Товарная стратегия фирмы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Фирма как объект стратегического управления
1.1. Миссия и краткая характеристика организации
1.2. Анализ показателей деятельности ООО «ТК «Митко»
2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы
2.1. Характеристика рынка колбасных изделий
2.2. Анализ среды воздействия ООО «ТК «Митко»
2.3. Оценка конкурентоспособности ООО «ТК «Митко»
3. Разработка и обоснование товарной стратегии ООО «ТК «Митко»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Товарная стратегия фирмы

2. Анализ внешней и внутренней среды фирмы
2.1. Характеристика рынка колбасных изделий
Колбасные изделия это одна из составляющих рынка мясопродуктов.
Емкость российского рынка мясопродуктов равна 5,8 млн. тонн, т.е. около 40 кг на человека в год.
По данным на 2006 год емкость рынка колбасных изделий оценивалась в 1,7 млн. тонн это 11,65 кг на человека в год.
Таким образом, доля колбасных изделий в общем объеме потребления продуктов из мяса составляет 30%. На втором месте по уровню потребления стоит мясо и на третьем – полуфабрикаты. Остальную часть рынка занимает мясо птицы и изделий из него, консервы и субпродукты (рис. 5).

Рис. 5. Для емкости рынка колбасных изделий в общей емкости рынка потребления мясопродуктов
Уровень потребления мясопродуктов и соответственно емкость данного рынка напрямую зависит от уровня жизни населения. Исходя из того, что рекомендуемое Минздравом потребление мясных продуктов должно составлять 70 кг в год, то потенциальная возможность роста данного рынка составляет 75%, при повышении уровня жизни3.
Можно сказать, что на всероссийском рынке колбасных изделий прослеживается положительная тенденция: во-первых, за счет общего роста емкости рынка мясопродуктов, а во-вторых, за счет перераспределения потребления в сторону колбасных изделий и полуфабрикатов, спрос на которые неуклонно растет – жизнь в режиме non-stop не позволяет проводить много времени на кухне. Кроме того, в связи с увеличением доходов населения возможно перераспределение и внутри рынка колбас в сторону потребления более дорогих и более качественных.
Все вышесказанное справедливо и по отношению к «нашему» рынку – региональному (включает Свердловскую, Тюменскую, Курганскую, Челябинскую и Пермскую области).
Емкость данного рынка колбасных изделий равна 165324,9 тонн в год, это 9,7% от всего объема потребления России.
Следует отметить, что доля продаж колбасных изделий нашей фирмой в общероссийском формате составляет 0,2%, а в региональном 2,2%.
В Свердловской области, по данным Облкомстата, уровень потребления колбасных изделий с 2005 года по 2008 год вырос на 30гр в месяц на человека, это 360 г в год, т.е. тенденция к росту рынка мясопродуктов с ростом благосостояния подтверждается и на местном уровне. Но наряду с большими возможностями существуют и угрозы для роста рынка колбасных изделий из-за сильно развитого в нашем регионе птицепрома. Существует возможность, что изменение на рынке приведет к росту спроса на куриное мясо и изделий из него, что характерно для большинства стран мира. Быстрое в приготовлении, диетическое, дешевое, разнообразные полуфабрикаты, неподверженность болезням, может помочь ему занять и без того хорошее положение на региональном рынке.
Производители.
В 2007 году емкость рынка колбасных изделий составила 1,7 млн. тонн, из них 0,5 млн. тонн колбасных изделий было импортировано, что в общей структуре рынка составляет 29,4%, остальные 70,6% рынка или 1,2 млн. тонн колбасных были произведены в России и распределились между производителями следующим образом:
лидеры производства:
Черкизовский АПК – 320 тонн в сутки – 6,6 %
Царицынский МК – 300 тонн в сутки – 6,2%
МПЗ «Парнас» - 250 тонн в сутки – 5%
КампоМос – 200 тонн в сутки – 4%
Микоян – 180 тонн в сутки – 3,7 %
Омский МК – 150 тонн в сутки – 3%
остальные 42% рынка заполняют региональные, местные мясокомбинаты и цеха.
На региональном рынке (в данном случае рассматривается только Свердловская область) крупнейшим поставщиком из местных производителей является ЕМК, мощность которого оценивается в 200 тонн в сутки, реально же производится от 80 до 100 тонн в сутки. Мощность остальных производителей Свердловской области колеблется от 10 – 15 до 20% в сутки4.
Более точных данных по региону на котором работает наша компания, предоставлено быть не может в виду отсутствия.
