Процесс управления по результатам

Введение
Процесс управления по результатам
Консультирование
Предпосылки консультирования
Процесс консультирования при управлении по результатам
Литература

Процесс управления по результатам

  Графическая иллюстрация модели управленческого консультирования может быть представлена в следующем виде:
Рис.1. Модель управленческого консультирования
Предпосылки консультирования
Структурные изменения и возросшее количество сделок по слиянию и поглощениям в условиях Кризиса-2008 привело к росту потребности в проведении качественных мероприятий по определению стратегии развития бизнеса, политики в области управления, маркетинга, финансов, новой организационной и финансовой структуры, документооборота, системы мотивации персонала.
Цели коммерческой деятельности могут быть различными: рост стоимости бизнеса, максимизация прибыли и пр. Следовательно, подходы к управлению также должны различаться. Часто для выбора подхода нужны помощь профессионалов с опытом проведения подобных работв области управления.
Консультирование в области управления имеет своей целью рост мобильности управленческой структуры, определения текущего и будущего положения компании, формирование предпосылок для достижения долгосрочных целей бизнеса, разработки кадровой стратегии.
У любой организационной структуры управления есть свои пределы роста. При достижении компанией определенной стадии развития ей необходима реорганизация. В зависимости от текущего состояния бизнеса реструктуризация может проходить в различных областях - юридическая структура компании, системы внутреннего управления, процедур и контроллинга, налогообложение, организационная структура, активы и финансовая структура.8.
К внешним консультантам обращаются в следующих случаях:
1. Стратегия в головах – весьма неэффективный инструмент управления компанией и частенько руководство понимает это, уже «набив шишек». Тогда и обращаются за помощью к консультантам, чтобы те, основываясь на представлениях клиента и собственном опыте, детально разработали, переложили на бумагу и предложили механизм доведения целей и задач до сведения сотрудников компании.
2. Быстро меняющееся внешнее окружение заставляет организации оперативно и в то же время, системно реагировать на малейшие изменения рынка. В условиях быстрого роста, выхода новых и агрессивных игроков, обостряющих конкурентную борьбу, руководители компаний понимают, какую ценность представляют консалтинговые услуги, направленные на решение актуальных задач.
3. Грамотная стратегия, во-первых, предусматривает различные сценарии развития внешней среды на обозначенный период. Во-вторых, четко описывает и регламентирует действия компании в случае изменения характера внешнего воздействия.
4. Стабильный рост означает то, что компания неплохо развивается и приносит прибыль в течение нескольких лет. В такой ситуации, как правило, есть возможность расширить бизнес и сделать его еще более устойчивым. Достичь данного результата помогают консультанты по стратегии, которые в этом случае часто привлекаются для поиска новых направлений и способов развития.
Кризисное положение возникает, когда менеджмент не способен самостоятельно справиться с проблемами и вывести организацию из «пике». Ситуация обязывает руководителей искать пути выхода из него, поэтому нередко за помощью обращаются к консультантам.
Времена, когда полное отсутствие конкуренции позволяло держаться на плаву компании даже после совершения крупных управленческих ошибок, прошли. Конкурентная борьба обостряется, требования ужесточаются, бизнес-инструменты затачиваются и становятся обязательным и необходимым оружием в борьбе за процветание - в лучшем и за выживание – в худшем случае9.
Основные рекомендации для проведения консультирования:10
1. Общемировая практика говорит, что представители среднего и крупного бизнеса тратят на стратегический консалтинг в среднем около 1% от годовой выручки. Не сложно определить, каких консультантов и какого уровня проект компания может себе позволить.
2. Перед тем как заказывать серьезный проект, часто есть возможность попросить консультантов провести экспресс мониторинг компании. Этот шаг имеет ряд значительных плюсов:
1. Позволит определить основные проблемы организации
2. Стоимость на порядок ниже крупного проекта по разработке стратегии
3. Позволит заказчикам проверить, каковы консультанты в работе и насколько качественным и полезным может быть ее результат
4. Позволит обеим сторонам более четко сформулировать техническое задание для крупного проекта
3. Целесообразно провести встречи с консультантами из нескольких компаний, прежде чем сделать окончательный выбор в пользу одной из них. Какая бы хорошая репутация и высокая известность не была у компании, уровень компетенции её штатных консультантов никогда не бывает одинаково высок, поэтому лучше перестраховаться.11
