Стратегическое управление компанией ( на примере конкретной организации)( любой организации)

Введение
1. Сущность стратегического управления компанией
2. Общая характеристика
3. Анализ безубыточности
4. Финансовый анализ
5. Оценка ресурсного потенциала
6. Описание внешней среды с разработкой стратегии
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Стратегическое управление компанией ( на примере конкретной организации)( любой организации)

406196
541594
676993
Прибыль
-106023
18835
143691
268549
393406
518263
График безубыточности представлен на рис. 12.
Рис. 12. График безубыточности
На рис. 12 отражены постоянные затраты, переменные затраты, суммарные затраты, а также выручка и прибыль ЗАО ГК «Астория» при разных уровнях загрузки номерного фонда. Таким образом, потребуется загрузка номерного фонда в пределах от 5% до 10% для покрытия постоянных затрат. Проведенные расчеты показали, что точное значение точки безубыточности – загрузка номерного фонда на 6%.
4. Финансовый анализ организации
Целесообразно сравнить изменение основных производственных фондов с изменениями результатов деятельности ЗАО ГК «Астория» (табл. 11).
Таблица 11
Показатели, характеризующие основные производственные фонды (ОПФ) ЗАО ГК «Астория»
№ п/п
Показатели
2006
2007
2008
Изменение 2008/2007
Изменение 2008/2006
+/-
Коэффициент роста = П2008/П20072
+/-
Коэффициент роста = П2008/П2006
1.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
301657
301905
302350
445
100,2
693
100,2
2.
Выручка от реализации товаров и услуг, руб.
1058998
1062382
1064188
1806
100,2
5190
100,5
3.
Амортизация, тыс.руб.
43853
49708
50940
1232
102,5
7087
116,2
4.
Коэффициент выбытия = ОПФ выбывшие / ОПФ начало года
0,0002
0,0005
0,0001
-0,0004
х
-0,0001
х
5.
Коэффициент обновления = ОПФ введенные /ОПФ конец года
0,0005
0,0008
0,0015
0,0007
х
0,001
х
6.
Фондоотдача = Выручка / Стоимость ОПФ
3,511
3,519
3,520
0,001
х
0,009
х
7.
Фондоемкость = Стоимость ОПФ / Выручка
0,285
0,284
0,284
0,246
х
-0,001
х
Как видно, в 2008 году произошел рост стоимости основных производственных фондов на 445 тыс. руб., что выше, чем в 2007 году, совокупный прирост за 2006-2008 годы составил 693 тыс. руб. При этом нужно отметить, что снизился коэффициент выбытия и вырос коэффициент обновления, что позволяет говорить о том, что в гостинице происходит постоянное обновление производственных фондов – поступление превышает выбытие. Отмечен рост фондоотдачи и фондоемкости (обратная фондоотдаче величина), что является положительной динамикой развития гостиницы.
Балансовый отчет ЗАО ГК «Астория» представлен в табл. 12.
Таблица 12
Балансовый отчет ЗАО ГК «Астория», тыс. руб.
Актив
Сумма
Пассив
Сумма
2007
2008
2007
2008
Денежные средства
24561
13210
Кредиторская задолженность
136510
154568
Краткосрочные финансовые вложения
29430
15421
Краткосрочная задолженность перед банком
29007
32569
Дебиторская задолженность
42851
58321
Итого: текущие и долгосрочные обязательства
165517
187137
Материально-технические запасы
65210
49645
Уставный капитал
35000
35000
Итого: оборотный капитал
162052
136597
Нераспределенная прибыль
277000
230370
Нематериальные активы
13560
13560
Итого: собственный капитал
312000
265370
Основные средства
301905
302350
ПАССИВ
477517
452507
Итого: внеоборотный капитал
315465
315910
АКТИВ
477517
452507
Проведем финансовый анализ ЗАО ГК «Астория». Расчет коэффициентов и их значения представлены в таблице 13.
