Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты текучести кадров на предприятии
1.1. Текучесть кадров как проблема управления движением персонала организации
1.2. Установление закономерностей процесса текучести кадров в организации
Глава 2. Разработка мероприятий по ограничению текучести кадров
2.1. Характеристика ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР» и анализ кадров
2.2. Пути сокращения текучести кадров на ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР»
Заключение
Список литературы

Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

9,30
Итого:
из них:
имеющие среднее и/или полное общее образование, %
имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, %
имеющие высшее профессиональное образование %
имеющие послевузовское профессиональное образование, %
100
50,89
30,45
17,20
1,46
Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих:
Общий коэффициент оборота на данном предприятии составил в 2008 году 40%.
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количестве к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:
Данный показатель является очень высоким и диктует необходимость принимать кардинальные меры по нейтрализации такой текучести.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по данному подразделению.
На лицо тенденция к росту показателя текучести кадров. Причины таких негативных моментов все те же, о чем говорилось ранее, низкий уровень заработной платы, вредные условия труда и вместе с этим мизерный пакет социальных льгот и услуг.
Адаптация персонала на предприятии является индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Высокий показатель текучести кадров позволяет сделать вывод о том, что на ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР» работа по адаптации принятых кадров практически не ведется.
С момента образования предприятия ни разу не проводилась аттестация персонала. Этот факт можно определить как негативный момент в деятельности ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР». И предприятие должно изыскать возможности на проведение процесса аттестации своего персонала в ближайшем будущем.
Отношение частного коэффициенты текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:
Этот коэффициент интенсивности текучести основных рабочих ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР» за 2008 год составил 1,2. Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести.
Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель – коэффициент постоянства кадров:
Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики предприятия, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.
Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Коэффициент стабильности кадров данного предприятия за 2008 год по предприятию в целом составил 0,803.
Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:
Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.
Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано:
- с сокращением объема производства
- ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин.
Если проанализировать причины увольнений, то имеем следующие данные:
№
Названная причина
%
1.
Несоответствие проф.знаний участку работы
0,39
2.
Низкая з/п
7,36
3.
Желание сменить сферу деятельности
0,39
4.
Личные причины
1,16
5.
По возрасту
3,49
6.
По состоянию здоровья
3,88
7.
По сокращению штатов
13,95
8.
По состоянию алкогольного опьянения
4,26
9.
По соглашению сторон
2,33
10.
Разногласия с руководством
0,77
11.
В связи со смертью
2
12.
За прогулы
10,08
13.
Нашел другую работу
16,67
14.
По уходу за ребенком
0,39
15.
Окончание срока договора
32,17
16.
Переезд в другой город
1,16
17.
Неинтересная работа
0,39
18.
В связи с призывом в армию
0,39
Итак, анализируемое предприятие ведет активную кадровую политику, однако многие составляющие кадровой работы остаются без внимания. Можно сказать, что подход руководства к кадровой политике – «формальный»: для отчетности как таковой, а не для благого дела предприятия.
2.2. Пути сокращения текучести кадров на ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР»
Как было выявлено в предыдущей части работы, текучесть кадров на анализируемом предприятии является весьма существенной для предприятия проблемой.
Основными мероприятиями по совершенствованию системы управления персоналом по сокращению текучести кадров ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР»:
С целью стабилизации кадрового потенциала:
проведение мероприятий по совершенствованию отбора кадров;
мероприятия по адаптации персонала и сохранению рабочих мест.
С целью реорганизации кадровой службы:
введение в штат дополнительной единицы;
предложения по пересмотру функций кадровой службы;
рекомендации по внедрению механизации работ по учету кадров.
С целью развития форм мотивации:
предложения по внедрению форм материального стимулирования;
формы стимулирования временем;
мероприятия по развитию карьеры (профессионального роста) персонала.
С целью обучения персонала:
предложения по совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации службы;
предложения по проведению аттестации персонала.
К результатам внедрения комплексной системы обучения персонала, повышения квалификации и переподготовки персонала могут быть отнесены:
увеличение скорости работы персонала, прошедшего обучение, как следствие увеличение производительности труда;
снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
обмен информацией между работниками, распространение по «горизонтали» передового опыта;
более высокий уровень оптимальности принимаемых решений;
улучшение качества работ и т.д.
Основными результатами ввода предлагаемой системы отбора и найма персонала являются:
обеспечение предприятия персоналом, способным адаптироваться к организации;
снижение текучести кадров (необходимо достичь естественных показателей);
сокращение числа рабочих, занятых не по профилю работы;
повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала;
снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприятии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.
А сейчас подробнее на некоторых моментах. Работу менеджера по персоналу необходимо довести до уровня стратегического управления персоналом – это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии ОАО «ВЕСТА-ПОЛИМЕР».
Чтобы сократить текучесть кадров, необходимо четко знать причины, её порождающие. Основные и главные причины ухода персонала следующие:
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие адаптации);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
Неконкурентоспособные ставки оплаты.
Проведите/закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
Несправедливая структура оплаты труда.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
Нестабильные заработки.
Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
Плохие условия труда.