Тенденция данного рынка такова, что, как мы видим из распределения по России рынке, четверть потребления обеспечивают 6 заводов, на оставшиеся 42% приходится огромное многообразие МПЗ, цехов, МПК и т.д. Опыт этих 6 предприятий позволяет выделить такой наиболее важный элемент успеха как интеграция основных звеньев мясной индустрии в рамках единых комплексных предприятий.
Одним из пионеров интеграции в отрасли стало АО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» (Москва), это и обеспечило ему лидирующее положение в отрасли
В дальнейшем ситуация в отрасли может развиться следующим образом: постепенная экспансия крупных производителей, сумевших обеспечить себе надежную собственную сырьевую базу, за счет покупки и получения контроля над местными производителями.
При этом потребители начнут обращать больше внимания на соотношение цены и качества продукции и требовать от производителей разнообразного ассортимента, который смогут обеспечить крупные производители или те, чьи технологии и уровень закупочного сырья позволят выдержать необходимое качество, что является более трудной задачей для мелких производителей.
Также сильное влияние на мясоперерабатывающую отрасль может оказать введение квоты на поставку импортного мяса.
В период с 1994 года по 2002 год произошло резкое сокращение поголовья скота и дефицит мяса отечественного производства, заставил многих производителей перейти на импортное сырье. Так, например, «Микоян» на 70% работает на импортном сырье, местный производитель ИП Черкашин на 3/5 использует импортное сырье. Такая же ситуация, в той или иной мере, сложилась и на других предприятиях. Исключение Омский мясокомбинат, который полностью работает на своем сырье.
Введение квот может создать дефицит сырья в отрасли и, как следствие, сокращение производства и повышение цен, но это так же может ускорить процесс создания АПК.
2.2. Анализ среды воздействия ООО «ТК «Митко»
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Проанализируем внешнюю среду ООО «ТК «Митко» (табл. 5)
Таблица 5
Угрозы и возможности внешней среды
Угрозы
Возможности
Наличие одного
Динамично растущий потребительский рынок
генерального поставщика
Не знание стратегии
Высокая емкость рынка
партнеров и конкурентов
Административные и
Есть ниши на рынке для входа с новыми товарами
политические изменения
Слабые поставщики
Рост рынка мясопродуктов
Угроза спада жизненного
Увеличение ассортимента за счет полуфабрикатов.
цикла существующих
заморозки и мяса птицы, мягкого масла, маргаринов
товаров и отсутствие
растущих товаров на замену
Увеличение объемов -
Перспективы по рынку сыра
ухудшение качества
Создание своей торговой марки по маслу
Организация новых точек сбыта на базах города и области
Региональные торговые представители на местах
Привлечение новых клиентов за счет сервисных услуг
Проведение рекламных компаний и продвижения: реклама
на радио и телевидении, промо-акции, выставки, введение бонусной системы, акция по витринам
Информационные технологии учета магазин-оптовик-
производитель
За счет поставщика выйти на производителя
Привлечение новых поставщиков-производителей
Обучение персонала продажам (за счет поставщика)
Подбор торгового персонала на местах
Увеличение кредиторской задолженности за счет
поставщиков
Уменьшение затрат на хранение за счет собственного
склада
Снижение банковских затрат
Анализ вложения денег
Улучшить условия хранения и транспортировки
Организовать собственное производство
Новые технологии по работе с клиентами СЕМ,
«внутренний клиент», процессный подход, управление качеством.
Новые формы продаж (вэн)
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (табл. 6)
Таблица 6
Сильные и слабые стороны внутренней среды
Сильные стороны
Слабые стороны
Товар, оптимальный по соотношению цена-качество
Инертность в принятии решений
Наличие рынка сбыта (сеть постоянных клиентов)
Не слышим друг друга
Оптимальное управление товарными остатками
Нет стратегий вывода на рынок новых товаров (сыр, масло)
Гибкая ценовая политика
Слабо представлены в сегменте рынка с доходами выше среднего
Высокая оборачиваемость товара
Не являемся дилерами производителей масла и сыра (не имеем прямых поставок)
Технологии по доставке и учету товара
Сужение ассортимента и товарных групп вместо расширения
Знание конкурентов
Нет информационного обмена между складом и офисом
Постоянный ассортимент на складе
Не умеем работать на падающем (по ценам) рынке (сыр, яйцо)
Хорошая кредитная история
Неудовлетворительные склады (по площади и температуре) – городской отдел
Наличие кредиторки в пределах договора
Слабое знание рынка потребителей
Стабильный рост продаж компании
Отсутствие системы мониторинга производителей по ценам, ассортименту и условиям работы
Знание сезонности продаж по товарам
Отсутствие группы развития по поставкам новых товаров
Хорошие нормальные отношения с крупными клиентами
Отсутствие контроля качества сыра и масла при приемке на склад
Широкий охват рынка
Не полностью доносим до конечного потребителя положительные качества продукции Парнас
Стабильность поставок
Отсутствие системы обучения торговых представителей и поддерживающих подразделений
Сплоченный коллектив-команда
Не полностью выполняются повышенные требования клиентов и не прогнозируются возможные сервисные функции
Нет текучки
Не изучается и не применяется опыт работы с конечными потребителями наших поставщиков
Хорошие коммуникации в коллективе
Знание запросов клиентов
Индивидуальный подход в сервисных услугах для клиентов
Репутация на рынке
SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам5.
