Анализ деловых конфликтов в организации и их влияние на процесс принятия решений на примере организации.

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ
1. ДИАГНОСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1. Понятие и структура конфликтов
1.2. Типология и основные причины конфликтов в организациях
1.3. Методы управления конфликтами в организациях
Выводы
2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТОМ В ТУРФИРМЕ ООО «ЭЛЬФ»
2.1. Диагностика конфликта в турфирме «Эльф»
2.2. Методы разрешения конфликта в турфирме ООО «Эльф»
Выводы
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ В ТУРФИРМЕ «ЭЛЬФ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Анализ деловых конфликтов в организации и их влияние на процесс принятия решений на примере организации.

4
5
2
2
3
3
4
3
S
1
1
5
5
2
3
4
4
1
1
4
4
5
5
2
2
4
4
2
2
Сумма
27
28
47
48
32
37
41
46
22
21
48
54
59
61
24
21
50
52
28
26
Реакция на конфликт оценивается следующим в баллах следующим образом: 5 – высокая оценка; 1 – низкая оценка, в зависимости от частоты использования способа при большинстве случающихся конфликтов. Преимущества этого вида тестирования заключаются в том, что оно описывает поведение человека в конфликтной ситуации не только на момент проведения тестирования, а пригодно для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем.
На основании приведенной таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта, как показано на диаграмме. Как видно, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52).
Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. В то же время в коллективе турфирмы «Эльф» существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.
Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе турфирмы возможно управление возникшим конфликтом, поскольку большинство работников готовы к сотрудничеству с руководству. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией.

Рис. Распределение суммарных оценок по возможным
методам разрешения конфликта в турфирме
Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:
1. Внутриличностные методы.
2. Структурные методы.
3. Проведение переговоров.
1. Внутриличностные методы, которые заключаются в воздействии на конкретную личность. Ими в турфирме являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно: менеджер по туризму А, менеджер по рекламе В и менеджер по планированию D. Кроме того, необходимо определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу и попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то руководство турфирмы «Эльф» может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения. Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в Приложении 4.
На основании заполненных анкет впоследствии составляется социометрическая матрица, также представленная в Приложении 4, с помощью которой можно будет с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером конфликта является менеджер по туризму А, которая к тому же наиболее склонна к конфронтации в деле разрешения конфликтов. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива при установлении методов предотвращения возможных будущих конфликтов.
Также необходимо определить лидера данного конфликта. Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н.Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда.
1. Менеджер по туризму Е. 5. Рекламщик С.
2. Менеджер по туризму А. 6. Рекламщик М.
З. Менеджер по туризму К. 7. Планировщик L.
4. Менеджер по рекламе В. 8. Менеджер по планированию D.
Данные сотрудники являются возможными лидерами конфликта. Теперь необходимо сузить круг возможных лидеров. Для этого необходимо вычеркнуть из данного списка тех, кто открыто не высказывает свои позиции. Это – менеджер по туризму Е., менеджер по туризму К., менеджер по рекламе В., рекламщик С. Далее из состава возможных лидеров необходимо вычеркнуть тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива. Это – рекламщик М., планировщик L. Далее вычеркиваем из списка тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказывать свои позиции. Это – менеджер по планированию D. И в последнюю очередь из списка необходимо вычеркнуть сотрудников, которые находятся в дружеских отношениях с членами администрации. Это – менеджер по рекламе В. Следовательно, лидером конфликта является менеджер по рекламе А. Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива турфирмы «Эльф». Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются старший менеджер по рекламе В и менеджер по планированию D. С ними, а также с лидером конфликта, необходимо провести разъяснительную беседу.