Таблица 13
Показатели, характеризующие финансовое состояние ЗАО ГК «Астория»
№ п/п
Показатель
2007
2008
Изменение 2008/2007
+/-
%
1
Коэффициент ликвидности = Оборотный капитал/ Краткосрочные обязательства
5,587
4,194
-1,393
75,07
2
Коэффициент быстрой ликвидности = (Оборотный капитал – Запасы)/ Краткосрочные обязательства
3,339
2,670
-0,669
79,97
3
Коэффициент левериджа 1 = Суммарные обязательства/ Полные активы
0,414
0,414
0,000
100,00
4
Коэффициент левериджа 2 = Доход до уплаты процентов и налогов/ Выплачиваемые по обязательствам проценты
2,127
2,057
-0,070
96,70
5
Коэффициент левериджа 3 = Доступный для уплаты постоянных платежей доход/ Постоянные платежи
3,971
3,973
0,002
100,05
Продолжение табл. 13
6
Коэффициент оборачиваемости запасов = Объем продаж/ Объем запасов
16,292
21,436
5,144
131,58
7
Среднее время собирания денег = Дебиторская задолженность/ Объем продаж в день
0,00011
0,00015
0,00004
135,87
8
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов = Объем продаж/ Величина внеоборотных активов
3,368
3,369
0,001
100,03
9
Коэффициент оборачиваемости полных активов = Объем продаж/ Величина полных активов
2,225
2,352
0,127
105,71
10
Коэффициент прибыльности = Чистый доход/ Объем продаж
0,121
0,120
-0,001
99,15
11
Коэффициент оценки 1 = Цена/ Доход
3,15
3,06
-0,09
97,14
12
Коэффициент оценки 2 = Рыночная стоимость / Бухгалтерская стоимость
2,32
2,18
-0,14
93,97
Можно говорить о том, что ЗАО ГК «Астория» эффективно функционирует, ее финансовое положение в 2008 году стабильно, несмотря на кризис и снижение коэффициентов ликвидности и быстрой ликвидности. Несмотря на снижение коэффициентов ликвидности, они находятся в допустимых пределах. Коэффициент левериджа 1 < 0,5, что позволяет говорить о том, что каждый рубль обязательств покрывается 2,4 рублями активов. Коэффициент левериджа 2 >1, что позволяет говорить о способности предприятия уплачивать проценты. Коэффициент левериджа 3 позволяет говорить о том, что ЗАО ГК «Астория» способно покрывать свои постоянные затраты, при этом в 2008 году произошел рост показателя. Коэффициент оборачиваемости запасов вырос в 2008 году под влиянием одновременного роста выручки и снижения запасов. Выросло среднее время собирания денег, что обусловлено ростом дебиторской задолженности (темп ее роста оказался выше темпа роста выручки). Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов вырос, что обусловлено ростом выручки, темп роста которой превысил рост внеоборотных активов. Коэффициент оборачиваемости полных активов также вырос по причине роста объема продаж, тем роста которого оказался выше тема роста полных активов. Указанные тенденции свидетельствуют о стабильном финансовом состоянии ЗАО ГК «Астория».
Коэффициент прибыльности незначительно снизился, что обусловлено ростом затрат, которые привели к снижению чистой прибыли. Также нужно отметить, что снизились коэффициенты оценки 1 и 2, что обусловлено влиянием кризиса, ростом затрат и снижением стоимости недвижимости (основной вклад в бухгалтерскую стоимость делается именно за счет недвижимости).
5. Оценка ресурсного потенциала гостиницы
Проведем анализ кадрового состава ЗАО ГК «Астория» (табл. 14).
Таблица 14
Анализ состава и движения кадров ЗАО ГК «Астория»
Показатель
1 января 2008 года
1января 2009 года
Чел.
Доля, %
Чел.
Доля, %
1.Численность работающих, всего:
635
100
650
100
в том числе:
 
