Мотивация деятельности руководителей.

Оглавление
Введение
Глава 1Теоретические аспекты исследования мотивации
1.1Понятие и сущность мотивации
1.2 Концепции мотивации
1.2Мотивация руководителей организации
Глава 2 – Исследование личностных особенностей руководителей с высокой мотивацией к успеху
2.1Гипотезы и характеристика выборки исследования
2.2Проверка первой гипотезы
2.3Проверка второй гипотезы
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4 – Ключ к тесту Кеттела
Приложение 5

Мотивация деятельности руководителей.

Яркий представитель теории ожиданий – В.Врум. Его концепция базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенных целей. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.Ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты - вознаграждение и вознаграждение-валентность (удовлетворенность результатами).В.Врум рассматривает ожидания как оценку личностью вероятности наступления того или иного события. Приступая к выполнению работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия дадут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден. Наконец, у работника существует определенная степень ожидания (валентность) того, что полученное вознаграждение удовлетворит или не удовлетворит его.Общая мотивация человека к выполнению работы определяется совместным действием перечисленных факторов. Для вычисления ее значения предлагается перемножить вероятности того, что усилия дадут желаемый результат; последний повлечет за собой справедливое вознаграждение, и ценность его будет удовлетворять человека.Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Для того чтобы мотивация была успешной важно установить обоснованное соотношение возможностей людей, ожидаемых результатов и степени ценности для них вознаграждения.В связи с тем, что разные люди имеют различные потребности, и оценка вознаграждения тоже разная. Руководству организации необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации важно установить твердое соотношение достигнутых результатов и вознаграждения. Необходимо вознаграждать только эффективную работу. Управленцам необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемы от подчиненных, и сделать так, чтоб они поверили, что способны их добиться, приложив усилия. То как работники оценивают собственные силы, во многом обусловлено ожиданиями руководства.Теория справедливости имеет свое толкование того, как можно стимулировать людей на достижение поставленных целей. В соответствии с данной теорией, люди субъективно определяют соотношение вознаграждение и затраченных усилий, а затем сравнивают полученный результат с вознаграждением других, которые выполняли аналогичную работу (как внутри фирмы, так и за ее пределами). По мнению Дж. Адамаса, каждый человек мысленно оценивает соотношения: «индивидуальные доходы других – собственные доходы», «индивидуальные затраты других – собственные затраты». Если эти соотношения не нарушены, то мотивирующие факторы работают нормально; если происходит дисбаланс, несправедливость, происходит демотивация деятельности.[3]У человека возникает психологическое напряжение, которое негативно сказывается на выполняемой работе и ее результатах, поскольку в целях восстановления справедливости он начнет трудиться менее эффективно. Если же работникам платят больше, чем они того заслуживают они менее склонны менять свое поведение. Поскольку такие оценки субъективны, должны быть четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Этот помогает смягчить несовпадение оценок. Как показывает практика передовых фирм, положительное влияние может оказать возможность, открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, и исключение тайны в отношении его размера для каждого конкретного сотрудника.Комплексная процессуальная теория Портера - Лоулера содержит в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. В ее основе лежит тот факт, что мотивация является функцией потребностей работников, их ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения. Результативность труда сотрудника зависит от предложенных им усилий, характерных для него особенностей и возможностей, а так же оценки им своей роли. Согласно теории Портера-Лоулера объем затрачиваемых усилий зависит от оценки самим работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно справедливо, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.Одним из наиболее важных выводов Л.Портера и Э.Лоулера является положение о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Данное положение расходится с мнением сторонников теорий человеческих отношений, которые полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, иначе говоря, довольные сотрудники трудятся лучше. Напротив, Л. Портер и Э.Лоулер считают, что чувство выполненной работы способствует удовлетворению и, видимо, повышению результативности.[1]Исследования, также подтверждают тезис о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Ценность модели Портера-Лоулера в том, что мотивация здесь не просто элемент в цепи причинно-следственных связей, а система понятий «усилия», «способности», «результаты», «вознаграждения», «удовлетворение» и «восприятие».