Особенности управления развитием производства в фирмах США.

Содержание


Введение
1 Особенности управления производством в США
1.1 Позиционирование и компетентность
1.2 Конкурентная стратегия фирмы
1.3 Научные и технологические аспекты
1.4 Вопросы образования в области бизнеса
2 Управление качеством в США
3 Средства автоматизации в военном производстве США
Заключение
Список использованной литературы

Особенности управления развитием производства в фирмах США.

- выносливость в работе.
4. Управленческая компетентность:
- организаторские способности;
- ответственность;
- сила убеждения;
- авторитет руководителя;
- поведение руководителя;
5. Профессиональная компетентность:
- университетское образование;
- опыт линейной и штабной работы;
- работа в большинстве функциональных областей;
- зарубежный опыт работы;
- минимум два иностранных языка.
Системный подход к компетентности позволяет достигать высокого качества в управлении бизнесом, и не только приспосабливаться к изменениям внешней среды, но и превращать последние в поступательное организационное развитие.
Проблемы влияния компетентности на жизнь американцев исследовал и изложил Лоуренс Дж.Питер в своей книге "Принцип Питера".В частности он пришел к выводу о том, что для каждойсуществующей в мире должности есть человек не способный ей соответствовать. В профилактиках, рецептах, паллиативах, плацебо Питер предлагает способы как избегать продвижения на уровень некомпетентности, средства для тех, кто добравшись своего уровня некомпетентности, хотел бы все же продлить жизнь, здоровье и счастье.
Таким образом, развитая инфраструктура, высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам управления способствуют формированию у американских предпринимателей эффективной личной жизненной стратегии с учетом сочетания духовного идеализма с практичной рациональностью научных знаний.
1.2 Конкурентная стратегия фирмы
Американская система управления сформировалась к настоящему времени как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта.
Майкл Портер провел ряд блестящих исследований, имевших своим предметом конкурентные стратегии. Он выдвинул концепцию, в которой определил пять сил, влияющих на отраслевую конкуренцию[4,c.126]:
1. Потенциально новые участники ринка;
2. Покупатели;
3. Поставщики;
4. Товарозаменители;
5. Способность фирмы вести борьбу против конкурентов.
При классическом подходе Альфреда Чандлера, который гласит, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и т.д. При этом признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное.
Майкл Портер заметил и начал понимать, что во многих компаниях наблюдается принципиально обратная зависимость, то есть все происходит наоборот. То, что думают американские менеджеры о конкуренции, то как они оценивают свои результаты, структура организации и система стимулирования - все это оказывает влияние на выбор стратегии. Это становится совершенно очевидным, если попытаться определить различия между стратегическим позиционированием и совершенствованием системы управления и производства. В своих ранних работах, Майкл Портер не подвергал сомнению важность процесса имплементации, но при этом считал стратегию доминирующим фактором, определяющим различия между компаниями. Теперь, понятно, что нет никакого значимого отличия стратегии от результативного процесса, потому что стратегия представляет собой хорошо продуманные и рассчитанные решения в том, как направлять конкретную деятельность и как должны работать ценовые (производственны) цепочки. Фактические различия наблюдаются не между стратегией и результативным процессом, а между развитием системы управления, производства и позиционированием.
Анализируя эти различия можно выделить, что развитие системы управления и производства включают в себя многогранную деятельность, которая подходила бы любой компании - то есть делать то же самое, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается в поиске и разработке индивидуального подхода, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше[4,c.128].
Нужно четко понимать, что многие факторы, связанные с организационными вопросами, направлены против стратегии. Один из этих факторов - это границы восприятия (когнитивные границы). Они относятся к тому, как менеджеры воспринимают конкурентную борьбу, и обозначают те пределы, с которыми сталкиваются отдельные работники и группы при решении сложных проблем. Многие менеджеры не совсем адекватно воспринимают конкуренцию. Они считают, что здесь главное - совершенное - совершенствование системы управления и производства, и полагают, что это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому их интерес ограничивается поиском лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они стремятся быть первыми, не осознавая, что такой образ мышления делает невозможным достижения такого преимущества, которое может долгое время сохранятся. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое легко повторяемо конкурентами.
