Тендениции развития современных организационных структур.

Введение

1. Теоретические аспекты эволюции организационных структур управления

2. Организационные структуры некоторых современных предприятий

3. Организационные структуры компаний будущего

Заключение

Список литературы:

Тендениции развития современных организационных структур.

наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации  неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Обобщая, можно заключить, что структура органического типа (адаптивная) наряду с достоинствами бюрократической организационной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где бюрократическая
( иерархическая) структура имеет явные недостатки.
2. Тенденции развития современных организационных структур на примере финансово – экономических служб промышленных предприятий
В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов деятельности любой организации. В связи с этим автору курсовой работы представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово-экономической службы предприятия. Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Далее рассмотрены и проанализированы организационные структуры финансово-экономических служб промышленных предприятий города Омска, выработаны рекомендации по составу их функций.
Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации10. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение.
Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации11.
Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях ОАО «Рудгормаш» и Омского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ОВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рисунках 8, 9 соответственно.
Рис. 8 Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»12
Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.
В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.
Рис. 9 Организационная структура финансово-экономической службы ОВРЗ имени Тельмана13
Как видно из рисунка 9 отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).
Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с единичным характером производства, :
руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.
Таким образом, организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рисунке 10.
Рис.10 Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия14
Без сомнения, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.
3. Организационные структуры компаний будущего
Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней.
В качестве основных направлений модификации структур управления можно назвать:
переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;
осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах»“рискового финансирования»;
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;
установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Представим укрупненно прогнозируемые изменения современной модели управления в виде таблицы 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления15
Объект изменения
Современная модель
Модель будущего
1
2
3
Организация
Иерархия, бюрократия
Сети
Основной принцип орга-
низации деятельности
Функциональная
специализация
Интеграция, прежде всего,
горизонтальная, интеллек-
туальное сотрудничество
Критический фактор
конкурентного преиму-
щества
Материальные и финан-
совые активы (капитал)
Интеллектуальные активы
(знание)
Организационные струк-
туры управления
Структуры вертикального
подчинения
Адаптивные (органичес-
кие) структуры
Основные действующие
лица
Специалисты,
профессионалы
Группы и, прежде всего,
виртуальные
Ожидания персонала
Удовлетворение насущ-
ных потребностей
Качественный рост
персонала
Руководство
Автократичность (сосре-
доточение власти в ру-
ках одного лица)
Целевая ориентация
Стиль руководства
Авторитарный (основан-
ный на беспрекословном
подчинении власти, дик-
таторский, стремящийся
утвердить свою власть,
авторитет)
Координационный, демо-
кратический (основанный
на направлении усилий
подчиненных, на оказании
им помощи в раскрытии
их способностей, на фор-
мировании вокруг себя
группы единомышленни-
ков)
Источник власти
Должностная позиция