Таким образом, существует множество точек зрения на проблему мотивации деятельности. Все концепции мотивации современные исследователи разделяют на содержательные и процессуальные. Представители содержательных концепции считают основным фактором, влияющим на мотивацию человека- осознание им своих потребностей. Процессуальные теории мотивации кроме потребностей выделяют следующие факторы, влияющие на поведение человека: субъективное восприятие, ожидание, возможные последствия выбранного типа поведения. Мотивация руководителей организацииСуществует множество типологий руководителей организаций в связи с мотивацией их деятельности.По критерию мотивации управленческой деятельности в Европе выделяют два типа руководителей. Стратегический руководитель. Это руководитель, который стремится обеспечить процветание компании и осознает себя как носитель корпоративных ценностей. Его мотивация состоит в ответственности за процветание и стабильность компании, профессиональном самопожертвование и отказе от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.«Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.»[7, 40]Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Коллектив его уважает, идет за ним.Руководитель, ведущим мотивом которого является стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.«Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты».[7, 40]В зависимости от динамики развития компании, Н.В. Самоукина выделяет следующие стили работы руководителей с характерными для них системами мотивации деятельности.Стиль «Данко» характерен на тактическом этапе для руководителей- основателей, обладающих мощной харизмой, действующих на интуиции, умеющих заряжать подчиненных своей энергией. Его мотивация - успех победа, развитие. «Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей». [8,44]Стиль «Паровоз» отличается большим профессионализмом, аналитикой и взвешенностью решений. Он характерен для руководителей на стратегическом этапе. Такой руководитель опирается на свои знания и опыт и разделяет работу и частную жизнь. «Мотивация руководителя – «Паровоза» в этот период проявляется в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации достижений, удержанию ключевых сотрудников, созданию долгосрочных отношений с партнерами и клиентами». [8,46]В литературе рассматривается типология руководителей по принципу связи мотивации и темперамента руководителя.Руководитель- холерик – активный и энергичный, с высокой мотивацией.Для него важно стремление к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьерного роста в компании. Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль окажутся для него демотиваторами. Такого руководителя мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей. Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения. Ему нравится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя – сильный мотиватор. Застой в компании будут демотивировать такого руководителя. Мотиватором для него выступает так же сплоченная команда единомышленников, в которой «один – за всех и все – за одного».Руководитель - флегматик чаще всего реализует лояльный стиль с низким контролем. Справедливый, выдержанный, неконфликтный, гуманный и внимательный к людям. Для руководителя с таким темпераментом характерно стремление удержать свои позиции. Для него сильнейшим мотиватором является – стабильность и надежность компании. Также мотивируют такого руководителя: корпоративные традиции; работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности и скрупулезности; признание успехов и похвала за достижения; отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы. Демотиваторами здесь будут являться: необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми; невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководства. Нестабильное положение в компании, угроза немотивированного увольнения для флегматичного руководителя являются сильными демотиваторами.Меланхолик нередко сверхосторожен, в связи с его многочисленными страхами. Именно эта черта стимулирует развитие у него интуиции и способности к предвидению. Он обладает проницательностью и хорошо чувствует людей. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Спокойная работа является мотиватором, если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность. Сильнейший мотиватор для руководителя-меланхолика – это работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет конфликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимоподдержку, а так же уважение, доверие и положительное отношение со стороны высшего руководства. Так же мотиватором будет являться отсутствие рисков и хронического стресса на работе.Руководитель- сангвинник - хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. «Известно так же, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстренных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным- профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля».[8, с. 115] Эмоциональная независимость руководителя - сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Ведущим мотиватором для такого руководителя – заработок. Они стремятся зарабатывать, постоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарплату с заработком других менеджеров их уровня. Важным мотиватором для руководителя- сангвиника выступает также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере. Сангвинику важно иметь карьерную перспективу. Мотиваторами могут выступать также: инновации, возможность повышения профессиональной компетенции, возможность кредита на покупку квартиры в престижном районе или дорогой машины, имиджевые атрибуты (персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет и т.