Известный теоретик и консультант крупных американских фирм Питер Ф. Друкер, решая проблемы стратегического управления, разработал и внедрил немало полезных концепций, таких как управление по целям, объективные нормы заработной платы, продвижение по служебным лестницам, значимость сотрудника области знаний - элиты белых воротничков и др.
Описывая новую экономику, он заявлял что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными гибкими и уметь быстро приспосабливаться. Майкл Портер соглашается с ним, но лишь частично. Подобная точка зрения, по его мнению, приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Конкуренты начинают производить те же самые товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить преимущество, так как покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, при полном отсутствии других параметров выбора, что приводит к снижению цен в отрасли. Напрашивается вывод, что то, как понимаете конкуренцию, означает то, как думаете о стратегии. О проблемах восприятия и соотношения конкуренции и стратегии много говорил в своих работах Генри Минсберг.
При согласии с описательной точки зрения, Майкл Портер придерживается противоположной позиции с нормативной точки зрения.
По его мнению, стратегия включает в себя когнитивную проблему, основанную на умении видеть целостную картину, составленную из многочисленных отдельных взаимосвязанных элементов. Минцберг и другие ученые предположили, что менеджеры не способны заниматься проблемами стратегии. Поэтому они вовсе не ставят стратегические задачи, а лишь занимаются логическими, дополнительными улучшениями. Такая картина наблюдается во многих организациях. Учитывая, что в стратегии все виды деятельности взаимосвязаны и взаимообусловлены, маловероятно, что логический инкрементализм имеет что-либо общее со стратегией. Стратегия требует, чтобы для достижения стратегического положения многое одновременно изменилось. Почему же компании не отказываются от логического инкрементализма? Частично ответ заключается в границах восприятия - в том, как люди думают. И это во многом обусловлено тем, что у менеджеров отсутствуют подходящие стратегические инструменты.
Другой важной организационной проблемой, оказывающей влияние на стратегию, является несовершенная система оценки. В частности, обычный способ ведения бухгалтерии недооценка или искажение фактически выполненных объемов работы. Все ошибки в системе оценки деятельности работают против стратегии.
Другим важным пластом проблем противодействия стратегии является область организационной структуры. Эти проблемы получили название "принципиальных агентских". Эти проблемы заставляют старших менеджеров придерживаться безопасной политики. Эта политика связана с использованием уже устоявшейся и принятой в отрасли системы управления и производства или с применением более передовой модели этой системы. При этом, существенно облегчается система контроля и нет необходимости размышлять о приемлемости различных стратегических альтернатив.
Например, если руководитель поручают маркетинговой службе решить вопрос, связанный с улучшением и совершенствованием этой компании, то эта служба, занявшись поиском лучших способов маркетинга, с целью их копирования, постарается их впоследствии адаптировать к условиям компании. То же самое будут делать отделы исследований и разработок, производственные и др. Все сведется к тому, что метод конкурентной борьбы является слагаемым методов функциональных подразделений[4,c.132].
Следует отметить, что если у руководителя не имеется целостной перспективы, целостного понимания процессов и событий, то очень трудно говорить о какой-либо стратегии. Обычно в задачу руководителя предприятия входит объяснить маркетинговой службе, что политика этого отдела внутри компании должна затрагивать более широкие аспекты, чем просто система управления и производства. Это объясняется особенным, отдельным позиционированием компании. Следовательно, делегирование полномочий в этом случае работает против стратегии, хотя играет положительную роль в совершенствовании системы управления и производства. Учитывая, что против стратегии действуют такие проблемы, как вопросы восприятия, оценки, структуры и стимулирования компании, корпорации, имеющие хорошую стратегию, должны обладать рядом характеристик. Во главе этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Крайне редко удается компании достичь двух целей одновременно самых низких затрат и высокого качества. Возникает необходимость, что чем-то нужно поступиться. Основа любой стратегии - это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять. Существуют три типа ограничений[4,c.161]:
1. Вариативное позиционирование - определение номенклатуры товаров и услуг;
2. Позиционирование на основе потребностей - выделение различных групп потребителей и ориентация на новую перспективную группу;
3. Позиционирование на основе фактора доступности, т.е. применение специальных способов повышения удобства для потребителей.
