Бизнес-план.

Меморандум о конфиденциальности
Резюме
Описание предприятия и отрасли
Описание продукции
План маркетинга
Инвестиционный план
Организационный и производственный план
Финансовый план и оценка эффективности
Анализ рисков и оценка чувствительности проекта
Выводы
Приложения

Бизнес-план.

(40 000)
Меблировка помещений
(28 000)
Маркетинг
(57 900)
Реклама
(34 740)
Расходы на продажу
(23 160)
Кредит
(364 770)
Основной долг
(364 770)
Проценты
(91 193)
Затраты, всего
(1 580 670)
После сдачи объекта в эксплуатацию, начинается период окупаемости проекта, сопровождаемый текущими расходами. Текущие расходы по проекту представлены в Таблице 7.
Таблица 7
Объем и структура ежемесячных эксплуатационных расходов
Долл. США
название показателя
значение
Расходы на управляющую компанию
(3 040)
Коммунальные платежи
(1 600)
Связь
(1 000)
Прочие текущие расходы (в т.ч. ремонт)
(2 500)
ФОТ заработной платы персонала (12 чел.)
(15 800)
Налоги, социальные взносы и отчисления
(5 488)
ИТОГО, расходы текущие в мес.
(29 427)
Продолжительность реализации проекта составляет 40 месяцев (с момента начала реконструкции до момента полной окупаемости вложений в проект), или 3,33 года, в том числе:
период реконструкции составляет 20 месяцев,
период эксплуатации до полной окупаемости проекта составляет 20 месяцев.
Последовательность и длительность каждой стадии до ввода объекта в эксплуатацию указана в Таблице 8.
Таблица 8
Календарный план-график реализации проекта
Мес.
Мероприятия по оснащению помещений оборудованием и мебелью, а также поиск и привлечение потенциальных клиентов гостиницы осуществляется в последние месяцы, непосредственно перед введением объекта в эксплуатацию.
Выбор поставщиков материалов, оборудования и т.п., необходимых на этапе реконструкции помещений, будет осуществляться после согласования с потенциальным инвестором основных деталей предлагаемого проекта.
Организационный и производственный план
Успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура мини-гостиницы и производственный план ее круглосуточного функционирования в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности предприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, в гостинице должен быть отработан механизм предоставления таких услуг. Исключительно важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы. Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.
В малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, необходимость существования которых будет признана.
Настоящим проектом предусматривается вариант привлечения профессиональной управляющей компании для эксплуатации мини-гостиницы. Вместо генерального директора возглавит процесс управления менеджер управляющей компании. Планируется, что всего будет привлечено 12 человек персонала.
На рис. 2 представлена организационная структура управления мини-гостиницей, показаны взаимосвязи между подразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема наглядно демонстрирует каждому работнику его место в общественном процессе. Собственнику гостиницы и менеджменту гостиницы такая структурная схема позволяет четко увидеть общую картину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены за отдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определенными обязанностями и полномочиями.
Рис. 2. Организационная структура управления мини-гостиницей
Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей. Функции:
1. Оценить заполняемость номеров;
2. Рассчитать среднюю выручку с номера за прошедшую ночь;
3. Уточнить коллективные заявки на ближайший месяц;
4. Просмотреть список убывающих и прибывающих гостей в этот день;
5. Просмотреть список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации;
6. Принимать участие в учредительных собраниях;
7. Проверить график работы;
8. Провести инструктаж работников по обслуживанию гостей.
Главный бухгалтер анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.
Исполнительный директор занимается вопросами оперативного и стратегического планирования.
Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.
Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупки продуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.
Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений.
Каждый сотрудник должен не только знать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянно сопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляет отель – это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избытка рабочей силы и наоборот.
В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, проектируется режим работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающего персонала – посменно.
Характер работы обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:
Администратор – образование высшее с опытом работы в сфере обслуживания.
Главный бухгалтер – образование высшее экономическое, умение работать на персональном компьютере, опыт работы.
Повар - 5 разряд.
Бармен – образование средне специальное, опыт работы.
Официант – умение работать в сфере обслуживания, желательно знание языков.
Наем сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.
Финансовый план и оценка эффективности
Доходная часть проекта определяет его потенциальную экономическую эффективность. При расчете доходной части важно как можно точнее спрогнозировать реальные цены посуточной аренды помещений гостиницы и уровень заполняемости отеля.
По статистике, в Санкт-Петербурге наполняемость гостиничных номеров в среднем составляет 70%2. По прогнозам на 2009 год, эта цифра может снизиьтся до 40-50%, но по планам Администрации Санкт-Петербурга объем туристического потока в городе к 2010 году будет составлять 5 млн. чел. в год в сравнении с 4,2 млн. в 2008 году. Поэтому при расчете доходов используется показатель заполняемости гостиничных номеров на уровне 60%. В каждом календарном году 365 дней, соответственно, 60% наполняемости означает, что каждый номер сдается 219 суток в год. Уровень цен, используемый в расчетах, обусловлен исследованиями текущей конъюнктуры и тенденций рынка. Использованы данные среднего ценового сегмента.
В Таблице 9 представлен план доходов от сдачи гостиничных номеров.
Таблица 9
План доходов от сдачи номерного фонда мини-гостиницы
название показателя
1мест. Станд.
2мест. Станд.
1мест. улучш.
2мест. улучш.
1мест. люкс
2мест. люкс
ВСЕГО в год
Количество номеров
12
8
6
4
3
3
 
