Стратегическое планирование в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1 Определение стратегического планирования
1.2 Последовательность стратегического планирования в организациях
ГЛАВА 2 ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1 Модель бостонской консультационной группы (БКГ)
2.2 Модель анализа McKinsey 7S
2.3 Модель SWOT-анализа (ситуационного анализа)
2.4 Модель PIMS-анализа
ГЛАВА 3 СПЕЦИФИКА ПРИМЕНЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 Матрица SWOT-анализа параметров организации

Стратегическое планирование в организации

При этом «боевые лошади» приносят небольшие денежные средства или небольшие убытки, а «птицы додо» приносят организации только убытки.
В связи с недостатками матрицы БКГ (отсутствие учтённости эффекта синергизма и силы бизнеса) анализ продуктового портфеля дополняется другими методами.
2.2 Модель анализа McKinsey 7S
Название модели идёт от названия компании и семи факторов её деятельности – семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S».12 Соподчинённость составляющих (сверху вниз) показана на рисунке 3.
Рисунок 3 – Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S

Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:
относительный размер;
рост;
доля рынка;
позиция;
сравнительная рентабельность;
чистый доход;
технологическое состояние;
образ (реальность воспринимаемая извне);
руководство и люди.
Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:
абсолютный размер;
рост рынка;
широта рынка;
ценообразование;
структура конкуренции;
отраслевая норма прибыли;
социальная роль;
влияние на окружающую среду;
юридические ограничения.
После анализа перечисленных показателей строится матрица «стратегическое положение / привлекательность рынка» и определяется стратегия фирмы (рисунок 4).13
Рисунок 4 – Матрица «стратегическое положение / привлекательность рынка» компании McKinsey
Таким образом, оба вышеизложенных метода оценивают СХЕ в отдельности друг от друга, не учитывая принцип синергизма (то есть влияния СХЕ друг на друга), зато эти методы позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одинаковых показателей и упростить многие проблемы в организациях.
2.3 Модель SWOT-анализа (ситуационного анализа)
Название данного вида анализа является сочетанием начальных букв английских слов, означающих суть этого анализа.14 SWOT-анализ очень популярен при разработке стратегических планов компаний. Схематичное изображение этого вида анализа представлено на рисунке 5.15
Рисунок 5 – Схема применения SWOT-анализа
Идея SWOT-анализа заключается в двух направлениях:
применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
развитие сильных сторон фирмы в соответствии с её ограниченными возможностями.
Последовательность проведения SWOT-анализа представлена пятью этапами:
На первом этапе анализа глубоко изучаются силы (S) организации. Под силами организации понимают совокупность навыков работников предприятия, опыта, организационных ресурсов, конкурентных преимуществ фирмы в следующих областях:16
патентоспособность выпускаемых товаров;
цена товаров;
прогрессивность технологии;
квалификация кадров;
стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
возраст основных производственных фондов;
географическое расположение фирмы;
инфраструктура;
система менеджмента (в том числе маркетинга);
сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы;
доля рынка и т.д.
Всё перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости (W) фирмы. Слабость – отсутствие чего-то важного в работе организации или нечто, ставящее её в неблагоприятное положение. Это – пассивы предприятия.
Данный этап начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-ом уровне – комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне – конкретные показатели и т.д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
Слабыми сторонами организации могут быть:
отсутствие чёткого видения перспектив развития и устаревшие методы управления;
недостаток навыков и таланта у лиц, принимающих решения, а также низкая реализуемость принимаемых решений;
недостаточная квалификация исполнителей и значительный дефицит бюджета организации;
недостаточная популярность среди населения;
неудовлетворительная информационная работа.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз (T) фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
Угроза проявляется:
в наличии конкурентов более дешёвых технологий;
во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
в принятии новых правил, наносящих ущерб организации больше, чем другим;
в повышении процентных ставок и возможном поглощении;
в демографических изменениях;
в изменения курсов иностранных валют;
в политических переменах в стране и др.
На четвёртом этапе изучаются стратегические и тактические возможности (O) фирмы (капитал, активы и т.д.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и нейтрализации слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать – всё равно, что не существуют.
На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
Анализ силы и слабости организации даёт возможность установить, с одной стороны, связь между потенциалом и проблемами организации, с другой – между её сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития.
Матрица SWOT-анализа параметров организации приведена в Приложении 117. Согласно данной матрице внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию (услугу) и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда представлена дальним и ближним окружением.
Анализ внутренней среды нужно проводить по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента организации (рисунки 6 и 7).
Рисунок 6 – Структура параметров ресурсной составляющей организации
Рисунок 7 – Структура параметров менеджмента организации
Схема анализа внешней среды приведена на рисунках 8 и 9.18 Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, дальнее окружение – опосредованное воздействие.
Рисунок 8 – Структура параметров ближней внешней среды
Рисунок 9 – Структура параметров дальней внешней среды
Таким образом, выявленные из полученных перечней (рисунки 6, 7, 8, 9) наиболее важные параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений, носящих стратегический характер и направленных на реализацию главных возможностей организации на базе её потенциала.
2.4 Модель PIMS-анализа
Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Elektric.19
PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, используя около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий20, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является её огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).
Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рисунке 10.
Рисунок 10 – Решающие факторы прибыльности
Эти факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная структура. На рисунке 10 знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак «–» означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.
Благодаря группировке и анализу факторов для PIMS было выявлено увеличение прибыльности компании с ростом показателя относительной рыночной доли конкретных рынков. Данная зависимость отражена в таблице 1.21
Таблица 1
Зависимость прибыльности от относительной рыночной доли
Доля рынка, %
Прибыльность, %
менее 7