Управление поведением персонала в условиях изменений.

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом в условиях изменений
1.1.Сущность управления изменениями в организации
1.2.Методы управления персоналом в условиях изменений
ГЛАВА 2. Аналитическая часть
2.1. Характеристика ОАО «Ромашка».
2.2. Анализ трудового потенциала персонала ОАО «Ромашка».
ГЛАВА 3. Проект управления персоналом ОАО «Ромашка» при внедрении новой информационной базы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы

Управление поведением персонала в условиях изменений.

Чтобы находиться в группе лидеров данного бизнеса необходимо постоянно отслеживать и внедрять в производство новые информационные технологии, которые существенно помогают повысить организацию бизнес-процессов, сократить издержки, а также повысить качество выпускаемой продукции.
Сначала в издательском бизнесе применялись стандартные системы учета и управления, но они слабо соответствовали специфичным бизнес-процессам, принятым в издательской деятельности. Поэтому впоследствии специалистами информационных технологий была создана специальная разработка, ориентированная на все типы издательского бизнеса, охватывающая основные и вспомогательные бизнес-процессы издательских домов с различными организационными структурами, работающих на рынке СМИ, периодических изданий, книжной продукции, специализированных деловых изданий.
Этот продукт позволяет полностью автоматизировать работу издательского дома, снизить временные и экономические издержки при выпуске печатной продукции и продвижении ее на рынок. Кроме того, данное решение позволяет добиться еще большей прозрачности и максимальной эффективности бизнес-процессов на всех этапах производства, что существенно повышает инвестиционную привлекательность бизнеса.
Руководство компании, проведя анализ экономических показателей, приняло решение внедрить эту новую информационную базу, которая должна помочь решить оперативные задачи, остро стоящие перед руководством. На принятие решения повлияло и то, что данное решение уже внедрено и успешно эксплуатируется в Издательском доме «МЦФЭР» (ИД «МЦФЭР») – крупном российском издательстве, выпускающем более 70 книг ежегодно общим тиражом более 230 тысяч экземпляров и 27 специализированных и отраслевых журналов тиражом более 250 тысяч экземпляров.
Эта информация позволяет спрогнозировать снижение сроков и уменьшение рисков при внедрении данной информационной базы в ОАО «Ромашка». Но необходимо помнить, что основную роль при внедрении и использовании программ играет персонал предприятия. Именно от него зависят сроки внедрения и качество применения, а следовательно и эффективность работы всей компании.
Для того чтобы понять, какие могут быть риски при внедрении этих инноваций, необходимо проанализировать трудовой потенциал персонала, работающего в ОАО «Ромашка».
2.2. Анализ трудового потенциала персонала ОАО «Ромашка».
Основную группу персонала составляют внештатные сотрудники: авторы, художники и дизайнеры. Их численность за последние 3 года увеличилась вдвое, так как потребность в качественной методической литературе для дошкольного воспитания и образования, основанной на различных методиках выросла (повышение уровня рождаемости). Развитие рынка издательских услуг способствовало появлению необходимости в квалифицированных специалистах, способных быстро адаптироваться в условиях перемен и уметь качественно внедрять новые технологии.
В целях решения предстоящих задач (внедрение новой информационной базы), рассмотрим квалификационно-должностной состав персонала ОАО «Ромашка» и определим основные направления для повышения эффективности и снижения рисков при внедрении базы (табл. 2).
