Организационный аудит. Структура и этапы процесса организационного аудита

Содержание
Введение
1. Понятие и этапы организационного аудита
1.1. Понятие, цели и задачи организационного аудита
1.2. Структура и этапы процесса организационного аудита
2. Организационный аудит ООО ТД "КрасКомплект"
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО ТД "КрасКомплект"
2.2. Оценка эффективности системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
2.3. Оценка распределения ответственности и организации выполнения работ в ООО ТД "КрасКомплект"
2.4. Оценка организации информационного взаимодействия системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
3. Возможные пути оптимизации ООО ТД "КрасКомплект"
3.1 Рекомендации по изменению структуры управления ООО ТД "КрасКомплект"
3.2. Рекомендации по регламентации функциональных процедур управления ООО ТД "КрасКомплект"
Заключение
Список литературы

Организационный аудит. Структура и этапы процесса организационного аудита

-4260
-21,1
-7,1
Выручка от реализации
продукции, тыс. руб.
44242
34297
39958
-9945
-4284
-22,5
-9,7
Фондоотдача
1,69
1,66
2,08
-0,03
0,39
-1,8
23,1
Фондовооруженность
61,9
58,5
55,7
-3,4
-6,2
-5,5
10,0
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств
3,8
3
3,3
-0,8
-0,5
-21,1
-13,1
Среднегодовой фонд оплаты
труда, тыс. руб.
26585
27674
27376
1089
791
4,1
2,9
Производительность труда
100,7
88,3
107,9
-12,4
7,2
12,3
7,1
Среднемесячная заработная
плата, тыс. руб.
1564
1797
2384
233
820
14,9
52,4
Рентабельность продаж
0,7
0,7
0,6
-
-0,1
-
-14,3
Среднесписочная численность
работников, чел.
56
48
45
-8
-11
-13,3
-19,2
Среднегодовые затраты
на управление, тыс. руб.
3168
2987
2250
-181
-918
-5,7
-28,9
Балансовая прибыль, тыс. руб.
66132
57320
62170
-8812
-3962
-13,3
-5,9
Объем товарооборота является одним из важнейших показателей, характеризующих масштаб торговой деятельности ООО ТД "КрасКомплект". Товарооборот в фактических ценах в 2006 году составляла 58796 тыс. рублей, в 2007 году уже составила 47213 тыс. рублей, что говорит об уменьшении оборота. В 2008 году товарооборот увеличился до 52524 тыс. руб.
Затраты в фактических ценах в 2006 году составили 13134 тыс. рублей, в 2007 году составляли уже 11498 тыс. рублей, а в 2008 году - 11902 тыс. руб.
Наименьший размер выручки от реализации приходился на 2007 год (34297 тыс. руб. в фактических ценах). По сравнению с 2006 годом (44242 тыс. руб.) снижение составило более 22,5 %. В 2008 году показатель увеличился на 5661 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, что связано с увеличением товарооборота и увеличение цены.
Фондоотдача = Объем выпущенной продукции (товарной, валовой, реализованной) / общая среднегодовая стоимость основных фондов 7
Фондоотдача (2006 год) = 58796/34689 = 1,69
Фондоотдача (2007 год) = 47213/28397 = 1,66
Фондоотдача (2008 год) = 52524/25163 = 2,08
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств =
= Выпуск продукции / среднегодовой размер оборотных средств (в числе оборотов)
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2006 год) =
= 58796/15465 = 3,8
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2007год) =
= 47213/15655 = 3
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2008 год) =
= 52524/15857 = 3,3
Расчет коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает, что в 2006 году было совершено большее количество оборотов, значит, предприятие работало более эффективно, чем в 2007 и 2008 годах.
2.2. Оценка эффективности системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для ООО ТД "КрасКомплект".
Организационная структура ООО ТД "КрасКомплект" относится к линейно – функциональному типу (см. рис. 2.1.).
В целом организационную структуру управления ООО ТД "КрасКомплект" можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.
При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ООО ТД "КрасКомплект" эта роль в последнее время отводится руководителям Управлений (планово-экономического, юридического, кадров, делами, хозяйственного, финансового, а также Центральной бухгалтерии).
Рис. 2.1. Организационная структура ООО ТД "КрасКомплект"
Достоинства системы управления ООО ТД "КрасКомплект":
высокая компетентность функциональных руководителей;
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях;
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
максимальная адаптация к диверсификации производства;
формализация и стандартизация процессов;
высокий уровень использования мощностей.
Недостатки системы управления ООО ТД "КрасКомплект":
чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
проблемы межфункциональной координации;
чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.
Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:
ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ
Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.
ЭУ1 (2006) = 3168*100 / 34689 + 15465 = 6,3
ЭУ1 (2007) = 2987*100 / 28397 + 15655 = 6,7
ЭУ1 (2008) = 2250*100 / 25163 + 15857 = 5,5
Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2008 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.
Рассчитаем также эффективность менеджмента ООО ТД "КрасКомплект"с учетом прибыли:
ЭУ2 = ПБ1 / РУ1
ЭУ2 (2006) = 66132 / 78 = 847,8
ЭУ2 (2007) = 57320 / 63 = 909,8
