Основные научные школы и концепции стратегического управления (менеджмента)

Введение
1. Развитие научных школ и концепций стратегического управления
2. Школы стратегического управления
2.1 Школа дизайна
2.2 Школа планирования
2.3 Школа позиционирования
2.4 Школа предпринимательства
2.5 Когнитивная школа
2.6 Школа обучения
2.7 Школа власти
2.8 Школа культуры
2.9 Школа внешней среды
2.10 Школа конфигурации
3. Разделение школ и стратегический процесс
Заключение
Список литературы

Основные научные школы и концепции стратегического управления (менеджмента)

Когнитивная
Ментальный
6
Обучения
Развивающийся
7
Власти
Ведение переговоров
8
Организационной культуры
Коллективный процесс
9
Внешней среды
Реактивный
10
Конфигурации
Транформации
Упомянутые выше Ансофф и Портер, столпы школ планирования и позиционирования, соответственно. Как видите, имеется как минимум еще 8 разных подходов к стратегическому менеджменту, о которых очень интересно рассказывает Минцберг.
Описывая каждую из школ, Минцберг придерживается общей структуры. Каждая глава начинается с описания содержания трудов «школы», ее основоположников и современных лидеров. Если в рамках школы имеются различные направления, они описываются отдельно. Завершается каждая глава разделом, содержащим авторскую критику подхода данной школы, описание ее вклада (самой важной посылки) в теорию и описание ее контекста - т.е. условий ее применимости по мнению Минцберга.
Прежде чем говорить об отдельных школах, надо отметить один принципиальный момент. Большинство, нет подавляющее большинство школ посвящены изучению ПРОЦЕССА разработки и реализации стратеги и лишь школа позиционирования ведет речь еще и о СОДЕРЖАНИИ стратегии. И содержание это касается именно действий на рынке, соответственно напрямую затрагивает маркетолога. Как пишет сам автор: «… школа позиционирования добавила к школе планирования значительную толику содержания - и это, безусловно, большое достижение».
2. Школы стратегического управления
2.1 Школа дизайна
Целзник, Чендлер, Андревс. С этого все и началось. Конец 50-х годов XX века. Здесь родился SWOT-анализ и мысль о необходимости соответствия внутреннего потенциала организации возможностям ее внешней среды. Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения.
2.2 Школа планирования
Ансофф. Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Шелл), а в 90-е идеями стратегического контроля.
2.3 Школа позиционирования
Портер. Начало 80-х годов. Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. На «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования. Привлекались: труды военых стратегов - Сунь-Цзы («Военное искусство»), фон Клаузевиц («О войне» и др.) и прочие максимы, связанные с военными стратегиями; работы консалтинговых компаний 70-80-х гг - матрицы Бостонской консалтинговой группы, GE и т.п.; и основные идеи Портера - модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, ценностная цепочка(цепочка ценностей и т.п. неудачные переводы value chain).
2.4 Школа предпринимательства
Шумпетер, Петерс, Левин, Пиншот. Одна фамилия Шумпетера говорит о многом. Отталкиваясь от размышлений о предпринимателе, как ключевой фигуре капитализма, формулируются следующие мысли о стратегии. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».
2.5 Когнитивная школа
Симон, Марч. Очень интересный подход, но пока малорезультативный. Вот как Минцберг завершает описание этой школы: «Вы можете рассматривать эту главу как горькие сетования разочарованного клиента!».7 Итак, формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды. Эта информация (согласно «объективной» ветви когнитивной школы) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры [нашего сознания], или (согласно «субъективной» ветви) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать [ибо это процесс сугубо ментальный]. Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.
2.6 Школа обучения
Линдлблом, Циерт, Вик, Куин, Прахалад, Хамел. В этом разделе Минцберг описывает многие «модные» теории вроде «самообучающейся организации» и т.п. По-моему это имеет очень косвенное отношение к предмету, но «жираф большой - ему видней». Итак, сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере в тот момент времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.
Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом.
Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; некоторые из них превращаются в планы на будущее.
2.7 Школа власти
Аллисон, Салансик, Астли. Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.
Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.
Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.8
Конечно, если вы когда-нибудь работали в большой организации, вам хорошо знакомо положение, когда различные группировки интригуют за различные ресурсы. Не обходится без этих интриг и групповых интересов при выборе пути развития.
2.8 Школа культуры
Рехнман, Норманн, Петтигрю. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
Связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс.
2.9 Школа внешней среды
Ханнан, Фримэн, Пуг. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают и враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.
2.10 Школа конфигурации
Чендлер, Минцберг, Миллер, Майлс, Сноу.
Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, - что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.
Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).
Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации.
Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций и формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, школы стратегий («наши школы стратегий», - пишет Минцберг)9 сами по себе представляют определенные конфигурации.
3. Разделение школ и стратегический процесс