п.). Отсутствие роста является для руководителя- сангвиника демотивационным фактором.Так же рассматривают мотивацию руководителей по признаку связи со стилем мышления.Руководитель-аналитик любит оперировать в своей работе цифровыми данными и количественными показателями, опирается на документы, инструкции, юридические нормы. Логичный, методичный, последовательный. Ориентирован на высокую успешность: не любит допускать ошибок, стремится к высокой профессиональной компетентности, не терпит недобросовестности.Эффективно работает в стабильных условиях. Консервативный и устойчивый, перемены воспринимает с внутренним сопротивлением. Уважает статус, признает авторитеты, любит учиться. Ему всегда необходима четкая перспектива – в повышении профессиональной компетентности, должностном статусе, заработной плате (именно в такой последовательности). Так же мотиваторами являются: корпоративная культура, профессиональное обучение, красивый офис, солидность, стильный дизайн, дресс-код, команда профессионалов, условия роста.Руководитель прагматик – практик, инноватор и борец. Креативный экспериментатор. Демократичный и общительный, легко адаптируется. Ему нравится развитие, движение вверх и вперед. Прагматик всегда ориентирован на прибыль, но к имиджевым требованиям равнодушен. Для руководителя-прагматика ведущим мотиватором будет являться построение нового. Так жнее важными мотиваторами является высокий доход успешность, конкурентная борьба. Рутина и однообразие являются серьезными демотиваторами для руководителя прагматика. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени и отсрочек. Руководитель реалист – хороший организатор и управленец. Живой и подвижный, активный общительный, быстро принимает решения, берет ответственность на себя. Ценит факты и цифры, инструкции и законы. В работе методичны и дисциплинированы. Ведущим мотиватором для руководителя- реалиста является власть, организация общего дела, управление командой. Так же важным мотивационным фактором будет являться возможность самому принимать новых специалистов и формировать команду. Значим достойный доход. Так же мотиваторами могут быть: помощь компании в обучении детей и медицинская страховка для него и супруги.Руководители критики бывают конструктивные и деструктивные. Последний - часто конфликтный человек. Имеет невысокую компетентность, но завышенную самооценку, демонстративный, вспыльчивый, раздражительный.Конструктивный критик - компетентный специалист, обладающий критическим складом ума. Ведет себя подчеркнуто иначе, чем другие сотрудники, проявляет скепсис. Руководитель с критическим складом ума эффективен в кризисный период развития компании. Он активно применяет «кнут», нередко забывая о «прянике».Серьезным мотиватором для такого руководителя является понимание и поддержка со стороны высшего руководства. Важным является: проведение внутреннего аудита в компании по направлениям работы, соответствующим специальности критика; командная корпоративная культура и низкий фон конфликтности; повышение профессиональной компетентности и обучение на консалтинговых семинарах.Руководитель идеалист – доброжелательный и приветливый человек с располагающей улыбкой, не конфликтный и гуманный. Руководитель – идеалист заботится об атмосфере в коллективе, влияет на подчиненных с помощью позитивных методов и поощрений. Но за свою идею борется до конца, он зажигается сам и зажигает других. Хорошим мотиватором для руководителя- идеалиста может стать корпоративная миссия: помощи обществу, служение России и т.п; гуманная направленность бизнеса; поддержка со стороны высшего руководства и подчиненных; сплоченная команда с позитивной атмосферой; наличие в компании ресурсов для позитивной материальной и нематериальной системы мотивации подчиненных.Кроме того, мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к «черте» пенсионного возраста, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.Говоря о мотивации наемных руководителей компании, можно выделить две группы мотиваторов: политические, которые проявляются в борьбе за влияние и власть и профессиональные. Политические мотивы наиболее актуальны в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе, как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверждение.Таким образом, мотивация деятельности руководителей, определяется не столько внешними сколько внутренними факторами: особенностями темперамента, характера, ценностными установками, субъективными личностными чертами руководителя. Этот вывод дает основание полагать, что всем руководителям присущи определенные личностные черты тесно связанные с их мотивационной сферой.Глава 2 – Исследование личностных особенностей руководителей с высокой мотивацией к успехуГипотезы и характеристика выборки исследованияВ данном исследовании подвергались проверке две гипотезы:Руководители имеют высокую мотивацию к успеху.Существуют определенные черты личности, характерные для руководителей с высокой мотивацией к успеху.В исследовании применяли участие 40 человек в возрасте от 20 до 40 лет разного возраста, пола и положения в организации (руководитель-подчиненный).