Основные этапы стратегического менеджмента

Введение
1. Стратегический менеджмент: сущность, значение в условиях современного производства
1.1. Стратегические проблемы развития производства
1.2. Стратегическое управление организацией: сущность, основные понятия
2. Этапы стратегического менеджмента и их характеристика
2.1. Специфика этапов стратегического управления
2.2. Базовый алгоритм стратегического управления
3. Характеристика отдельных этапов стратегического менеджмента
3.1. Исследование и анализ среды организации
3.2. Стратегия организации как этап стратегического менеджмента
3.3. Этап реализации стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Основные этапы стратегического менеджмента

знания, умения и навыки – стратегии обучения и повышения квалификации персонала;
характер личности – стратегии совершенствования личности;
должностной статус личности – стратегии карьеры;
социальный статус личности – стратегии воспитания лидеров.
потенциал фирмы.
2.2. Базовый алгоритм стратегического управления
Стратегическое управление является процессом, который в свою очередь состоит из ряда логически связанных процессов (субпроцессов). Существенной характеристикой процесса стратегического управления является постоянная корректировка результатов каждого этапа и наличие обратной связи, учитывающей опыт реализации стратегий, динамику факторов среды.
В состав основных этапов стратегического управления входят:
Исследование и анализ внешней и внутренней среды или непрерывное слежение – мониторинг среды в том случае, если эти процедуры становятся обязательными и постоянными.
Долгосрочное планирование – если среда стабильна или, если фирма является монополистом и уверена в незыблемости своего положения [20, с. 53].
Прямое стратегическое планирование – построение сценариев развития ситуаций, как возможных альтернатив будущего. При этом очень важно спрогнозировать – что произойдет с выявленными на этапе исследований и анализа проблемами организации, не приведет ли их развитие и действие на фирму внешних факторов к кризису и банкротству. Если фирму устраивают прогнозируемые альтернативные варианты, то, в принципе, она может остановиться на данном этапе стратегического управления, сконцентрировав усилия на текущем управлении хозяйственной деятельностью
. Формулировка миссии организации или корректировка имеющейся миссии при изменившихся условиях среды. Если предприятие создается вновь, то в качестве предварительной миссии принимается предпринимательская идея.
Проектирование системы целей организации. Цели организации отражают те состояния, которые она желает достичь.
Проектирование системы стратегий. Система стратегий должна «пронизывать» деятельность всей фирмы и быть самым тесным образом увязана с миссией и системой целей организации. При разработке стратегий очень важным является вопрос распределения ресурсов, так как стратегии конкурируют между собой за ограниченные ресурсы фирмы. Поэтому необходимо установить приоритеты стратегий.
Проектирование целевых программ, основу которых составляют бизнес-проекты, планы и бюджеты. Через целевые программы происходит превращение миссии, целей, стратегий в конкретные действия. Здесь же устанавливается система нормативных показателей необходимых в будущем для реализации и контроля запланированных действий.
Корректировка сценариев с учетом запланированных действий организации. Оценка приемлемости прогнозируемых сценариев-альтернатив.
Реализация стратегий состоит из двух этапов – подготовительного и основного. Подготовительный этап включает проведение реструктуризации – организационной, производственно-технической, финансовой, обеспечение необходимыми ресурсами. Основной этап – это осуществление конкретных действий, установленных целевыми программами [6, с. 85].
Оценка результатов и внесение необходимых корректив.
Порядок следования этапов может меняться.
Систему стратегического управления должны обеспечивать следующие составляющие:
стратег-лидер, то есть человек, находящийся во главе организации и являющийся «духовным отцом» имиджа, концептуального представления, стратегического видения организации;
наличие методологии стратегического управления – политики, тактики, правил и процедур;
структура организации соответствующая принятой стратегии;
организационная культура, обеспечивающая принятую стратегию;
адекватный стратегии персонал, наличие системы его отбора и обучения;
наличие достаточных финансовых ресурсов.
