Разработка оперативного плана управления персоналом

Оглавление


Введение
1 Теоретические основы кадрового планирования
2 Анализ процесса кадрового планирования в ООО «Верофарм»
2.1 Общая характеристика ООО «Верофарм»
2.2 Рекомендации по разработке оперативного плана управления персоналом в ООО «Верофарм»
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Разработка оперативного плана управления персоналом

лет
34
Структура персонала по полу:
- женщин
%
65
- мужчин
35
Распределение ППП по стажу:
чел.
- до 1 года
чел.
37
- 1-3 года
чел.
62
- 3-5 лет
чел.
45
- 5-10 лет
чел.
30
- более 10 лет
чел.
-
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
- до 1 года
чел.
37
- 1-2 года
чел.
50
- более 2 лет
чел.
22
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
24
- среднее специальное
чел.
-
- практики
чел.
-
Текучесть кадров
чел.
37
%
21,3
На основании таблицы 1, проведем количественно-качественный анализ состава и структуры персонала организации.
- Образовательный уровень персонала – 41% работающих имеет высшее образование, 45% работников имеет средне-специальное образование, что говорит о наличии большого внутреннего резервав организации.
- Возрастной состав персонала: практически все сотрудники находятся в возрасте от 18 до 50 лет, то есть, наиболее трудоспособном возрасте, средний возраст - 34 года.
- Распределение персонала по стажу персонала: 21% работников отработали менее года, 36% отработали от 1 до 3 лет, 43% работающих отработали в организации более трех лет. Это основной костяк организации, состоящий из руководителей и специалистов ООО.
- Уровень профессиональной подготовки рабочих, а основная масса рабочих это сборщики заказов и водители транспортного цеха, можно определить по стажу, который только у 20% работников составляет более 2 лет.
- Уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов ООО «Верофарм» высокий – все они имеют высшее образование и дополнительное профильное образование.
Высокий уровень текучести кадров - 21,3 (таблица 1), создается в основном за счет рабочих специальностей. Вызвано это было определенным дефицитом рабочих, завышенными ожиданиями по зарплатам и слабой работой руководителей в направлении стабилизации рабочих кадров на предприятии. Также это обусловлено неблагоприятным психологическим климатом в организации.
Кадровое планирование в организации практически отсутствует, отдел персонала реагирует на ситуацию в организации по обеспечению рабочими рефлекторно – появляются заявки на вакансии – размещается объявление.
Адаптация принятого на работу персонала не проводится.
Работа с кадровым резервом не ведется.
Обучение только профильное и производится по необходимости. Плана по обучению тоже нет. Плюсов у такого способа организации обучения нет.
Анализ причин увольнения не проводится.
Среди причин создавшейся ситуации можно назвать следующие:
- быстрый рост компании, и как следствие, недостаточное внимание руководства к этой проблеме, при переходе от малого предприятия к среднему;
- высокая прибыльность бизнеса за счет экстенсивного роста и «географического» развития;
- благоприятная экономическая ситуация в стране в прошедший период.
2.2 Рекомендации по разработке оперативного плана управления персоналом в ООО «Верофарм»
Разработку оперативного плана управления персоналом необходимо осуществлять на основе анализа кадрового состава, текучести кадров, планов организации на 2009-2010 год. Построение оперативного плана должно соответствовать следующим подсистемам управления персоналом:
планирование персонала;
отбор персонала;
адаптация работников;
оценка результатов работы и деловая оценка персонала;
обучение и повышение квалификации персонала;
работа с резервом на выдвижение.
1. Планирование персонала.
Для этого необходимо провести анализ статистики по персоналу, т.е. определить фактическое состояние по количеству и качеству персонала в настоящий период и произвести расчет качественной и количественной потребности в персонале на планируемый период. Для определения необходимого финансирования этих мероприятий службе персонала нужно определиться с методиками отбора персонала на вакантные должности.
2. Отбор персонала.
Определившись с количеством работников на замещение, службе персонала необходимо выбрать методы и способы привлечения персонала. Их немного: кадровые агентства, объявления в СМИ, через работников организации, «по знакомству». Причем, набор руководителей и специалистов лучше проводить через агентства и СМИ. После проведения этой работы станет понятным объём финансирования на эти цели.
3. Адаптация работников.
При известной величине потребности в персонале необходимо разработать мероприятия по адаптации вновь принятых работников. Считается, что работник во время адаптационного периода работает на 2/3 своих возможностей. Организации, игнорирующие систему адаптации, несут достаточно серьезные скрытые потери. Расходы же на систему адаптации невелики: это, как правило, доплаты за наставничество.
4. Оценка результатов работы и деловая оценка персонала.
Следующим шагом по созданию оперативного плана управления персоналом должна быть оценка персонала. Проводится по двум направлениям:
1) оценка результатов работы;
2) деловая оценка работников.
Проведение оценки необходимо для разработки следующих пунктов оперативного плана: обучение и развитие персонала, а так же работы с кадровым резервом. В результате оценки необходимо получить сведения о квалификации, уровне знаний, практических навыках, деловых качествах и организаторских способностях руководителей и специалистов. Оценка должна дать ответы на следующие вопросы: 1) кого и как учить; 2) есть ли у работника потенциал роста.