Таблица 2
Динамика качественных и количественных показателей
персонала ОАО «Ромашка» за 2007-2008гг., %
№ п/п
Показатель
2006
2007
2008
Служащие
Рабо-чие
Служащие
Рабо-чие
Служащие
Рабо
-чие
Ру
Сп
Ти
Ру
Сп
Ти
Ру
Сп
Ти
1
Численность персонала, %
4,8
63,8
28,6
2,8
6,7
68,9
22,2
2,2
4,3
68,9
24,4
2,4
2
Средний труд. стаж на предприятии, лет
8,6
7,2
8,4
9,7
5,8
5,8
7,3
10,7
8,1
4,6
6,4
8,9
3
Числ-ть раб-ков с в/о, %
4,8
44,8
25,4
-
6,7
58,2
16,7
-
4,3
64,6
22,7
0,6
4
Числ-ть раб-ков с нв/о, %
-
17,1
3,2
1,9
-
10,7
3,4
1,5
-
4,3
1,7
0,6
5
Числ-ть раб-ков со с/с о, %
-
1,9
-
0,7
-
-
2,1
0,7
-
-
-
1,2
6
Средний возраст, лет
43,3
35,7
37,1
34,6
41,8
37,4
36,3
36
36,9
39,7
42,2
38,2
В целом, численность персонала увеличилась на 57%, в квалификационном составе произошло перераспределение между техническими исполнителями (их доля уменьшилась на 4,2% в общей структуре персонала) и специалистами (их доля увеличилась на 5,1%). Вырос уровень образования у специалистов, что позволяет предположить о развитии новых направлений в компании и потребности в специалистах с профессиональным высшим образованием.
Снизилась доля руководителей, этому способствовало объединение некоторых направлений и более высокий уровень профессионализма руководителей. Снизился также и средний возраст руководителей (36,9), что соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты. Такие сотрудники готовы к переменам, постоянному обучению и повышению своего профессионального уровня для достижения новых границ и развития предприятия.
Возраст же специалистов и технических исполнителей стал старше (40,3) и в этом состоят основные сложности при внедрении нововведений.
В профессиональной карьере этап 39-50 лет носит название переоценка ценностей. В этот период работники уже достигли определенного профессионализма, постепенно угасает желание бороться за достижения и результаты, они воспринимают все новое, как помеху стабильности. И таких сотрудников в компании большинство.
Еще одним препятствием на пути внедрения может послужить то, что персонал не подготовили заранее, а поставили перед свершившимся фактом. Во-первых: сотрудники не принимали участия в рассмотрении данного решения, в анализе положительных и отрицательных сторон внедрения новой базы; во-вторых: внедрением будут заниматься консультанты, они могут не знать особенностей бизнес-процессов издательства; в-третьих: это уже не первое информационное решение, предыдущее было внедрено недавно и не оправдало возложенных на него ожиданий (сомнение в технической целесообразности изменений), хотя были затрачены большие ресурсы (время, деньги, оборудование, время на обучение, переквалификацию и т.д.).
Таким образом, во 2 главе нами было исследовано предприятие ОАО «Ромашка»: анализ его экономических показателей показал снижение рентабельности издательства; для повышения эффективности работы издательства и увеличения его прибыли было решено внедрить новую информационную базу; проведенный анализ трудового потенциала персонала указал на возможное сопротивление предстоящим изменениям, снижение интенсивности труда персонала, неприкрытые оппозиции или жалобы, больничные листы и т.д..
Итак, в ходе нашего исследования мы выявили, что «проблема» состоит в сопротивлении персонала предстоящему внедрению новой информационной базы. Причинами данного сопротивления явились: неучастие персонала в принятии данного решения и возраст сотрудников (средний возраст сотрудников 40,3), предпочитающий отсутствие всяких перемен и уж тем более постоянного обучения.
Необходимо понимать, что начать процесс внедрения мы можем только, преодолевая это сопротивление, а это значит, необходимо разработать варианты решения данной проблемы, выбрать из них наиболее оптимальное и оценить его социально-экономическую эффективность. Все эти вопросы будут рассмотрены в следующей Главе.
ГЛАВА 3. Проект управления персоналом ОАО «Ромашка» при внедрении новой информационной базы
В ходе нашего исследования мы выявили, что «проблемой» при внедрении новой информационной базы будет являться сопротивление персонала этому нововведению.
Поэтому целью оргпроектирования будет преодоление этого сопротивления, в частности за счет привлечения сотрудников ОАО «Ромашка» к процессу внедрения (создание проектной группы) и обучение сотрудников работе в новой базе. Перспективной целью оргпроектирования может стать создание нового отдела в структуре предприятия, отвечающего за работу новой информационной базы и ее модернизацию.
Разрабатываемый проект состоит из следующих проектных предложений:
1. Создание проектной группы для помощи консультантам при внедрении новой информационной базы.
