Пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствования мотивации работников

Оглавление
Введение
1. Сущность и экономическое значение мотивации
1.1 Мотивационный процесс и его влияние на производительность труда
1.2 Механизм мотивации персонала
2. Методики мотивации персонала и их влияние на производительность труда
2.1 Обзор методик мотивации персонала
2.2 Применение содержательных и процессуальных теорий мотивации в управлении
Заключение
Список литературы

Пути повышения производительности труда в организации за счет совершенствования мотивации работников

Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишений премий, штрафов);
Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)
Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);
Метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворение работой).
При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты9:
Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;
Ввиду более простой определенности и ясности материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а весь спектр стимулирования не используется;
Даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;
Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.
Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В.Травиным и В.А.Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.
Таблица 3
Комплексная система мотивации труда10
Компоненты мотивации
Методы, инструменты
Цели мотивации
1
2
3
Культура организации
Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм
Устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства
Понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов
Система участия
Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества
Методы и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства
Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организации
Принципы руководства
Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления
Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг
Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание персонала
Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы
Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи
Социальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений
Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке
Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений
Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Кружки качества
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблем
Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации
Качественная работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем
Автономные рабочие группы
Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу
Рабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий
Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений
«Job» - факторы
Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности
Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда
Гибкость при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей. Взаимная ответственность и самостоятельность
Организация рабочего места
Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников
Технические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика
Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работников
Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадров
Внутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации
Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы
Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Информирование работников
Доведение до работников необходимых сведений о делах организации
Газета организации, информационные листки, справочники организации, собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работников
Информированность о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов организации
Оценка персонала
Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям
Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения
Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений
Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими методами.
2.2 Применение содержательных и процессуальных теорий мотивации в управлении
Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:
содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);
процессуальные теории (Врум);
теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них, как отмечают В.В. Павленко и Т.Е. Гришко, анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Классическим представляется подход Маслоу А., который выявил первичные и вторичные мотивации. К первым им отнесены физиологические мотивации и потребности в безопасности и уверенности. Ко вторым – социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Подобные мотивационные характеристики, по мнению М.М Хамоковой, являются «общесистемными, присущими любому виду деятельности и отражающим потребности человека в питании, безопасности, социально-культурном и профессиональном развитии»11. Старая экономическая система позволяла в какой-то мере учитывать физиологические потребности, без которых был бы невозможен воспроизводственный процесс, а также потребности работников в самовыражении через систему соревнования, постоянно действующих производственных совещаний и т.д. Именно эти составляющие мотивационного механизма и были в большей мере отражены в практических действиях по управлению персоналом предприятий.
Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).
Организационно-технологический подход к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применил Портер Л. и Лоулер Э., которые разработали уникальную мотивационную модель, позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения результата в работе.
В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство управляющих наоборот, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности12.
Проведем сравнительную характеристику четырех содержательных теорий мотивации (табл.4).
Таблица 4
Сравнение четырех содержательных теорий мотивации
Содержательные теории мотивации
Сделанные предположения
Ценность практического применения
1
2
3
Иерархия потребностей Маслоу
Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности, прежде чем приступить к удовлетворению потребностей высшего порядка
Дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих
ERG - теория Альдерфера
Индивиды, которым не удалось удовлетворить потребности в росте, испытывают разочарование и вновь сосредоточиваются на потребностях низшего порядка
Привлекает внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; разочарование может быть основной причиной, в силу которого деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад
Двухфакторная модель Герцберга
Только некоторые факторы и характеристики трудового процесса отражаются на мотивации. Некоторые же характеристики, которым уделяют внимание менеджеры, влияют на удобство работы, но не мотивируют служащих
Изложена в доступных для понимания менеджера терминах. Выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать
Приобретаемые потребности М. Клелланда
Индивид приобретает потребности из культуры (общества); следовательно, тренировка и обучение могут повлиять насилу потребностей индивида и повысить их
Если потребности индивида поддаются развитию, то менеджеры могут влиять на них путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с целями организации
Таким образом, видим, что каждая из теорий мотивации, несмотря на свои недостатки, имеет ценность практического применения. Иерархия потребностей Маслоу дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих; теория Альдерфера привлекает внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; двухфакторная модель Герцберга выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать; теория приобретаемых потребностей М. Клелланда помогает влиять на потребности работников путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с целями организации.
Рассмотрим, каковы результаты применения и перспективы развития содержательных и процессуальных теорий мотивации (табл.5, 6).
Таблица 5
Применение содержательных и процессуальных теорий мотивации в управлении
Теории мотивации
Результаты применения на практике
Достоинства
Недостатки
Содержательные
1) дают менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих;
2) привлекают внимание к последствиям неудовлетворения потребностей;
3) изложены в доступных для понимания менеджера терминах; выявляют факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать
Содержательные теории единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо в прошлое, либо в настоящее, поэтому с их помощью оказалось сложным предсказание мотивации к труду и поведения работников.
Процессуальные
1) доказывают, что поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями и возможными последствиями выбранного личностью типа поведения;