5. Обучение и повышение квалификации персонала.
План обучения работников организации должен составляться после проведения оценки, когда выявлена развитость тех или иных компетенций у руководителей и специалистов организации. На основании оценки составляются индивидуальные планы обучения. Вторая часть обучения – это необходимое периодическое обучение работников, согласно требований контролирующих организаций. Обучение по индивидуальной программе наиболее эффективно, поскольку выбирается необходимое для каждого человека направление.
6. Работа с резервом на выдвижение.
На основании оценки в организации формируется кадровый резерв организации. Это работники имеющие лидерский потенциал для замещения освобождающихся руководящих позиций или разработки новых направлений деятельности предприятия. Этот пункт оперативного плана тесно взаимосвязан с предыдущим. Так как при продвижении по карьерной лестнице работнику необходимо получать знания и навыки соответствующие предполагаемому уровню руководства.
После оценки финансирования каждого из приведенных выше мероприятий определяется общий бюджет службы управления персоналом. Бюджет службы должен быть сформирован при тесном взаимодействии с руководством компании, руководителями служб и подразделений организации.
Предлагаемая форма оперативного плана управления персоналом для ООО «Верофарм» приведена в Приложении 1.
Заключение
Основная задача планирования персонала - это учитывая имеющиеся планы и цели организации, определить конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. из неизвестной величины необходимых работников, на основании стратегических планов организации, определить конкретные потребности организации в человеческих ресурсах (количество персонала) и также определить конкретное время, в которое они будут затребованы. При нахождении данных величин необходимо составить планы достижения этих потребностей.
Как правило, кадровое планирование, явно или неявно, осуществляет каждая организация. Ведь перспектива развития и успеха организации зависит в первую очередь от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях.
Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр. Задача кадрового планирования, как и всякая частная плановая задача, не может решаться в отрыве от задачи планирования деятельности организации в целом13.
Поставленная в начале работы цель достигнута.
Нами были рассмотрены теоретические основы кадрового планирования, проведен анализ основных кадровых показателей ООО «Верофарм» и существующей в данной организации системы кадрового планирования.
Определена проблема: неэффективная деятельность службы персонала в организации, отсутствие кадрового планирования. Даны рекомендации пошаговой работы над составлением оперативного плана управления персоналом, разработана и предложена форма оперативного плана.
Список литературы
1. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.
3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2000.
4. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2002.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
8. Управление персоналом: совеременная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2003.
9. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
10. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
11. Управление персоналом: учебно-методический комплекс. – СибАГС, 2005.
12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»-«Интел-Синтез», 2002.
Приложение 1
Оперативный план управления персоналом в ООО «Верофарм» на 2009-2010 год
№
п/п
Наименование мероприятия
Срок проведения
Ответствен-ный исполнитель
Отметка о выполне-нии
Правовая регламента-ция
Примеча-ние
I. ПЛАНИРОВАНИЕ И МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
1.
Формирование плана высвобождения должностей.
Полугодие
Баитов В.А.
2.
Осуществление анализа наличия вакансий.
Постоянно
Баитов В.А.
II. ОТБОР ПЕРСОНАЛА
3.
Разработка положения о конкурсном отборе руководителей
Март
Шевченко С.Ю.
4.
Проведение анализа соответствия действующего положений об отборе и найме персонала требованиям трудового законодательства. Внесение изменений.
1 раз в полугодие
Баитов В.А. Шевченко С.Ю.
5.
Осуществление подбора, изучения и расстановки кадров.
Постоянно
Баитов В.А
6.
Периодичное обновление формы заявки на замещение вакантной должности.
Ежеквартально
Шевченко С.Ю.
7.
Организация и проведение мероприятий по организации конкурсного отбора на руководящие должности.
По мере поступления заявок
Шевченко С.Ю.
III. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
8.
Разработка Положения о порядке адаптации персонала
Март
Шевченко С.Ю.
9.
Организация и контроль за проведением мероприятий по адаптации в должности вновь принятых сотрудников и при переводе на другие, в том числе вышестоящие должности
Постоянно
Шевченко С.Ю.
10.
Проведение анализа оценки успешности прохождения испытательного срока и адаптации вновь принятыми сотрудниками
Постоянно
Шевченко С.Ю.
11.
Разработка форм документов по прохождению и итогам адаптации
Март
Шевченко С.Ю.
IV. ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
12.
Разработать технологию оформления сотрудников на обучение, в том числе по различным категориям должностей
Июнь
Шевченко С.Ю.
13.
Осуществление реализации Программы развития персонала по предприятию, контроль за ее выполнением в 2009г.
В течение года
Шевченко С.Ю.
14.
Обучение новых рабочих – …… чел.
Согласно графику
Руденков Н.А.
15.
Курсы целевого назначения – ……. чел.,
Согласно графику
Руденков Н.А.