3. Характеристика отдельных этапов
стратегического менеджмента
3.1. Исследование и анализ среды организации
Организация относится к открытой социально-экономической системе (СЭС). С точки зрения системного подхода организация – это система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов (подсистем); в свою очередь она входит в системы более высокого уровня и связана с другими внешними системами. Ситуационный подход развивает положения системного подхода и говорит о том, что системы могут принимать во времени различные состояния; их влияние (факторы) на связанные с ними системы при этом также меняются. Следовательно, поведение организации, как открытой системы, должно соответствовать сложившейся ситуации, то есть она активно (с предупреждением) или пассивно должна реагировать на случившиеся изменения. А в длительной перспективе организация должна эволюционно (иногда революционно) изменяться, приспосабливаясь к требованиям окружающей среды [4, с. 36].
Исследование и анализ являются важнейшими функциями стратегического менеджмента. Невозможно осуществлять стратегическое планирование, если отсутствует информация о внутренней и внешней среде фирмы.
Общая схема исследований и анализа среды (рис. 6):
Оценка конкурентной позиции фирмы и исследования ее внутренней среды обнаруживают те силы и слабости, которыми фирма обладает. Последующий сопоставительный анализ внешних угроз и возможностей, а также внутренних сил и слабостей (SWOT – анализ) позволит сделать рекомендации для стратегического поведения фирмы, разработки ее миссии, системы стратегических целей и стратегий.
Внешнюю среду организации составляют различные субъекты общественно–экономической деятельности. Они обладают силой, влияющей на состояние и хозяйственную деятельность организации. Таким образом, изучение внешней среды необходимо начать с субъектов (акторов) внешней среды, а затем перейти к изучению воздействий (факторов), которые могут от них исходить.
Рис. 6. Общая схема исследований и анализа среды
Классификация по субъектам (акторам) внешней среды
На уровне отдельного государства выделяют следующие основные субъекты внешней среды организации:
Общество.
Государство.
Средства массовой информации (СМИ).
Научные организации и отдельные ученые – наука.
Потребители.
Конкуренты.
Деловые партнеры [8, с. 63].
Все множество субъектов можно разделить на две части: ближнего окружения, входящих в микросреду организации – деловая среда и субъектов дальнего окружения, входящих в макросреду организации – фоновая среда.
Классификация внешней среды по факторам воздействия
Как показано в анализе отрасли, целесообразно рассматривать внешнюю среду как множество факторов (сил), которые оказывают воздействие на функционирование организации. То есть факторы – это субъекты среды в виде акторов и какие-то проявления их действия, подразделяемые на две группы.
В маркетинге такое рассмотрение называется PEST – анализ. Аналогично предыдущей классификации можно выделить факторы микросреды и факторы макросреды (факторами косвенного воздействия):
Политические – например, политика государства в области развития общества; господствующая в обществе идеология; и тд.
Экономические – например, экономические стратегии и политика правительства; динамика состояния экономики и т.д [18, с. 163].
Социально – демографические – это динамика и состояние социальной структуры общества вследствие распределения совокупного и изменение общественных классов и социальных; динамика структуры населения по полу, возрасту, образованию и т.д.
Технологические (научно-технические) факторы – общий уровень развития науки и техники; степень государственной поддержки тех или иных областей науки; появление новейших открытий.
К основным факторам микросреды (факторы прямого воздействия) относятся:
Конкурентные – стратегия конкурентов; инновационная политика конкурентов; конкурентоспособность продукции; степень влияние конкурентов и т.д.
Потребительские – динамика потребностей потребителя; сила потребителя, определяющая способность потребителя торговаться и т.д
Факторы поставщиков – надежность (пунктуальности и обязательности) поставщика; сила поставщика (отсутствие альтернатив поставки, уникальность поставки); инновационная стратегия поставщика; возможности и потенциал поставщика.
Законодательные (факторы права) – действующие и вновь появляющиеся законы, их влияние на деятельность фирмы; состав; недостатки законов, действенность законов и т. д.
Анализ внутренней среды организации вскрывает те внутренние возможности, потенциал, преимущества – силы, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Например, это может быть наукоемкая производительная технология, наличие высококвалифицированного персонала, отлаженная сеть сбыта и т. д. Силы организация являются основой для создания ее конкурентного преимущества. При этом различают преимущества низкого и высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых ресурсов: рабочей силы, сырья, электроэнергии и т. д. Они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны. Преимущества высокого порядка основаны на использовании интеллектуального ресурса, который обеспечивает уникальную продукцию, технологии, высокий имидж фирмы.