 
 
 
-административно-управленческий персонал;
154
24,3
158
24,3
- производственный и обслуживающий персонал
449
70,7
457
70,3
-вспомогательный персонал
32
5,0
35
5,4
2. Категории по образованию:
 
 
 
 
-с высшим образованием
307
48,3
310
47,7
-со средне специальным образованием
308
48,5
322
49,5
- со средним образованием
20
3,1
18
2,8
3. Категории по возрасту:
 
 
 
 
-до 30 лет
118
18,6
123
18,9
-от 30 до 40 лет
261
41,1
267
41,1
-от 40 до 50 лет
228
35,9
231
35,5
-свыше 50 лет
28
4,4
29
4,5
4. Принято работников:
12
1,9
24
3,7
5. Выбыло работников, всего:
9
1,4
9
1,4
в том числе:
 
 
 
 
-по собственному желанию
9
1,4
9
1,4
-за нарушение трудовой дисциплины
0,0
0,0
- по сокращению штатов
0,0
0,0
6.Пол
 
 
 
 
- женский
422
66
428
66
- мужской
213
34
222
34
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
наибольшее количество сотрудников приходится на производственный и обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами. При этом 46,5% персонала компании имеют высшее образование, 53,3% - среднее специальное (или незаконченное высшее), 2,8% - среднее. Как видно, компании свойственна ситуация, типичная для всех предприятий гостиничного бизнеса, однако, в отеле 5* предъявляются повышенные требования к образованию персонала;
18,9% сотрудников моложе 30 лет, 41,1% - в возрасте от 30 до 40 лет, 35,5% - от 40 до 50 лет, 4,5% - свыше 50. Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в компании, когда молодость сочетается с опытом. Штат преимущественно женский (66%);
текучесть низка (из таблицы видно, что она составляет 1,4% - уровень оплаты труда выше среднерыночного на 10-15%, предлагается расширенный социальный пакет (например, ДМС, возможность получения путевок к санатории по льготной стоимости и др.), кроме того, работа в гостиницах уровня 5* считается престижной, в коллективе сложился благоприятный моральный климат), что присуще всем предприятиям гостиничного бизнеса высшего ценового сегмента. В 2007 году было уволено 9 сотрудников по собственному желанию. В это же время на их место были приняты новые сотрудники и три дополнительных горничных. В 2008 году 9 сотрудников ушли по собственному желанию. На места ушедших сотрудников были приняты новые, а также еще 15 новых сотрудников.
В таблице 15 отражен анализ движения персонала ЗАО ГК «Астория».
Таблица 15
Анализ движения персонала ЗАО ГК «Астория»
№ п/п
Показатель
2006
2007
2008
1
Численность персонала, чел.
623
635
650
2
Принято на предприятие, чел.
20
12
24
3
Выбыло с предприятия, чел.
12
9
9
4
Коэффициент текучести
0,019
0,014
0,014
5
Коэффициент оборачиваемости по приему
0,032
0,019
0,037
6
Коэффициент устойчивости кадров
1,013
1,019
1,024
7
Коэффициент замещения
0,013
0,005
0,023
При расчете использовались следующие формулы:
коэффициент текучести: , (3)
коэффициент оборачиваемости по приему: , (4)
коэффициент устойчивости кадров: , (5)
коэффициент замещения: , (6)
где Nвыб – количество выбывших; Nпр – количество принятых; N – общая численность персонала.
Как видно, рост численности персонала сопровождался снижением уровня текучести. Коэффициент оборачиваемости по приему вырос после снижения в 2007 году, что обусловлено развитием ЗАО ГК «Астория» под влиянием развития самого гостиничного рынка, при этом кризис начал сказываться только во второй половине 2008 года.
Отмечено увеличение коэффициента устойчивости, что означает стабилизацию кадрового состава. При этом налицо постоянный прирост численности персонала увеличение в 2008 году превышения количества принятых над количеством уволенных – предприятие развивается, но рост численности персонала стабилизируется. Важно отметить, что несмотря на кризис, не проводилось сокращение персонала ЗАО ГК «Астория», однако, произошло его перераспределение в ресторанах – для сохранения персонала часть сотрудников, загрузка которых снизилась, была переведена с более низкие должности (с их согласия) (перераспределение персонала между ресторанами и их подразделениями).
Проанализируем организацию маркетинга в ЗАО ГК «Астория». В ЗАО ГК «Астория» существуют две службы продаж и маркетинга. Состав отделов маркетинга и продаж идентичен. Требования к персоналу и выполняемые им функции представлены в табл. 16.
Таблица 16
Квалификационная матрица для служб маркетинга и продаж ЗАО ГК «Астория»
Должность
Требования
Функции
Количество сотрудников, Астория»
Количество сотрудников, «Англетер»
Начальник отдела маркетинга
