Анализ системы управления ООО "Ашан"

Оглавление
Введение
1. Характеристика группы компаний «Ашан»
2. Анализ внешней среды организации
3. Анализ внутренней среды Ашан ТРЦ Мега Парнас
4. Миссия и цели организации
5. Проектирование структуры управления организации
6. Разработка концепции организационной культуры организации
7. Мотивация труда Ашан ТРЦ Мега Парнас
Заключение
Список литературы

Анализ системы управления ООО "Ашан"

Факторы
Факторы
1
Рост или снижение рождаемости
1
Появление новых информационных технологий
Сценарии
Сценарии
1
Рост рождаемости оказывает влияние на увеличение потребности в продукции предприятия (и наоборот)
1
Появление новых информационных технологий влияет на развитие торговых мощностей предприятия
Для того, чтобы разработать стратегию поведения организации, проводят SWOT - анализ, который позволяет выявить, как изменения внешних факторов соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Для этого строится матрица SWOT (таблица 3).
Таблица 3
SWOT - анализ Ашан ТРЦ Мега Парнас
Возможности:
Установление хороших отношений с руководством региона, с местными руководителями и общественностью,
Создание авторитета среди потребителей региона, вникание в их нужды, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха персонала
Угрозы:
Появление новых конкурентов,
Низкая платежеспособность населения и возможное падение спроса
Сильные стороны:
Большой опыт работы на рынке,
Умелый, не только на основе личных симпатий и отношений, подбор кадров в регионе, воспитание кадров
Ведение курса на прогрессивные преобразования способствование профессиональному росту,
Деловая и общественная активность,
Поле СИВ
Использование деловой и общественной активности для установления хороших отношений с властными структурами
Поле СИУ
Использование качества обслуживания, новых технологий, расширенного ассортимента для преодоления конкуренции
Слабые стороны:
Большие производственные издержки в связи с поставкой импортного оборудования.
Недостаточно эффективная маркетинговая стратегия
Поле СЛВ
Разработка эффективной маркетинговой стратегии
Поле СЛУ
Недостаточно эффективная маркетинговая стратегия грозит появлению новых конкурентов
Таким образом, анализ внешней среды организации показал, что в Ашан ТРЦ Мега Парнас сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.
Проведенный SWOT-анализ показал, что сильными сторонами организации являются: достаточно большой опыт работы на рынке, широкий ассортимент продукции, высокая рентабельность
К слабым сторонам организации относятся большие производственные издержки в связи с поставкой импортного оборудования, а также недостаточно эффективная маркетинговая стратегия.
К возможным угрозам со стороны внешней среды можно отнести появление новых конкурентов; низкую платежеспособность населения и возможное падение спроса.
Потенциальными возможностями организации являются установление хороших отношений с руководством региона и общественностью; учет нужд, улучшение условий работы, зарплаты, отдыха.
3. Анализ внутренней среды Ашан ТРЦ Мега Парнас
Под внутренней средой организации понимается хозяйственный организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности этого предприятия.5
Иными словами, внутренняя среда – это совокупность факторов (функциональных компонентов), которые обеспечивают функционирование организации.6
Таблица 4
Анализ внутренней среды Ашан ТРЦ Мега Парнас
Функциональная подсистема
Роль в безнес-процессе
Характеристика функций
Организационная структура
Устанавливает четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями организации
Распределяет права и обязанности между подразделениями
Миссия, цели и задачи
Детализация и конкретизация действия персонала организации при помощи целей и задач
Разрабатывают направления развития организации
Деловая стратегия
Разработка мер на усиление конкурентоспособности, реагирование на внешние изменения, решение специфических вопросов, проблем организации, решение вопросов сегментации и дифференциации
Разрабатывает маркетинговую стратегию организации
4. Миссия и цели организации
Миссия и цели являются перспективными ориентирами развития организации. К сожалению, до сих пор во многих российских организациях отсутствует ясная миссия, или порой она выражается в получении прибыли. Но современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической, видением их реализации. Миссия не только определяет смысл существования организации, но и позволяет выделить ее среди других организаций, согласовать интересы всех заинтересованных групп, способствовать формированию корпоративного духа, четко формулируя корпоративные ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития в будущем.7
Миссия Ашан - продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому числу покупателей.
Но миссия является лишь базой формулирования долгосрочных целей стратегии, установления приоритетов и направленности перспективного развития.
Цель – это желаемое конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли – главная цель деловой организации, достижение которой означает, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.8
Построим дерево целей для Ашан ТРЦ Мега Парнас (рис. 2).
0 уровень
Миссия
Продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому числу покупателей
(главная цель)
Важные
цели
1 уровень
Обеспечение стабильно высокого уровня продаж
Развитие клиентоориентированного подхода к ведению бизнеса Ашан
Управление производственным процессом
2 уровень
Промежуточные цели
Обеспечение бесперебойных поставок продовольственных и потребительских товаров в сети гипермаркетов
Организация технологической поддержки и качественного сервиса
Контроль за стабильно высоким качеством поставляемых товаров
3 уровень
Низшие цели
Своевременная закупка товаров и поддержка ассортимента лучших мировых производителей, включающего более 10000 наименований
