Исследование и анализ ключевых должностей компании и их обязанностей при управлении проектами.

Содержание
Введение
1.Управление проектами
1.1. Проекты организации: теоретические аспекты
1.2.Ключевые концепции управления проектами
1.2.1. Структурированное представление проекта
1.2.2. Построение команды и организационной структуры проекта
1.2.3. Процессы управления проектом
1.3.Участники проектов, их обязанности
1.3.1.Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом
1.3.2. Команда проекта и команда управления проектом
1.3.3. Проектный офис
1.4. Процессы управления проектами
2.Анализ ключевых должностей ООО «Спецстрой» и их обязанностей при управлении проектами
2.1. Краткая характеристика компании и ее ключевые должности
2.2. Процесс внедрения нового проекта на ООО «Спецстрой», обязанности участников проекта
Заключение
Список литературы

Исследование и анализ ключевых должностей компании и их обязанностей при управлении проектами.

Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.
Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.
1.3.2. Команда проекта и команда управления проектом
Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.
Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.
Команда проекта создается целевым образомна период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.
Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.
Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).
Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:
роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);
объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);
уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).
1.3.3. Проектный офис
В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.
Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.
Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта.
В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.
Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.
Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.
Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.
Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами5:
Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;
Обеспечение развития персонала в области УП;
Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
Аудит процессов управления проектом,
так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:
Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;
Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;
Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.
1.4. Процессы управления проектами
В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide):
Инициации проекта
Планирования
Организации исполнения;
Контроля исполнения;
Завершения проекта.
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.
Инициация проекта может включать следующие процедуры:
Разработка концепции проекта:
Анализ проблемы и потребности в проекте; Сбор исходных данных;
Определение целей и задач проекта;
Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
Рассмотрение и утверждение концепции.
Принятие решения о начале проекта:
Определение и назначение менеджера проекта;
Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.
Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:
Планирование целей и содержания проекта
Календарное планирование работ проекта
Планирование затрат и финансирования проекта
Планирование качества
Организационное планирование
Планирование коммуникаций
Планирование управления рисками
Планирование контрактов
Разработку сводного плана проекта.
При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта.
Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.
Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:
Распределение функциональных обязанностей и ответственности
Постановку системы отчетности
Организацию контроля выполнения расписания проекта
Организацию контроля затрат по проекту
Организацию контроля качества
Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков
Управление командой проекта
Распределение информации в проекте
Подготовку и заключение контрактов
Управление изменениями в проекте
В ходе процессов организации исполнения менеджеру проекта сильно потребуются лидерские навыки, умение решать проблемы и разрешать конфликты.
Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.
Контроль проекта может включать следующие процедуры:
Сбор отчетности о ходе работ по проекту
Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время)
Прогнозирование достижения целей проекта
Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
Принятие решений о воздействиях и изменениях
Завершение проекта – процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта.
Завершение проекта может включать следующие процедуры:
Сдача результатов проекта Заказчику;
Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
Заключительный отчет по проекту и проектная документация;
Список открытых вопросов и заключительных работ;
Разрешение всех спорных вопросов
Роспуск команды проекта
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.
В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.
2. Анализ ключевых должностей ООО «Спецстрой» и их обязанностей при управлении проектами
2.1. Краткая характеристика компании и ее ключевые должности
ООО «Спецстрой» - компания, специализирующаяся на производстве специальной одежды, обуви, средств защиты, инструмента и хозяйственных товаров.
Адрес: Россия, г. Москва, Дмитровское шоссе, д. 107, офис 9.
На ООО «Спецстрой» внедрена практика проектного управления.
Ключевые должности ООО «Спецстрой» - генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по производству, руководители проектов.
Роль Генерального Директора в управлении проектами, его обязанности:
Утверждает устав проекта, в котором прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т. д.
При запуске проекта определяет каков должен быть конечный результат, выделяет ресурсы, назначает руководителя проекта.
Общая поддержка проекта: расставляет приоритеты, разъясняет значимость цели, лично представляет руководителя проекта рабочей группе.
В случае, если в ходе проекта становится ясно, что ресурсов для его завершения недостаточно, принимает решение о закрытии проекта, чтобы сэкономить на дальнейшей бесполезной работе.
курирует особо значимые проекты.
Если компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), принимает решение о создании отдела по управлению проектами.
Принимает решение об автоматизации процесса управления проектами.
Генеральный Директор регулярно проводит мониторинг промежуточных результатов проекта. В некоторых случаях отдельно собирают участников рабочей группы (если задача масштабная) или предоставляют слово руководителю проекта на еженедельных совещаниях топ-менеджеров. Это позволяет оперативно решать проблемы, тормозящие процесс. Часто они связаны с плохо отлаженным взаимодействием между отделами – на общем совещании у Генерального Директора такие вопросы легко снимаются.