SWOT-анализ - это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования.
Классический SWOT – анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения (табл. 7).
Таблица 7
SWOT-анализ ООО «ТК «Митко»
Сильные стороны
Кол.оценка
Слабые стороны
Кол.оценка
Стабильная положительная динамика продаж
7
Инертность в принятии решений
4
Хорошая кредитная история
6
Нет единой стратегии развития предприятия
9
Эксклюзивн. дистрибьюторы по колбасным изделиям
6
Нет единой ценовой политики
7
Широкая ассортиментная политика по группам товаров (сыр, колбаса, курица, масло)
8
Высокий уровень дебиторской задолженности
8
Наличие собственного производства
7
Низкий уровень рентабельности пред-я
7
Конкурентное преимущество по срокам реализации "ФД"
5
Текучесть кадров
7
Высокий уровень дистрибьюции
7
Нет системы мониторинга конкурентов
6
Индивидуальный подход в работе с клиентами
5
Отсутствие развития новых групп товаров
5
Мерчендайзинг товаров по Екатеринбургу
4
Нет бренда по ФД
6
Развитая сбытовая структура
7
Нет плана рекламных мероприятий, в т.ч. рекламные материалы
5
Низкие затраты на содержание помещений
4
Не знаем изменения предпочтений конечных покупателей
7
Возможность использования ресурсов родственных компаний
5
Нет единой корпоративной культуры (вкл этичное поведение)
7
Нет системного обучения персонала
5
Угрозы
Кол.оценка
Возможности
Кол.оценка
Усиление конкуренции
8
Работа с новыми клиентами
7
Зависимость от поставщика (дисциплина, внутренние изменения в компании)
5
Использование слабых сторон
конкурентов
8
Нестабильные отношения с Белоруссией
4
Привлечение новых товарных
групп, поставщиков
9
Усиление позиций местных производителей
7
Увеличение присутствия у
существующих клиентов
6
Приход федеральных сетей
9
Развитие собственной торговли
7
Усиление контроля со стороны гос-ва, увеличение штрафов, расходов, в т.ч. программное обеспечение
6
Увеличение компенсации за счет
поставщиков
5
Копирование нашего бизнеса, товаров - лидеров продаж др операторами
5
Целенаправленная агрессивная
политика по сырам, выделение
приоритетов
6
Рост цен на сырье
7
Оптимизация налогообложения,
банковских издержек
5
Исходя из экспертных оценок можно сделать вывод, что главной сильной сторной ООО «ТК «Митко» является широкая ассортиментная политика по основным группам товаров (8 баллов). Необходимо привлечение поставщиков по новым группам товаров, разработка ассортиментной политики предприятия.
Главной слабой сторной ООО «ТК «Митко» является отсутствие единой стратегии развития предприятия. Необходима разработка стратегии, единой цели предприятия.
Основной угрозой предприятия является приход федеральных сетей на региональный рынок, и как следствие, снижение рентабельности работы с сетями за счет тяжелых условий и федеральных цен. Необходимо переложить расходы на поставщиков.
Основной возможностью ООО «ТК «Митко» является привлечение новых товарных групп, поставщиков. Необходимо изучение спроса и ожиданий потребителей, проведение переговоров с поставщиками.
2.3. Оценка конкурентоспособности ООО «ТК «Митко»
ООО «ТК «Митко» поставляет гастрономические продукты питания (колбасные изделия, сыры, масло животное, мясорастительная консервация) в Свердловскую, Челябинскую, Курганскую, Пермскую, Тюменскую (включая ХМАО, ЯНАО) области. В Екатеринбурге уровень дистрибуции составляет 40,40% (365 клиентов) мы работаем с крупнейшими сетями «Кировский», «Купец», «Мегамарт», «Звездный», «Семь ключей» и т.д., общее количество обслуживаемых клиентов свыше 600.