Подбор квалифицированных сотрудников
Регулярная проверка производственного процесса
И т.д.
Рис. 2. Дерево целей Ашан ТРЦ Мега Парнас
План дальнейшего развития предприятия Ашан ТРЦ Мега Парнас предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе.
5. Проектирование структуры управления организации
В процессе выделения структурных звеньев подразделения и определения перечня необходимых должностей следует предусмотреть реализацию всех функций управленческой и производственной деятельности в разрезе функциональных стратегий. Для этого рекомендуется использовать методологию структурно-функционального моделирования.
При разработке организационной структуры сначала конкретизируются функции управления и обеспечения производственной деятельности, а затем производится их закрепление за структурными звеньями. Это позволяет обеспечить реализацию всех функций и четко разграничить направления деятельности, задачи и полномочия каждого структурного звена.
Персонал. После конкретизации всех функций составляется перечень всех видов работ, выполняемых в процессе торговли. Затем в соответствии с проектом организационной структуры подразделения по производственной деятельности осуществляется закрепление профессиональных обязанностей за определенными должностями и, исходя из объема работ, рассчитывается необходимая численность персонала.
Маркетинг. Разработка стратегии осуществляется по элементам: продукт, цена, продвижение на рынке и стимулирование продаж. Рассматривается необходимость изменений в ассортименте представленной продукции, вносятся коррективы в ценовую политику, разрабатываются методы продвижения товара на рынке и методы стимулирования продаж. При необходимости вносятся изменения в работу с поставщиками и покупателями.
Логистика. В данной стратегии должны быть подробным образом рассмотрены:
организация снабжения продовольственными и потребительскими товарами (производится выбор поставщиков с наиболее привлекательными условиями оплаты и поставки, приемлемыми ценами, определяется потребность в товарах, устанавливается норматив запасов и т. д.);
поиск новых возможностей продажи товаров, путем различныз акций, а также производства пилотных партий продуктов для проведения дегустаций с целью демонстрации качества и характеристик товаров покупателям;
организация контроля качества поставляемых товаров, а также разработка методик контроля качества совместно с производителями, для оптимального соответствия требованиям качества.
Таким образом, предлагаемые методические подходы базируются на теории современного менеджмента, методологии системного анализа и структурно-функционального моделирования.
На рисунке 3 представлена организационная структура Ашан ТРЦ Мега Парнас.
Рис.3. Организационная структура управления Ашан ТРЦ Мега Парнас
Совет директоров занимается координацией работы исполнительного органа – генерального директора.
Генеральный директор следит за исполнение распоряжений, приказов, устанавливает нормы, правила работы торгового предприятия, заключает договора с поставщиками, координирует работу всех филиалов фирмы.
Директор по сбыту продукции контролирует работу сбытового отдела.
Директор по маркетингу координирует работу маркетингового отдела, который занимается анализом рыночной ситуации, разработкой рекламных компаний, позиционированием товара на рынке, поиском новых потребителей, разработкой различных инноваций в деятельности Ашан ТРЦ Мега Парнас.
Главный бухгалтер производит выплату заработной платы, производит начисления, составляет отчет по финансовой деятельности, обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности, мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.
Директор по снабжению возглавляет отдел снабжения, в обязанности которого входит организация своевременной поставки товаров со склада в аптеку.
Таким образом, действующая организационная структура в Ашан ТРЦ Мега Парнас - линейно-функциональная.
Ашан ТРЦ Мега Парнас имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.
Управленческая система в Ашан ТРЦ Мега Парнас характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора и директоров отделов), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.
6. Разработка концепции организационной культуры организации
Организационная культура – совокупность коллективно разделяемых ценностей, взглядов, норм поведения в организации.
Компания в своем развитии прошла полный производственный цикл:
подготовка к продажам и апробация товара (первая – вторая стадии);
завоевание рынка (третья стадия);
выбор клиентов и совершенствование работы с ними (четвертая – пятая стадии).
На первой – второй стадиях развития организации основным фактором, определяющим ее имидж, было качество продукции. Целью организации было создание у потребителя образа надежного и обязательного партнера. По степени значимости эти факторы таковы:
качество продукции;
привлекательные цены;
скорость исполнения заказов;
удобное месторасположение;
ассортимент продукции;
часы работы.
На первой – второй стадиях развития Ашан ТРЦ Мега Парнас (подготовка к продаже и апробирование товара) происходит формирование следующих норм поведения персонала (таблица 5).
Таблица 5
Формирование норм поведения персонала на первой – второй стадии развития организации
«Ты не должен!» (запрещающие нормы)
«Ты должен!» (обязывающие нормы)
«Тебе надо бы…» (рекомендующие нормы
1. «Нельзя работать плохо!»
«Качество продукции должно быть высоким»
«Думай, как повышать качество»
2. «Не гонись за ценой!»
«Изучай цены конкурентов»
«Клиент всегда должен уйти с покупкой»
3. «Не обещай невыполнимых сроков»
2. «Успевай в срок»
3. «Будь готов к сверхурочной рботе»
4. «Не зацикливайся на одном»
«Предлагай разные варианты продукции»
«Изучай потребности клиентов»
5. «Не нарушай распорядка»
«Выбирай удобное время для клиента»