Позиционирование, если его понимать не просто как маркетинговую категорию, а как категорию конкурентной борьбы выполняет роль пространственно-временной комплексно-динамичной системы многомерной эффективности. Отправной точкой разработки стратегии американской корпорации является определение релевантного позиционирования. Затем уже разрабатывается и внедряется концепция стратегии конкурентной борьбы, при которой взаимосвязь между процессами управления и производства и конкурентоспособностью поддерживается через контрольные точки, в которых определяется значимость и существенность отличительного признака стратегии, как ключевого фактора успеха в конкурентной борьбе.
Отметим, что изучение экономической истории других стран может быть полезно для выработки мер по возрождению конкурентоспособности американской экономики[4,c.177].
Во-первых, анализ экономической истории различных стран должен развития мировой экономики.
Во-вторых, американцы могут извлечь из этого опыта полезные "уроки" для выработки стратегии, направленной на сохранение лидерства. Экономика, как показывает история, является одной из наиболее могущественных сил, создающих любую цивилизацию. Поэтому развал экономики приводит к падению государства. Сегодня нужно помочь преодолеть иллюзии о неуязвимости США, а также заблуждение относительно того, что США всегда будут устанавливать правила поведения на рынке.
В-третьих, экономическая история и анализ опыта других стран могут помочь американцам избежать близорукой ориентации на использование опыта лишь западных стран. Следующее столетие будет, по видимому, "веком тихоокеанских стран". Поэтому необходимо понять историю цивилизации стран Азии, которые существовали за тысячи лет до образования США.
1.3 Научные и технологические аспекты
Когла произошло слияние America Online, поставщика услуг Интернета с самым большим числом клиентов платильщиков, и Time Warner, одного из крупнейших поставщиков информации, - родилась самая крупная в мире компания по поставке информации и развлечений в режиме реального времени. Ни Microsoft, ни Yahoo - главные конкуренты, - похоже уже некогда недогонят AOL/Time Warner.Будучи абсолбтным лидером по размеру и капиталу и информация компания является той движущей силой, которая поднимает Интернет-услуги на новый уровень, позволяющий информации из Сети приходить непосредственно к абоненту. Американские менеджеры, индустрию информационных технологий активно используют для снижения затрат и повышения продуктивности технологию аутсорсинга. Для этих целей, дважды в год проходит выставка конференция Outsource World в Нью-Йорке и в Лондоне представляющие возможности заключить долгосрочные аутсорсинговые контакты с фирмами вендорами Восточно-Европейского и Азиатских регионов. Говоря о приоритетной роли научно-технологического сектора американской экономики, нужно отметить, что большое внимание и внушительные объемы финансовых средств выделяется сфере коммерциализации технологий. Философия венчурного бизнеса проста и рассчитана на развитое предпринимательское чутье. Ведь если оно не подводит, то самые невероятные финансовые показатели ROE, ROA фигурируют именно в этом секторе. Ярким подтверждением этого являются примеры двух компаний Pfizer, Human Genome Sciences Inc, которые имеют самые крупные в своих отраслях бюджеты научных исследований, и при этом остаются лидерами не только объемов продаж, но и новаторских разработок[5].
Таким образом, выделение наиглавнейшим приоритетом развития для государства и корпораций сферы науки и технологий позволяют США надеяться на сохранение лидерских позиций национальной конкурентоспособности на мировой арене.
1.4 Вопросы образования в области бизнеса
Обращаясь, к американской истории видим, что еще в поза прошлом веке американская система образования существенно отставала от Европейской. Положение существенно изменилось в двадцатом веке, когда американцы сделали акцент на совершенствовании системы Высшего образования.