2. Ознакомление и обучение сотрудников работе в новой информационной базе (особое внимание уделить внештатным сотрудникам).
3. Адаптация персонала к изменениям с помощью тренинга по теме: Управление изменениями в организации (штатные сотрудники).
4. В перспективе: создание собственного отдела IT-технологий (для контроля за работой базы и ее модернизации, а также для других разработок в сфере издательского бизнеса (дополнительный доход от других издательств)).
Реализация данных предложений должна привести к повышению эффективности работы персонала, минимизации временных и финансовых затрат, повышению конкурентоспособности издательства и как следствие, к увеличению объемов производства, росту производительности труда и повышению рентабельности.
Необходимо отметить, что данные предложения различаются по срокам реализации, если создать проектную группу и обучить сотрудников займет от 2 недель до 1 месяца, то создание отдела скорее задача стратегическая.
Соответственно основной нашей задачей будет проведение ряда мероприятий снижающих сопротивление персонала и адаптация его к новым условиям труда.
Проектные решения будут выглядеть следующим образом.
Предложение
Решение
Исполнители
Сроки
Создание проектной группы для анализа «+» и «-» предстоящего внедрения, тесное взаимодействие с консультантами
1. Ознакомление с преимуществами от данного внедрения (минимизация затрат и оптимизация бизнес-процессов) всех подразделений через проектную группу
Администрация, Внешние консультанты,
Проектная группа
1-2 недели
2. Разработка анкеты обратной связи от сотрудников о предстоящем внедрении.
Учет мнений сотрудников, задействованных в работе с базой (рассмотрение возможных предложений-дополнений к работе новой базы), корректировка базы.
Менеджер по персоналу, Проектная группа, Внешние консультанты, сотрудники, которые будут работать с базой
2-3 недели
3. Разработать систему стимулирования для сотрудников, принимающих активное участие в процессе внедрения.
Менеджер по персоналу
Администрация
В течение всего времени внедрения новой информационной базы
Обучение сотрудников работе в новой базе
1. Определить основных сотрудников для работы в базе по подразделениям.
Администрация
1 неделя
2. Провести обучение по работе в базе и проверку знаний через какое-то время после обучения.
Внешние консультанты
В течение месяца
3. Провести семинар на тему: Необходимость внедрения изменений для повышения конкурентоспособности организации.
Менеджер по персоналу
1 день
Проведение тренинга по теме: Управление изменениями в организации
1. Сформировать группу для тренинга из лидеров подразделений (неформальных)
Менеджер по персоналу
1 неделя
2. Провести тренинг, получить обратную связь об эффективных методах внедрения изменений (на будущее)
Менеджер по персоналу, Внешний тренер
1 день тренинг, обратная связь в течение недели
Разработать проект организации отдела IT-технологий
Сделать технико-экономическое обоснование создания отдела
Руководитель коммерческого отдела
На усмотрение директора
Все предложенные нами решения направлены на вовлечение персонала в процесс внедрения новой информационной базы, что позволит преодолеть негативный настрой и пассивность сотрудников, а значит, сократит сроки и риски внедрения.
Надо сказать, что оценка экономической эффективности для данного проекта нецелесообразна, так как все предложения носят социальную направленность: активность персонала, комфортный психологический климат, лояльность к внедрению изменений, снижение сопротивления и т.д.
Таблица 3
Экономическая эффективность от проекта внедрения новой информационной базы с участием проектной группы ОАО «Ромашка»
Наименование показателей затрат на проект
Формула расчета
Значение (руб.)
Капитальные затраты на проект
Затраты на разработку проекта
Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата внешним консультантам за обучение персонала, проведение тренинга)
 Z1 = 12 000 х 6 х 1 х 1 х 1,26 + 42000 = 132 720 
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий
Z2=К1+К2+К3-К4
350 000
Z2 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов, программы
Итого капитальные затраты
482 720
Текущие затраты на проект (1 месяц)
Месячная з/плата менеджера по персоналу (семинар, отбор в группу, обратная связь)
Канц. и типограф. расходы
16 800