Ставка, $/сут.
100
95
130
120
150
140
 
Заполняемость, дн. (60%)
219
219
219
219
219
219
 
Сопутствующие услуги, $/мес.
4 000
4 000
4 000
4 000
4 000
4 000
ИТОГО, выручка в год, $
266 800
170 440
174 820
109 120
102 550
95 980
919 710
ИТОГО, выручка в среднем в месяц, $
22 233
14 203
14 568
9 093
8 546
7 998
76 643
Прогноз доходов сделан исходя из предположения равномерного распределения выручки по периодам. В Приложении в Таблице 2 представлен ежемесячный план доходов от эксплуатации объекта.
С учетом капитальных затрат, текущих эксплуатационных расходов, период окупаемости проекта составляет 40 месяцев, в т.ч. 20 месяцев с начала момента эксплуатации объекта. В Таблице 2 в Приложении представлен расчет финансового плана (ТЭО) проекта. Расчеты проведены в номинальных ценах, то есть, с одной стороны, не учтена инфляция, которая обусловит повышение расходов. С другой стороны, не учтено и повышение цен. Инфляция и повышение цен, как правило, компенсируют друг друга, поэтому для данного бизнес-плана эта погрешность расчетов не является несущественной.
В базовом варианте (в случае неизменных цен аренды и неизменных капитальных затрат) чистая приведенная стоимость (NPV) проекта на 60 месяц реализации проекта составит 33 тыс. долл. США при ставке дисконта 15%.
IRR собственных капитальных затрат собственника будет отрицательной и составит минус 12%. На 58 месяц реализации проекта IRR станет положительной и составит 2%.
С учетом того, что проекты строительства гостиниц окупаются гораздо позднее проектов других объектов коммерческой, и, тем более, жилой недвижимости, полученные показатели NPV и IRR считаются приемлемыми. Проект с такими показателями следует принять в реализацию.
Вложения в проект полностью окупаются на 40 месяц реализации проекта. После этого проект начинает генерировать прибыль.
Прогноз доходов и расходов по проекту по итогам 5 лет его реализации представлен в Таблице 10.
Таблица 10
Прогноз доходов и расходов на 2-летний период
после полной окупаемости проекта
Долл. США
Наименование показателя
41-64 мес. реализации проекта
Выручка от реализации услуг компании
1 839 420
НДС с выручки
280 589
Выручка от реализации услуг компании - нетто
1 558 831
Себестоимость реализации
(379 200)
Валовая прибыль
1 179 631
Коммерческие расходы
(122 400)
Управленческие расходы
(72 954)
Прочие доходы
 
Прочие расходы
(131 702)
Прибыль от продаж
852 575
Налог на прибыль
(170 515)
Чистая прибыль
682 060
Рентабельность инвестиций (ROI) по итогам двух лет эксплуатации объекта (после его полной окупаемости) составляет:
ROI = Прибыль/совокупные инвестиции
ROI = 682 060/1580670 = 0,43 или 43%
Полученный показатель является высоким. Проект показывает хорошую рентабельность вложений, и поэтому является интересным объектом инвестиций.

Анализ рисков и оценка чувствительности проекта
Под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны полностью или частично.
Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, то есть по стадии капитальных затрат и стадии эксплуатации объекта.
По характеру воздействия риски можно подразделить на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее гот других.
Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков – использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Генеральный директор компании – инициатора проекта, менеджер отдела корпоративных клиентов аудиторской фирмы, начальник отдела анализа инвестиционных проектов коммерческого банка.
Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
0 – риск рассматривается как несущественный;
25 – риск, скорее всего, не реализуется;
50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
75 – риск, скорее всего, проявится;
100 – очень большая вероятность реализации риска.
В Таблице 11 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования – финансово-экономической, технологической и социальной. После этого проводилась работа с объединенными рисками и делалась оценка риска всего проекта на основе оценок рисковости отдельных стадий.
Для получения оценки рисков объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:
все простые риски ранжируются по степени важности (расставляются по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
сумма весов равна единице, веса являются положительными числами, в диапазоне от 1 до 0.
Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, оказались в первом приоритете. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Третий – техническим факторам.
Таблица 11
Анализ рисков по стадиям реализации проекта
Виды и вес рисков по стадиям реализации проекта
№
Простые риски
Эксперты
Сред-няя
Прио-ритет Pi
Вес
Wi
Оцен-ка
Ii
1
2
3
Подготовительная стадия
11,92
1
Непредвиденные затраты
50
50
75
58
1
0,1
5,25
2
Валютный риск
75,00
50,00
75,00
67
1
0,1
6,00
3
Недостатки проектн. работ
25
50
25
33
3
0,01
0,33
4
Несвоевременная поставка комплектующих
25
25
17
3
0,01
0,17
5
Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих
2
0,04
0,00
6
Недобросовестность подрядчика
25
25
17
3
0,01
0,17
Финансово-экономические приоритеты
26,83
7
Неустойчивость спроса
50
75
50
58
1
0,09
5,25
8
Появление альтернативного продукта
50
75
50
58
3
0,01
0,58
9
Снижение цен конкурентами
75
100
75
83
1
0,09
7,5
10
Рост налогов
50
25
50
41,7
3
0,01