Процесс управления организацией связи

Содержание


Введение
1. Построение общей процессной модели подразделения
2. Построение сети процессов подразделения
3. Результативность и эффективность процессов
4. Предложения по совершенствованию процессов
Заключение
Список использованной литературы

Процесс управления организацией связи

Рисунок 3. Общая процессная модель рабочего места №3
ЗС - топ
менеджеры
Рисунок 4. Общая процессная модель отдела маркетинга
2. Построение сети процессов подразделения
ЗС - топ
менеджеры

Рисунок 5. Общая процессная модель отдела маркетинга (сеть процессов подразделения)
3. Результативность иэффективность процессов
В силу сложности определения результативности и эффективности процессов работы отдела маркетинга на предприятии, дадим общую оценку эффективности работы специалистов по маркетингу. В работе маркетологов практически невозможно оценить результат их деятельности, поскольку не представляется возможным выявить ошибки и дефекты в их работе, которая носит исследовательский характер и призвана описать действительную ситуацию на рынке определенной продукции. То есть цель деятельности отдела маркетинга – изучение конкурентов, их конкурентных преимуществ и выявление в этом разрезе собственных недостатков, их устранение, разработка и внедрение собственных конкурентных преимуществ.
В результате экономического кризиса штат отдела маркетинга был сокращен. Если в докризисный период специалистов насчитывалось 6 человек, то теперь функции этих работников выполняют двое специалистов. Они с возложенными обязанностями справляются, следовательно, сокращение штата не сказалось негативно на работе отдела. Можно считать, что произошла оптимизация штата отдела.
4. Предложения по совершенствованию процессов
В нашем случае предложения по совершенствованию процессов в отделе маркетинга сводятся к рекомендациям по внедрению в службу маркетинга процесса по изучению рынка поставщиков, что является немаловажным для производственного предприятия с целью выбора оптимального варианта при выборе потенциальных поставщиков и смене существующих. В целом разделение обязанностей в отделе является рациональным решением и приносит положительные результаты в работе отдела.
На рис. 6 показана обобщенная схема декомпозиции процесса «создание продукции» применительно к предприятию ОАО «Мособлпроммонтаж», специализирующемуся на производстве литейных сплавов для автомобильной промышленности из вторичного сырья.
     Рисунок 6. Декомпазиция процессов системы менеджмента качества
Для каждого основного процесса определяется владелец (как правило, это руководитель службы или производственного (административного) подразделения), который далее возглавляет всю дальнейшую работу по определению подведомственного процесса. Под определением процесса понимается установление состава процессов Системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих1:
структуру процессов;
ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования;
индикаторы для оценки функционирования.
Под руководством владельца процесса проводятся последующие работы.
Первоначальная задача владельцев процессов – выделить субпроцессы и поддерживающие процессы, которые необходимы для функционирования руководимых ими процессов. Эта работа необходима, чтобы сформировать примерный состав процессов Системы менеджмента качества, назначить их владельцев и организовать под их руководством работу по определению процессов применительно к своей области ответственности.
Практика идентификации процессов персоналом предприятий свидетельствует о том, что установить весь состав процессов с первого раза удается редко. Как правило, первоначально формируется временный вариант перечня процессов, чтобы можно было начать работу по их определению. Затем, по мере осознания персоналом предприятия своей деятельности, этот перечень корректируется в направлении более полного отражения состава существующих процессов.
Определению структуры процесса – состава и содержания отдельных его шагов – способствует применение специально разработанных стандартных форм, а также карт процессов.
В стандартных формах приводятся сведения о входах и выходах, их поставщиках и потребителях, содержании процесса и его составных частях (субпроцессах). Заполнение стандартных форм рекомендуется производить в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов для процесса, реализуют процесс и используют его результаты. Карты процессов – это графическое представление процесса в виде блок-схем, при которых шаги процесса изображаются  в предопределенных столбцах, соответствующих участникам процесса. Карты процессов, по нашему мнению, должны разрабатываться лично владельцами процессов с обязательным привлечением менеджеров и специалистов задействованных в них подразделений предприятия.
С помощью текстовых описаний, стандартных форм и карт процессов участниками процессов осуществляется идентификация собственной деятельности в рамках Системы менеджмента качества. Практика составления описаний процессов свидетельствует, что обычно требуется несколько попыток, прежде чем удастся получить удовлетворительное описание процесса.
Аналогичная работа проводится и по поддерживающим процессам. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.
Описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям Системы менеджмента качества. Что это за требования? Во-первых, это требования ИСО 9001:2000. Во-вторых, требования самого предприятия. Реализуются они посредством включения в состав процесса соответствующих шагов, направленных на выполнение конкретных требований стандарта, например, идентификации и прослеживаемости, регистрации данных о качестве, корректирующих и предупреждающих действий и т. п2. Так, в рамках процедуры предупреждающих действий должны быть идентифицированы внутренние и внешние риски процесса с точки зрения качества и оценено наличие в его составе шагов, направленных на избежание или снижение рисков.
Уместно подчеркнуть, что для того, чтобы действия по выполнению требований ИСО 9001:2000 были корректно интегрированы в процессы, необходимо, чтобы к моменту «обустройства» процесса все документированные процедуры по реализации требований ИСО 9001:2000 уже были разработаны.
На данном этапе могут и должны быть использованы наработанные процедуры по соответствующим элементам Системы качества ИСО 9001:1994, поскольку значительная часть этих процедур в новой версии стандартов концептуальных изменений не претерпела. Очевидно, что применять следует те процедуры, ценность которых подтверждена практикой. Если процедуры и соответствующие им документы были адекватны целям и требованиям Системы качества, реально работали и доказали свою эффективность, то для них, скорее всего, потребуются незначительные доработки. Если же процедуры носили формальный характер и предназначались в основном для представления в орган сертификации, то их лучше и легче разработать заново.
Следует отметить, что описанный процесс подвергается анализу с точки зрения требований Системы менеджмента качества. Для того чтобы процесс отвечал требованиям Системы менеджмента предприятия, он должен по аналогичной схеме анализироваться всеми заинтересованными службами: производственной, технологической, финансовой, охраны труда, охраны окружающей среды и т. п. В идеале такой анализ должен предшествовать анализу с точки зрения качества. Это создает определенные гарантии того, что в конечной структуре процессов СМК не будет содержаться, по крайней мере, упущенных шагов, необоснованных шагов и усложнений.
По результатам этой работы отрабатывается структура процесса, адекватная требованиям Системы менеджмента качества.
После анализа и приведения в соответствие с требованиями Системы менеджмента качества структуры процессов, разрабатываются их расширенные блок-схемы. От карт процесса они отличаются большей нагруженностью: каждый шаг процесса связывается с информационной и методической основой выполнения предусмотренных в его рамках работ, а также с должностными лицами-исполнителями работ.
Следующим этапом является формирование требований к ресурсам для функционирования процесса.
 