Возраст - от 23 до 35 лет. Высшее (маркетинг или менеджмент). Опыт работы от 3 лет в сфере продаж или маркетинга. Хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга и продаж. Умение работать в команде, обучаемость, аналитические способности, внимательность, ответственность, знание английского языка
Разработка маркетинговой стратегии гостиницы. Разработка рекламной стратеги. Работа с ключевыми корпоративными клиентами. Организация и контроль работы отдела. Взаимодействие с руководителями по вертикали и горизонтали.
1
1
Менеджер по маркетингу
Возраст – от 23 лет. Пол – мужской или женский. Высшее образование в сфере маркетинга (желательно профильный вуз в сфере гостиничного бизнеса). Опыт работы от 3 лет в маркетинге. Умение работать в команде, обучаемость, ответственность, знание английского языка. Аналитические способности. Умение работать с большим массивом информации
Анализ внутренней информации. Анализ конкурентов и рынка. Проведение опросов клиентов при участии исследовательских компаний. Участие в разработке рекламной кампании. Анализ клиентской базы, разработка акций по стимулированию продаж
3
2
Продолжение табл. 16
Менеджер по продажам
Возраст – от 25 лет. Пол – мужской или женский. Высшее образование в сфере управления или гостиничный / туристический бизнес + тренинги личных продаж. Опыт работы от 3 лет в сфер продаж услуг (турфирмы или гостиницы). Умение проводить переговоры, подготавливать договоры. Коммуникабельность. Желательно наличие автомобиля
Работа с корпоративными клиентами и турфирмами, обратившимися в гостиницу, привлечение новых корпоративных клиентов и турфирм. Подготовка и рассылка коммерческих предложений. Организация продаж услуг конференц-залов.
12
5
PR-менеджер
Возраст – от 25 лет. Пол – мужской или женский. Высшее образование в сфере PR и коммуникаций. Опыт работы от 3 лет в сфере PR в индустрии гостеприимства. Умение работать в команде, обучаемость, ответственность, знание английского языка. Опыт работы с СМИ (желательно наличие связей), с рекламными агентствами, опыт организации участия в выставках
Выполнение пресс-функции. Организация внутреннего и внешнего PR. Работа со СМИ. Организация участия в выставках. Обеспечение гостиницы сувенирной продукцией и рекламными материалами. Организация участия руководства гостиницы в конференциях, круглых столах, семинарах и др. Контроль работы сайта
3
2
Итого
19
10
Структура служб маркетинга и продаж ЗАО ГК «Астория» представлена на рис. 13. Таким образом, можно говорить о том, что в рамках одной службы объединены и маркетинг, и продажи, что не является положительным моментом, т.к. произошло объединение смежных функций. При этом в составе служб нет рекламной функции, вернее, она выполняется частично менеджерами по маркетингу, частично PR-менеджерами.
Рис. 13. Структура служб продаж и маркетинга ЗАО ГК «Астория»
В 2008 году уделялось большое внимание повышению качества обслуживания, а именно поиску резервов для его повышения. Для этого были проведены исследования путем опроса и наблюдения. Всего на марктинговые исследования в 2008 году было выделено 240 тыс. руб., что однако, очень мало (всего 0,03% от выручки). Из этого можно сделать вывод о том, что в гостинице мало внимания уделяется проведению первичных исследований, т.к. необходимо проводить опросы регулярно, чтобы «держать» руку на пульсе рынка, а опросы должны касаться не только исследования клиентов гостиницы, но и гостиниц-конкурентов.
Также важно отметить, что основной упор в марктетинговой деятельности делается на внутреннюю аналитику, а также данные приобретается у исследовательских компаний. На это в 2008 году было выделено 150 тыс. руб.
В табл. 17 представим выявленные разрывы в организации маркетинговой, рекламной и сбытовой функций ЗАО ГК «Астория».
Таблица 17
Разрывы в структуре организации маркетинга ЗАО ГК «Астория»
Разрыв
Негативные последствия
Начальник службы гостиницы «Астория» не имеет существенного опыты в сфере продаж
Низкая эффективность продаж. Продажам уделяется меньше внимания, чем маркетингу и PR
Первичные исследования в ЗАО ГК «Астория» проводятся с привлечением сторонних компаний
Большие затраты на проведение исследований. Использование преимущественно вторичных данных, не проводится мониторинг конкурентов с точки зрения метода «таинственного покупателя». Не используется размещение на сайте голосований и гостевой книги для сбора отзывов и мнений клиентов
Концентрация преимущественно на внутренней аналитике