Так, если сравнительный анализ американской и японской системы среднего образования склонял весы превосходства в пользу последней, то в сфере высшего университетского образования сложилась обратная ситуация. Отличительной чертой американского высшего образования, является то, что около тридцати процентов студентов университетов являются иностранцы, которых привлекает квалифицированная преподавательская школа, развитая инфраструктура, хорошие перспективы трудоустройства. Примерна такая же ситуация, в американских бизнес школах, где получают степени МВА - мастер делового администрирования. Поступление на программу МВА возможно при наличии высшего образования, определенного опыта работы на управленческой должности, свободном владении английским языком и сдачи вступительных тестов. При невозможности оплатить обучение сразу, есть возможность оплатить в рассрочку. Если абитуриент очень способен, но не может оплатить, то он может получить кредит на оплату обучения сроком на 10 лет. Срок обучения составляет два года. В летний период студенты проходят оплачиваемую практику. По окончании двух лет пишут магистерскую работу по выбранному направлению бизнеса. Преподают в бизнес школе не только профессора. Руководители бизнеса приглашаются для преподавания[6].
Характерной чертой современного американского бизнес образования является переплетение теории и практики управления бизнесом. Будущий профессиональный управленец оттачивает свои навыки, способности работы в команде в деловых играх, консультационных проектах - кейсах, взятых из бизнеса реальных корпораций. С первого дня обучение студент начиная с эссе, для чего мне нужно это образование и кончая магистерской диссертацией, вырабатывает эффективную личную стратегию конечная цель которой - престижная работа.
Таким образом, американский стандарт в бизнес образовании - программы МВА, заслужил высокую оценку среди предпринимателей, которые несмотря на высокую стоимость обучения, проходят его для приобретения более системного мышления, глобального мировоззрения, стратегического позиционирования.
2 Управление качеством в США
В современном американском сознании, проблема качества эта проблема выбора между философией предпринимательства, частью которой является философия качества и потребительской философией. Именно в противостоянии подходов творца и потребителя, рождаются новые концепции, усовершенствуются старые. Достижения глобальных компаний Японии стали дополнительным вызовом в развитии и совершенствовании американцами систем управления качеством. Занимаясь исследованиями проблем управления качеством, американцы создали продуктивную сеть разработки и внедрения высоких стандартов качества, состоящей из институтов качества, ассоциаций, консультационных фирм. Используя разные передовые подходы, теоретики качества, такие как, Деминг, Джуран, Кресби сходились в одном, что качество - это исходная точка в восходящей спирали удачи[4,c.252].
Представим такую последовательность: высокое качество, гордость работников фирмы за высокое качество продукта, удовлетворение покупателей, высокая доля рынка, большая выручка, низкие затраты, высокие прибыли, крупные реинвестиции, еще более высокое качество и т.д. по нарастающей. Продолжающаяся рецессия в американской экономике обострила недостатки в системах управления качеством.
В то время как управленцы всегда говорили о том, что они "верят" в качество, что они "за" качество и всегда "боролись" за качество, большинство из них начинает понимать, что ориентировались в основном на достижение некоего приемлемого уровня качества.
По мнению теоретиков качества, несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не стало для американцев первоочередной задачей. Большинство руководителей компаний, управляющих экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно. Качество остается одной из важных проблем для американской экономики в период реорганизации, поскольку эта реорганизация еще незакончена.
В тоже время в последние пять лет все больше компаний строят свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством[4,c.256].
1. Деятельность по повышению качества должна выступать составной частью стратегии компании.
2. Сокращение издержек продуктивнее за счет постоянного улучшения процесса, чем просто уменьшение затрат.
3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную, целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.
4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех жизненных неудачах.
5. Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию.
6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.
Ряд крупных передовых компаний, таких как "Моторола", "Ксерокс", "Хьюлетт-Паккард " и ряд других, разработали и внедрили более совершенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных положительных результатов.
Перенимая японский опыт управления качеством, многие американские компании внедрили у себя разработанную японцами систему организации производства "точно во время", а также использовали так называемые "кружки качества". Благодаря системе точно во время американским корпорациям удалось улучшить производственный и процесс, снизить издержки.
Эффект от внедрения кружков качества американскими корпорациями также превзошел все ожидания. Например, для компании "Вестингауз" специальный колледж "качества" организовал подготовку в области качества двадцати тысяч работников объединенных в 2000 "кружков качества". Это помогло компании в последние три года увеличить производительность труда на 7% в год. Кроме этого, увеличить на пятьдесят процентов объем производства без привлечения внешних ресурсов.