Информация об основных видах деятельности в настоящее время.
Доля ООО «ТК «Митко» компании в 2007 г. на рынке г. Екатеринбурга и Свердловской области составила 7 % по колбасным изделиям, 3 % по сыру, 1 % по масложировой продукции. Ежемесячно компания отгружает более 50 тонн сыра, 300 тонн колбасных изделий, 10 тонн масложировой продукции.
В 2007 году по сравнению с 2006 годом рост отгрузок составил 38,67 %
Основные поставщики по колбасным изделиям: МПЗ «Парнас-М» г. С.- Пб., МПЗ «КампоМос» г. Москва, МПЗ «Инко-Фуд» Белоруссия г. Брест.
Основные поставщики по сырам: 7 заводов Алтайского края, 1 завод республика Башкортостан, 2 завода республика Татарстан, «РичАрт» импортные сыры г. Москва.
Основные поставщики по маслу: «Кошкинский МСЗ», «Туймазинский Молокозавод», «ПроУралТорг» г. Екатеринбург.
Основные поставщики по мясорастительной консервации: «КТК» г. Екатеринбург, МПЗ «Парнас-М» г. СПб.
Планы по основной деятельности (объемы выпуска, ассортимент, проч.)
В период с Июля по Декабрь 2008 года ТК «Митко» планируется:
- увеличить уровень дистрибуции в г. Екатеринбурге до 50%
- увеличить общее количество обслуживаемых клиентов до 700.
- увеличить объем отгрузки во втором полугодии 2008 года на 19,5% в третьем квартале и на 22,5% в четвертом.
Позитивные и негативные тенденции на рынке.
Негативные: Снижение покупательской способности населения, введение квот, болезни скота и общий уровень мировой инфляции - увеличение стоимости сырья и продукции.
Недостаточная правительственная поддержка сельского хозяйства.
Положительные: Развитие оптовой и розничной торговли, государственные программы развития.
Рассмотрим основных конкурентов компании (табл. 8)
Таблица 8
Основные конкуренты ООО «ТК «Митко»
Производители
Преимущества
Недостатки
Доля
Колбасные изделия:
Черкизово
Федеральный производитель, широкая ассортиментная и ценовая линейка, рекламная активность, филиал в Екатеринбурге.
Общая федеральная политика, низкая активность на локальном рынке.
1-3% в Екатеринбурге
Микоян
Федеральный производитель, широкая ассортиментная и ценовая линейка, рекламная активность.
Общая федеральная политика, низкая активность на локальном рынке.
1-3% в Екатеринбурге
ЕМК
Местный производитель, высокая лояльность среди потребителей в Екатеринбурге.
Отсутствие политики продвижения товара, нестабильность поставщика.
50-60% в Екатеринбурге
Сыры:
Сыробогатов
Длительный срок работы на рынке, известность марки, широкий ассортимент.
20-30%
Интерком
Активная региональная политика.
Узкое направление – импортные сыры, работа только с оптом и регионами.
15-20%
Солди
Длительный срок работы на рынке, широкий ассортимент.
Работа только с оптом.
15-20%
Масло
Маслодел
Длительный срок работы на рынке, известность марки, широкий ассортимент.
50-60%
Ирбитский молокозавод
Длительный срок работы на рынке, известность марки, широкий ассортимент.
10-20%
ООО «ТК «Митко» благодаря постоянному развитию и модернизации технологических процессов и оборудования предприятие прочно удерживает свои позиции в ряду аналогичных предприятий пищевой промышленности.
Качество продукции предприятия признано не только авторитетными специалистами в регионе, но и в соседних регионах России. Благодаря этому существенная доля услуг и продукции предприятия по производству мясных продуктов предоставляется в соседние регионы.
3. Разработка и обоснование товарной стратегии ООО «ТК «Митко»
Прежде чем выдвинуть предложения по улучшению. конкурентоспособности на рынке ООО «ТК «Митко», необходимо отметить тот факт, что предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия: продукция предприятия занимает устойчивое положение на рынке г. Екатиренбурга и Свердловской области, знакома на прочих рынках, к ней сложилось у покупателей и партнеров устойчивое благоприятное отношение, а так же к самой организации в целом.