Внешняя аналитика осуществляется пассивно, не ведется целенаправленный и регулярный сбор информации. Не ведется мониторинг профильных сайтов
Нет четко выделенной рекламной функции в ЗАО ГК «Астория». Ее выполняют менеджеры по маркетингу и PR-менеджеры
Низкая эффективность рекламы, поздние сроки разработки рекламных кампаний на будущий год (не раньше декабря предыдущего года)
Продажи в ЗАО ГК «Астория» ведутся пассивно, не осуществляется активная работа по привлечению клиентов
Менеджеры не ведут активных продаж, работают преимущественно с обратившимися клиентами, а также с существующими клиентами. Осуществляется рассылка коммерческих предложений только по Москве и Московской области
Таким образом, требуется совершенствование маркетинговой деятельности ЗАО ГК «Астория». Должны быть охвачены все направления маркетинговой деятельности, включая контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. С этой целью необходимо разработать мероприятия по совершенствованию структуры отдела маркетинга и его деятельности. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности гостиницы, выявленные в ходе проведенного анализа.
6. Описание внешней среды ЗАО ГК «Астория» с разработкой стратегии
Дадим краткую характеристику внешней среде, в которой функционирует ЗАО ГК «Астория». По данным Петростата, в 2008 году в городе было оказано услуг по размещению граждан (услуги гостиниц и аналогичных средств размещения) на сумму свыше 9,8 млрд. руб. При этом рост данного показателя составил 5,4% [17]. В 2008 году Петербург посетили 4,2 млн. туристов, что на 14% ниже прогнозируемого значения. В 2009-2010 годах ожидается снижение туристического потока на 20-30%. Для Санкт-Петербурга при распределении потоков в течение года характерна выраженная сезонность. До кризиса среднегодовая заполняемость гостиниц в Санкт-Петербурге составляла 63%. Начиная с декабря 2008 года наблюдается снижение заполняемости отелей на 10 -20%. По прогнозам, среднегодовая заполняемость гостиниц в 2009 году составит порядка 40-50% [15].
Гостиницы в связи с кризисом вынуждены не финансировать обслуживание свободного номерного фонда. Например, в гостинице «Европа» сейчас закрыты два верхних этажа, так как нет спроса. Однако, ожидается, что отельеры будут до последнего держать цену, жертвуя загрузкой.
Как показывает анализ, большинство гостиниц расположено в исторической центральной части Санкт-Петербурга (рис. 14) [18].
Рис. 14. Распределение гостиниц по районам Санкт-Петербурга
Распределение номерного фонда представлено на рис. 15 [18].
Рис. 15. Распределение номерного фонда гостиниц по районам Санкт-Петербурга
В Центральном, Адмиралтейском, Петроградском и Василеостровском районах сосредоточено 255 гостиниц, что составляет около 70% общего числа средств размещения. Большая доля всего городского номерного фонда также приходится на исторический центр Санкт-Петербурга.
В Центральном, Адмиралтейском, Василеостровском районах размещается 10 860 номеров, что составляет почти 52% общегородского номерного фонда. Распределение гостиниц с номерным фондом не менее 50 номеров по категориям представлено на рис. 16 [18].
Рис. 16. Распределение общего числа гостиниц 50 и более номеров по категориям классности
Как видно, наибольшая доля приходится на отели категории «три звезды» – 45%. За ними следуют гостиницы эконом-класса – 31%, «четыре звезды» – 14% и «пять звезд» – 10%. Недостаток гостиниц и, соответственно, номерного фонда больше всего ощущается в сегменте «три» и «четыре звезды», которые предоставляют комфортные условия проживания по доступным ценам.
Уровень цен в гостиницах Санкт-Петербурга не постоянен и зависит от сезонности. Летом наблюдается пик цен, обеспечиваемый повышенным спросом. Цены по сравнению с низким сезоном увеличиваются на 20-40%. В 2008 году наблюдался рост цен в отелях всех сегментов. Наибольшим он стал в пятизвездочных гостиницах – порядка 15-20%. В гостиницах уровня 4 звезды рост составил 6-8%, 3 звезды – 4-5%. В среднем, цена за номер в гостинице уровня 4-5 звезд в 2008 году составила 9 800-18 500 руб./номер/сутки, уровня 3 звезды – 5450 руб./номер/сутки [16].
В 2008 году рост цен на услуги гостиниц составил 10-15%. В 2009 году ожидается снижение цен на размещение в гостиницах. При этом наибольшее снижение цен будет наблюдаться в разрезе гостиниц высокой категории (4* и 5*) – 20-30%. Снижение цен в сегменте гостиниц 3* будет менее значительным – 5-10% [15].