ЭУ2 (2008) = 62173 / 56 = 1110,2
Рассчитаем индекс роста эффективности управления:
IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)
IЭ (2007) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07
IЭ (2008) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22
Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли, как и в предыдущем случае, показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2008 году.
2.3. Оценка распределения ответственности и организации выполнения работ в ООО ТД "КрасКомплект"
Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для ООО ТД "КрасКомплект" характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.
Максимальная ответственность сконцентрирована у Президента компании. По сути, введена практика, когда Президент утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для подразделений компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам имеет два серьезных недостатка:
Во-первых, отнимает у директора ООО ТД "КрасКомплект" слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.
Во-вторых, снимает значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Данный вывод сделан на основании имеющихся фактов утверждения распоряжений без наличия всех необходимых согласований, а такая практика дает возможность "проталкивания" недостаточно проработанных проектов.
Частичную разгрузку времени руководителя компании ООО ТД "КрасКомплект" дает предварительное согласование приказов Вице-президентами и управлениями, а по крупным проектам Финансовым комитетом. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с Вице-президентов.
Необходимо отметить, что уровень ответственности Вице-президентов, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах. Для увеличения согласованности и четкости действий необходимо более жестко зафиксировать "пирамиду распределения ответственности". Когда каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т.п. При этом Президент компании сможет взаимодействовать только со своими заместителями по направлениям деятельности (вице-президентами), а также заместителям по функциональным направлениям (руководителями управлений), и действительно тратить время в основном на решение принципиальных вопросов стратегического управления компанией.
Согласованность действий сотрудников на уровне конкретных действий очень сильно зависит от технической стороны организации работ, то есть от того, каким образом происходит реализация следующих процедур:
1. постановка задач исполнителям;
2. управление процессом выполнения задач;
3. контроль за сроками и качеством выполнения;
4. координация работ между подразделениями.
Процедура постановки задач в компании осуществляется строго по вертикали:
1. В соответствии с задачами и производственной необходимостью руководитель ООО ТД "КрасКомплект" своим приказом поручает подразделению реализацию конкретных заданий (проектов).
2. Подразделение составляет план реализации задания (проекта) и производит экономический расчет промежуточных и конечного финансово-экономических результатов выполнения проекта с учетом сложившегося и прогнозного состояния зарубежного и отечественных рынков.
3. Подготовленный подразделением вариант плана согласовывается с курирующим подразделение вице-президентом, планово-экономической и финансовой службами Центрального аппарата ООО ТД "КрасКомплект".
4. Завизированный соответствующими службами план предоставляется руководителю ООО ТД "КрасКомплект" на утверждение.
5. После утверждения руководителем ООО ТД "КрасКомплект" плана, промежуточные и конечные результаты плана становятся главными ориентирами:
для подразделения - хода выполнения задания (проекта)
для ООО ТД "КрасКомплект" - контроля и оценки работы подразделения.
Такая процедура включает в себя следующие недостатки с точки зрения ее влияния на согласованность действий:
1) На уровне всего подразделения, реализующего проект, контроль осуществляется в основном за финансово-экономическими показателями. Критерии качества промежуточных результатов выполнения проекта определяются недостаточно подробно. Для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными, так как в ходе их достижения, как правило, происходит освоение средств, а не получение прибыли. Полное и своевременное использование отпущенных средств, далеко не всегда является гарантией получения конечного результата.
2) На уровне непосредственных исполнителей задачи ставятся в устной форме, так как в официально утвержденном документе (проекте) они чаще всего не упоминаются, а практика документально подтвержденной постановки задач используется не во всех подразделениях. Устная постановка задачи исполнителю непосредственным начальником, как правило, является недостаточно конкретной. Для максимальной конкретности формулировка задачи должна даваться в письменном виде.
Такой тип постановки задач является эффективным в тех случаях, когда исполнители непосредственно заинтересованы в результате выполнения, например, получают процент от реализации заказа или работа каждого сотрудника оценивается по конкретным параметрам. В ситуации получения гарантированного оклада и отсутствия формализованных критериев оценки эффективности труда каждого работника, необходим более детальный уровень постановки задач и контроля.