 
Рисунок 7. Разработка блок-схем процессов
В качестве обязательных компонент ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в ИСО 9001:2000 обозначены человеческие ресурсы (менеджеры и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда. Однако, для обеспечения надлежащего функционирования процесса с позиций качества документального определения только этих видов ресурсов недостаточно. Если понимать под ресурсами все материальные и нематериальные компоненты, используемые в рамках процесса для преобразования входящих элементов в выходящие, без которых желаемое протекание процесса невозможно или неэффективно, то в состав ресурсов необходимо включить, как минимум, информацию, метод выполнения работ и время.  А всего, с учетом ИСО 9004:2000 и здравого смысла, можно рекомендовать учитывать двенадцать видов ресурсов, в том числе логистику, поставщиков и партнеров, страховые ресурсы, финансы и даже такой их экзотический вид как «интеллектуальные ресурсы». Требования к ресурсам отражаются в специальных картах ресурсов, составленных таким образом, чтобы обеспечить необходимую четкость идентификации ресурсов. Если ресурсы достаточно полно и четко определены в другой документации, например, технологической, то в картах ресурсов на них даются лишь ссылки. 
На заключительном этапе устанавливаются индикаторы  процессов. Чтобы установить индикаторы каждому процессу, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества. Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали корпоративным целям в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало достижение корпоративных целей.
 
Рисунок 8. Индикаторы процессов
На основе целей процессов устанавливаются индикаторы. Индикаторы устанавливаются таким образом, чтобы по ним можно было измерить степень достижения  цели.  Проиллюстрировать это можно примером из практики нашего  клиента – моторного  завода,  решавшего  задачу  установить  критерии  для оценки  с позиций качества заводских служб,  в  частности,  коммерческой  службы.
Строго говоря, цели и индикаторы процессов следует начинать формулировать  раньше – еще  на  этапе  анализа  структуры процессов. Потому как анализ структуры процессов базируется, в первую очередь, на оценке соответствия структуры процессов их целям. На заключительном же этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.
Техническая сторона решения процедурных вопросов, связанных с оценкой индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также в установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия по ним мер.
Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений. Последний вопрос, в какой форме отразить результаты проделанной работы? Мы рекомендуем делать это в форме стандарта предприятия. Такие документы мы именуем стандартами на процессы.
Вместе с тем, в виду трудности, а зачастую и невозможности поддержания  целостности бумажной спецификации в условиях постоянных изменений полагаем целесообразным уделить самое пристальное внимание электронным средствам моделирования бизнес-процессов: ARIS ToolSet, BpWin, Design IDEF, IDEF0/EMTool, Workflow Modeller.В настоящее время мы отрабатываем технологию моделирования процессов СМК3.
Итак, сущность процессного подхода кратко можно охарактеризовать, как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и управления процессами на основе цикла PDCA: планирование процесса - реализация процесса - контроль процесса - анализ результатов и совершенствование процесса.
Заключение
Подводя итоги проделанной нами работы, можно сделать следующие выводы:
Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.