Анализ внутренней среды выявляет также слабости организации. Слабость – это отсутствие чего-либо важного для функционирования и развития организация или то, что у нее не получается в сравнении с другими.
Внутренняя среда анализируется по двум направлениям:
1. По функциональным подразделениям, например, – Отдел главного технолога, Отдел главного конструктора и т.д. При этом производится оценка результатов их деятельности. Осуществляется сравнение этих результатов с плановыми показателями, выявляется динамика. Основой для анализа служат экономические и технические показатели деятельности подразделений.
2. По предметным подсистемам организации:
Цели и задачи.
Продукт.
Технология.
Структура.
Финансы.
Люди.
SWOT - анализ [15, с. 458].
Стратегический менеджмент должен обеспечить конкурентоспособное соответствие, баланс между организацией и внешней средой. В связи с этим следующим шагом после анализа внешней и внутренней среды, выявления возможностей и угроз, сил и слабостей является определение множества связей и отношений между ними, которые в дальнейшем используются для разработки (корректировки) миссии организации и ее стратегии.
Применяемый для такого сопоставительного анализа метод получил название SWOT анализа (аббревиатура из первых букв английских слов: strengths, weaknesses, opportunities, threats - сила, слабость, возможности, угрозы).
После составления списка ВУ и СС разрабатывается матрица SWOT. SWOT – анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Вопрос в том, каково соотношение сил и слабостей и как склонить стратегический баланс в пользу активов.
Ситуационный анализ предприятия.
Основные этапы показаны на рис. 7. Это первый вид анализа, который производится в ходе диагностики предприятия. Его задача – определение ситуации, в которой находится предприятие (место в экономическом пространстве, основные действующие факторы и его укрупненные характеристики).
Рис. 7. Ситуационный анализ предприятия
Анализ бизнес-процессов организации
Понятие бизнес-процесса. Методика анализа бизнес-процессов организации
В основе метода лежит функционально-структурный подход (ФСП), сущность которого заключается в том, что объект анализа (в данном случае это организация) рассматривается абстрактно как иерархическая система функций, которые он выполняет. Одной из основных аксиом ФСП является первичность функционального назначения объекта по отношению к его структурному построению: функция первична – структура элементов, выполняющих эти функции, вторична [12, с. 174].
ФСП используется с различными целями:
исследование и анализ существующих систем для выявления их состояний;
радикальное изменение существующих систем на основе проведенного анализа – реинжиниринг;
проектирование новых систем – инжиниринг.
Как отмечалось выше, понятие «функция» в настоящее время заменяется на более широкое понятие «бизнес-процесс».
3.2. Стратегия организации как этап стратегического менеджмента
Следующим шагом после исследования, анализа и оценки среды является формулировка миссии организации. Это первый этап проектной деятельности стратегического менеджера, на котором он должен «сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа в единое, доступное для понимания, жизнеспособное и побуждающее к действию видение перспектив фирмы.
Миссия – главный критерий правильности принимаемых в текущей деятельности управленческих решений, гарантия рациональности использования стратегических ресурсов. При проектировании миссии организации в «узком» смысле большое значение имеет размер фирмы, ее потенциал, количество и качество всех видов ресурсов, состояние среды. В широком понимании миссия дополнительно отражает культуру, ценности, моральные принципы, верования в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность – это то, что называется философией организации [14, с. 86].
Миссия формулируется для:
субъектов внешней среды (и, прежде всего, для потребителя). Она дает представление о том, что представляет собой организация, ее продукт (услуга), к чему организация стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова философия и культура организации и т. д.
для самой организации: во – первых, миссия способствует единению сотрудников организации, сплочению их в один коллектив, ориентации их целей и действий в едином направлении, формированию единого климата и культуры; во – вторых, миссия является частью системы управления организацией, базой для установления системы стратегических целей, выработки стратегии, разработки стандартов использования ресурсов в процессе функционирования организации; в третьих - миссия является частью имиджа организации, но она только уведомляет субъектов внешней среды о своих намерениях.
2. Системы стратегических целей организации
Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.