Беседа проводилась одновременно с этими тремя сотрудниками турфирмы. Были выслушаны претензии в адрес администрации, высказанные, в основном, менеджером по туризму А. Руководитель турфирмы предоставил приглашенным работникам полную информацию о том, как происходит начисление зарплаты. Был рассмотрен каждый конкретный случай, который привел к снижению или повышению зарплаты конкретного работника. Однако достигнуть окончательного соглашения не удалось. Для того чтобы данный конфликт не перешел в инцидент, было решено провести переговоры. Но лидеру конфликта предстоит открыто излагать свои позиции, а поскольку он заинтересован не в открытом столкновении, а в утверждении своих позиций, то ему в этой ситуации стало более выгодным согласовать свои позиции с администрацией. Менеджер по туризму А сама стала настаивать на ненужности переговоров. В результате с лидером конфликта были постигнуто предварительное соглашение, она согласилась почти со всеми позициями руководства турфирмы. Не удалось прийти к соглашению с только с менеджером по планированию D, но это было уже не столь важно в данной ситуации, поскольку она не пользуется особым авторитетом среди сотрудников компании «Эльф», поэтому вряд ли сможет оказать какое-то влияние на решение остальных членов коллектива. Таким образом, в результате разговора с лидером и другими представителями коллектива, было все же решено провести переговоры по разрешению создавшегося конфликта, для окончательного урегулирования всех противоречий между руководством и трудовым коллективом турфирмы «Эльф». Переговоры было решено провести через три дня, а их организацию поручить менеджеру по туризму А.
2. Структурные методы. Первым шагом в этом направлении было написание каждым членом коллектива своих замечаний по поводу возникшей проблемы, т.к. одно дело, когда недовольство высказывается в устной форме, особенно без присутствия руководителей турфирмы, другое дело, когда это нужно сделать в собственноручно подписанной письменной форме. Многие проблемы при этом отпали сами собой, т.е. произошло соглашение с позицией администрации. В результате анализа представленных замечаний, можно было сделать вывод, что с позицией руководителей турфирмы «Эльф» согласились следующие сотрудники: планировщик L, рекламщик М, разработчик туров Т и менеджер по туризму Р. Таким образом, круг работников, недовольных действиями администрации значительно сузился.
Следующим шагом было доведение до каждого члена коллектива требований администрации к работникам турфирмы. Все сотрудники были ознакомлены с соответствующими документами, которые были ими подписаны. Наконец, завершающим шагом структурных методов урегулирования данного конфликта было разъяснение для всех работников турфирмы правил, по которым производится начисление заработной платы, размер которой зависит от соответствующих коэффициентов. Наиболее значимыми является коэффициент, определяющий деловые качества сотрудника туристической фирмы. В данной работе не будем останавливаться подробно на методах вычисления этих коэффициентов, отметим только основные факторы, которые существенно влияют на этот коэффициент – компетентность работника, способность четко организовывать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициатива. На коэффициент, определяющий результаты труда влияют качество выполняемых работ, наличие жалоб и претензий от клиентов, умение ориентироваться в ассортименте услуг турфирмы, умелое определение потребностей клиентов, количество опозданий на работу и другие нарушения трудовой дисциплины. На коэффициент сложности выполняемых работ влияет дополнительная материальная ответственность, самостоятельность в выполнении работ.
Кроме того, при начислении зарплаты работников турфирмы «Эльф» учитывались такие показатели, как наличие образования и стаж работы по данной специальности. Для каждого сотрудника была выдана карта определения коэффициентов, где были подробно расписаны все факторы, влияющие на их величину. Здесь же были указаны на недостатки в работе сотрудника. До сведения каждого работника было доведено, что подобная аттестация будет проводиться независимой экспертной комиссией каждые три месяца, поэтому у каждого сотрудника имеется возможность повысить коэффициенты своего профессионально-квалификационного уровня. Была подробно приведена зависимость уровня заработной платы от соответствующих коэффициентов. После того, как была проведена работа с лидером конфликта, сотрудниками, представляющими наибольшую сложность для турфирмы «Эльф» в разрешении конфликта, а также применены структурные методы его урегулирования, сложились все условия для проведения переговоров.
3. Проведение переговоров. Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности их проведения. В данном случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников турфирмы ««Эльф» в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной работы, переговоры являются наиболее перспективным методом успешного разрешения конфликта.
В данной ситуации, в связи с немногочисленностью коллектива турфирмы, в переговорах приняли участие все сотрудники. На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон. Со стороны администрации выступил директор турфирмы «Эльф», который подробно остановился на вопросах переоценки подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна быть, как можно теснее увязана с количеством и качеством, выполняемого труда. Заработная плата каждого сотрудника была рассмотрена индивидуально, указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась, а также обсуждены все случаи нарушения трудовой дисциплины.
Со стороны рабочего коллектива турфирмы выступили менеджер по туризму А, рекламщик С и менеджер по туризму Е. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес руководства со стороны менеджера по туризму А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать свое рабочее время и нареканий со стороны клиентов турфирмы.