Роль Финансового Директора в управлении проектами, его обязанности:
При подготовке и реализации проекта выступает представителем компании во взаимодействии с банковскими учреждениями, инвесторами, финансовыми консультантами.
Обеспечивает формирование в соответствии со стратегией развития компании ежегодных финансовых планов проектов и контролирует их исполнение на основе сопоставления фактических и плановых показателей.
Определяет целевую структуру консолидированного баланса компании на основе всех реализуемых проектов и организует ее реализацию.
Обеспечивает формирование производственных планов, определяет нормативные показатели издержек в структуре себестоимости и контролирует их исполнение.
Обеспечивает стратегический и текущий анализ прибыльности/эффективности операций компании в целом, по проектам и по отдельным структурным подразделениям и управление издержками компании с целью их минимизации.
Обеспечивает достаточность денежных средств для исполнения текущих обязательств компании по выполнению проектов.
Формирует оптимальные схемы финансовых потоков в компании, обеспечивает внутренний контроль за движением денежных средств компании и концентрацией денежных ресурсов, поступлением средств от дебиторов и исполнение обязательств компании перед кредиторами.
Обеспечивает компанию краткосрочными и долгосрочными заемными ресурсами и капиталом, необходимыми для ведения операций.
Обеспечивает размещение временно свободных финансовых ресурсов компании, а также оптимальное использование неденежных инструментов компании.
Формирует и контролирует реализацию программы капитальных вложений компании.
Формирует и контролирует реализацию кредитной политики компании, включая формирование лимитов на отдельных клиентов и контроль их исполнения.
Организует аудит деятельности компании и ее структурных подразделений в соответствии с действующим законодательством и потребностями менеджмента.
Организует на основе стратегии компании разработку комплексной инвестиционной программы и включение ее в бюджет компании. Регулирует весь комплекс отношений с инвесторами.
Координирует программы набора, обучения и профессионального развития персонала финансового департамента.
Заместитель директора по производству выступает куратором некоторых проектов компании.
Роль Заместитель директора по производству (куратора проектов) в управлении проектами, его обязанности:
обеспечение координации с акционерами и топ-менеджментом компании,
ресурсное обеспечение проекта,
верификация промежуточных результатов,
тактическое целеуказание,
утверждение планов работ,
утверждение результатов.
По указанию генерального директора в 2009г. на ООО «Спецстрой» готовится к запуску новый проект.
2.2. Процесс внедрения нового проекта на ООО «Спецстрой», обязанности участников проекта
Наименование проекта: «Строительство склада»
Предпосылки организации проекта:
Дефицит складских площадей и высокие арендные ставки заставили руководство компании принять решение о самостоятельном строительстве складских комплексов. Однако подобный проект требуют очень серьезных знаний. Ведь главная цель - не просто построить объект, а «научить» его обрабатывать грузопотоки.
Этап проектирования является одним из наиболее важных при строительстве склада. Рассмотрим подробно данный процесс, определим ключевые должности проекта и их обязанности при управлении проектом.
Проектирование начинается с создания проектной команды. Сфера ее ответственности полностью охватывает такие блоки работ, как:
1) логистический расчет складского комплекса;
2) архитектурно-строительное проектирование;
3) бизнес-планирование (технико-экономическое обоснование - ТЭО);
4) строительство и оснащение склада.
Вышеперечисленные работы, которые также называются подпроектами, полностью инициируются, исполняются и контролируются проектной группой.
Но есть и такие, которые не полностью входят в ее компетенцию. Например, вопрос финансирования проекта, маркетинговые исследования и подбор персонала. Данные задачи входят в компетенцию руководства предприятия (генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по производству).
Порядок исполнения работ также имеет принципиальное значение, поскольку сроки исполнения очень жесткие.
Важный момент проектирования - это формулирование цели создания проекта. Цель данного проекта определена руководством компании исходя из необходимости создания складского распределительного центра.
Основной целью проектных работ является проектирование, строительство, оснащение и выход на расчетные показатели в 2009 году распределительного центра компании для товарной обработки и хранения не менее 15 тыс. товарных артикулов с целью обеспечения потребностей сбытовых подразделений компании на 2009-2013 годы сокращением ежегодных логистических затрат на 4%.
Данное детальное целеуказание проекта выполнялось непосредственно руководителем проекта и согласовывалось на уровне топ-менеджмента компании.
Начало работы проектной команды
Тщательная и полная формализация проектных показателей позволяет приступить к формированию проектной команды. Она начинает анализ и обобщение маркетинговых данных в разрезе коммерческой деятельности склада, логистическую экспертизу земельного участка и анализ товаропотоков для определения основных характеристик складского комплекса, предварительного расчета инвестиционных показателей проекта. Результатами этой фазы работ являются:
1. Обоснование необходимости складского комплекса.
2. Проработка вариантов генерального плана.
3. Предварительный расчет пропускной способности и емкости хранения склада (по каждому варианту отдельно).
4. Предварительный бюджет реализации проекта по каждому из предложенных вариантов.
5. Предварительная инвестиционная оценка проекта по вариантам.
6. Заключение - рекомендация по выбору варианта для конечной (детальной) разработки.
Полученные результаты выносятся на обсуждение руководству компании для принятия решения о целесообразности дальнейшего продолжения работ и/или корректировки целей и задач проекта.
Если результаты обсуждения положительны, проектная команда приступает к детальному логистическому проектированию складского комплекса и подготовке технического задания (ТЗ) для выполнения архитектурно-строительного проектирования объекта. Данный этап завершает логистическое проектирование со следующими необходимыми результатами:
1. Детальный генеральный план участка со схемами движения транспортных и людских потоков.
2. Геометрические размеры складского комплекса и его технологическое зонирование.
3. Объемно-планировочные решения по технологическим зонам склада.
4. Расчет потребностей в складском оборудовании (ворота с доклевелерными площадками, стеллажное оборудование, паллетайзеры, весы и т. д.).