4. Прежде чем отказываться от услуг консультантов, имеет смысл пригласить их на встречу и послушать, что они готовы предложить.
Перед такой встречей консультанты обычно готовятся, просматривая доступную аналитику и прогнозы по отрасли заказчика. Это позволяет до встречи сформулировать предварительные мысли и гипотезы, которые заказчику могут быть весьма полезны.
Процесс консультирования при управлении по результатам
Внешние консультанты, как правило, разрабатывают для компании несколько сценариев развития (рис. 2). Сценарий как метод видения будущего представляет собой серию последовательных событий. С их помощью показывается, как желаемое или угрожающее состояние будущего развивается шаг за шагом из нынешнего12.
Рис.2. Описание работы консультанта
Но мало указать путь, необходимо обучить персонал правильно его проходить. Этому способствуют специальные программы обучения для высшего и среднего звеньев менеджеров. Все большую популярность в этом плане завоевывают деловые игры13. Сегодня они базируются в основном на компьютерных моделях, отражающих реальные закономерности развития и взаимозависимость между управленческими и производственными решениями предприятия и изменениями параметров рынка.
В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого человека. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои способности в достижении оговоренных результатов. Для более активного внедрения системы управления по результатам внешние консультанты привлекают к данному процессу внутренних консультантов. Последние выбираются из числа одаренных сотрудников.
Инициативный сотрудник - один из ценнейших ресурсов трудовой команды. В перспективе от каждого ее члена для достижения результатов еще в большей мере будут требоваться неординарные интеллектуальные, интуитивные и физические качества. Управление по результатам исходит из того, что каждый человек может развивать самостоятельно свои способности, независимо, на каком уровне организации он работает (рис. 3).
РРис.3. Управление по результатам.
Человек в процессе труда все больше переключается с непосредственного исполнения на управление. Сегодня его роль по большей части заключается в применении средств труда - машин, оборудования и разных инструментов - для переработки ресурсов в такую форму, которая соответствует намерениям и поставленным стратегическим целям. Рутинные процессы обработки выполняются машинами, а функции планирования и контроля остаются в сфере ответственности людей.
Их главные функции на предприятиях будущего можно представить так:
маркетинг и управление рынком при помощи положительного имиджа, автоматизация управления клиентскими отношениями, использование возможностей Интернета;
разработка новой продукции, НИОКР и изобретательская деятельность;
финансирование, привлечение инвесторов для реализации замыслов предприятия;
управление процессами развития предприятия и обучения персонала, переход к организации управления, основанной на временных командах.
Итак, базовые процессы предпринимательской деятельности автоматизируются. Для их обслуживания строятся постоянные организационные структуры. Отдельные работы реализуются в форме временных команд, часть из которых постепенно превращается в самостоятельные предприятия. Как можно больше услуг закупается со стороны. В процессе развития продукта и создания новой стоимости участвуют многие предприятия, границы между которыми постепенно стираются. Разрозненные хозяйственные операции превращаются в практически единые процессы логистики и маркетинга. Постоянные изменения окружения и внутрифирменной жизни требуют от персонала реализации таких способностей человека, как смелость, инициативность и гибкость. Способность к сотрудничеству, интенсивное пополнение знаний и здоровая любознательность ко всему новому становятся неотделимыми свойствами современных руководителей.
Ранее только высшее руководство понимало совокупность всего трудового процесса и его конечный результат. Сегодня в высокотехнологичном бизнесе это должен понимать каждый сотрудник компании. Он должен уметь анализировать ожидаемые ключевые результаты, процесс труда и собственное участие в нем. Для этого ему следует "развернуть" свое мышление: сначала определяются цели, которые хотят достичь, затем производится анализ исходной ситуации и рассматриваются способы их достижения.
Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают способы, с помощью которых их можно достичь. Процессное консультирование по результатам приводит к тому, что цели компании определены, а функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.