Цели – состояния отдельных характеристик организации, которые являются для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность [4, с. 86].
Определение целей является первым шагом конкретизации миссии, переводом ее в практическое русло. Определение целей фирмы – это и начало процесса проектирования ее стратегий, так как стратегия предполагает разработку путей достижения поставленных целей.
Для того чтобы уметь определять цели организации необходимо знать их классификацию.
Во – первых по признаку иерархии цели бывают для всей организации в целом – корпоративные, а также для отдельных ее подразделений и исполнителей.
По признаку времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. По признаку измеримости – количественные и качественные.
Формирование целей производится по методу SMART:
S – Specific. Точность и ясность формулировок, не оставляющая места для множественного и неправильного толкования.
M – Measurable. Количественное выражение всего, что возможно, фиксация того, каким может быть результат, если цель достигнута.
A – Achievable. Цели должны быть достижимы во избежание демотивации персонала.
R – Related. Цели должны соотноситься с желаемым позиционированием, экономическими целями организации, стратегической перспективой, корпоративной культурой (ценностями), интересами исполнителя и должны иметь региональную привязку.
T – Time-bound. Цели должны быть определены на шкале времени по срокам достижения.
По признаку сфера деятельности система стратегических целей организации делится на ряд подсистем, например:
экономическая;
информационная (научно-техническая);
социально - культурная.
Конкретные состав подсистем определяется организационно-правовой формой организации, формой собственности, характером деятельности организации, ценностями, установками, опытом руководства организацией.
Главной из подсистем является «Экономическая». Она содержит:
глобальные (общие) цели – относящиеся ко всей организации в целом;
частные – цели, относящиеся к деятельности различных функциональных направлений (производство, снабжение, сбыт, техническая подготовка и т. д.) и подразделений.
3. Стратегии организации
Понятие стратегия имеет неоднозначный смысл.
Стратегия – генеральный курс, особый стиль или программа действий организации по достижению ее главных целей [5, с. 186].
Система стратегий организации
Система стратегий исходит из системы объектов стратегического управления и системы стратегических целей организации. Она может быть структурирована по направлениям (рис. 8).
Рис. 8. Система стратегий организации
Общие (типовые) стратегии организации
Рассмотрим только корпоративные стратегии функционирования и развития фирмы и упор будет сделан на понимании стратегии как особого стиля поведения фирмы на рынке и генерального курса ее развития.
Стратегии функционирования (рис. 9).
Стратегии функционирования направлены на создание конкурентных преимуществ организации. Один из ведущих теоретиков и специалистов стратегического управления Мишель Е. Портер выделил пять типов стратегий функционирования, которые он назвал общими стратегиями:
стратегия лидерства по издержкам;
стратегия широкой дифференциации;
сфокусированная стратегия низких издержек;
сфокусированная стратегия дифференциации;
стратегия оптимальных издержек.
Рис. 9. Стратегии функционирования
Первые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на отдельный сегмент покупателей или рыночную нишу.
Используя сфокусированную стратегию лидерства в снижении издержек, предприятие, осваивает технологии, приобретает опыт, накапливает финансовые ресурсы, это позволяет ему установить дополнительное оборудование, расширить объемы производства и перейти к стратегии лидерства по издержкам на широком фронте. Это даст увеличение объемов реализации продукта и доходов. В дальнейшем предприятие может направить свои усилия на совершенствование изделия, создавая себе имидж высококлассного изготовителя и, в конечном итоге, перейдя в сфокусированную стратегию дифференциации. Этот путь развития, как показывает практика, обеспечивает высокий уровень рентабельности вложенного капитала [18, с. 152].
Стратегии диверсификации реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Процесс формулирования стратегии включает следующие основы (рис. 10).
Рис. 10. Процесс формулирования стратегии
Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени их удовлетворения (создание новых сфер бизнеса, деловые возможности предприятия и его потенциал).
Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия (эффективность затрат, использования капитала, динамика производительности).
Стратегическое управление показывает способность руководства предприятия к стратегическому управлению (разработке и реализации эффективных стратегий).
При формировании стратегий учитываются следующие ограничения:
Наличие финансовых ресурсов.
Степень риска.
Поведение собственников при выборе стратегической альтернативы.