В результате переговоров все члены коллектива турфирмы высказали свое отрицательное мнение по поводу работы менеджера по планированию D, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и руководство турфирмы «Эльф». Учитывая также то, что у менеджера по планированию D не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление по собственному желанию на увольнение.
Остальные сотрудники согласились с мнением руководителей турфирмы по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях менеджер по туризму Е и разработчик туров Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы. В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив турфирмы «Эльф» пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода. Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы работников, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут представитель администрации, руководитель турфирмы и представитель от коллектива, в качестве которого была выбрана менеджер по туризму А.
В результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация. Руководство и работники турфирмы «Эльф» пришли к взаимному согласию.
Выводы
На примере конфликта в коллективе турфирмы «Эльф», который произошел в результате перевода на новую систему оплаты труда, можно видеть, что руководство компании сумело вовремя локализовать конфликтную ситуацию, прибегая к взаимному обсуждению.
В ходе разрешения конфликта в турфирме «Эльф» была разработана стратегия его урегулирования и предприняты следующие действия:
1. Определена основная проблема конфликта между руководством и работниками турфирмы.
2. Выявлены причины возникновения конфликта.
3. Принято во внимание мнение другой стороны конфликта.
4. Подробно изложены цели перехода на новую систему оплаты труда.
5. Проведены переговоры, в результате которых были приняты взаимовыгодные решения, удовлетворившие обе стороны конфликта.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ В ТУРФИРМЕ «ЭЛЬФ»
Профилактика последующих возможных конфликтов должна быть постоянно в поле зрения руководства турфирмы «Эльф». В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач администрации. Конфликты в деловом общении, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.
Главным условием для предупреждения любого конфликта является максимальная информационная прозрачность. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 40%) происходит из информационного голода. Так, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства. Соответственно, люди замыкаются, а руководство приходит к выводу, что подчиненные пассивны, отсиживают время за зарплату. После такого отношения действительно хочется понижать в зарплате или должности, а ведь объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, конфликта можно легко избежать.
Рассмотренный случай очень наглядно иллюстрирует это положение. Если бы четко дать понять персоналу, что по результатам аттестации возможно не только снижение зарплаты, но и ее повышение, то конфликт бы быстро перешел в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для турфирмы «Эльф» в целом. Однако не всякие конфликты следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают фирме 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. Соответственно некоторые сотрудники для компании экономически не оправданы. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой руководитель не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство фирмы вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов.
В данном случае руководство турфирмы «Эльф» так и поступило в случае с менеджером по рекламе В, с которым не удалось найти совместно приемлемых решений. Но на беседу с ней было потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к этому работнику; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.
Основные предлагаемые методы профилактики конфликтов:
1. Правильный подбор кадров. При подборе персонала требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Функции подбора кадров в турфирме «Эльф» входят в компетенцию заместителя генерального директора. Чтобы исключить возможные противоречия, возникающие при подборе кадров работников турфирмы, предлагается ввести в компании методику экспертной оценки, являющуюся интегрирующим показателем управленческого труда в работе с персоналом. В Приложении 5 представлены критерии оцениваемых показателей при подборе кадров в турфирму «Эльф».
2. Информированность работника о характере работы, условиях начисления заработной платы возможных предоставляемых льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный трудовой договор, который не должен вызывать никаких разночтений. Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие:
1) четко составить перечень задач и функций работника;
2) определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника, и от соблюдения которых будет зависеть его право на льготы;
3) определить дополнительные обязанности работника;
4) определить возможные льготы, которые могут быть предоставлены работнику по результатам его работы, а также условия повышения квалификации;
5) изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе;
6) провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств;
7) определить совместимость работника с членами коллектива;
8) определить уровень оплаты труда работника и возможность его изменения в зависимости от результатов труда;
9) определить оптимальный срок трудового договора;
10) ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с трудовым законодательством.
Трудовой договор согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть обязательно заключен в письменной форме. Грамотно составленный трудовой договор должен охватывать практически все стороны трудовой деятельности нанимаемого работника, включая и такие важные аспекты, как условия премирования, предоставления основных и дополнительных отпусков, особенности социального страхования, возможности совместительства, условия наложения штрафов и расторжения договора и т.д. Составление трудового договора позволит заранее исключить ряд возможных разногласий с руководством турфирмы «Эльф», что поможет избежать трудовых конфликтов в будущем.