Особенности управления продажами в сетевых торговых структурах

Оглавление

Введение
1. Сущность и роль сетевой торговли
2. Развитее сетевой торговли
3. Экономическо-организационные характеристики ОАО «Детский мир-Центр»
3.1. Общая характеристика ОАО «Детский мир-Центр»
3.2. Анализ основных показателей деятельности ОАО «Детский мир-Центр»
4. Организация управления в сетевых структурах
5. Управление продажами в ОАО «Детский мир - Центр»
6. Пути совершенствования управления продажами
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Особенности управления продажами в сетевых торговых структурах

5. Управление продажами в ОАО «Детский мир - Центр»
В качестве основных элементов обеспечивающих деятельность торговых подразделений выступают функциональные отделы. Особая роль в снабжении магазина товарно-материальными ресурсами принадлежит торговому отделу. В его обязанности входят поиск и изучение потенциальных поставщиков продукции, и, проведение переговоров, заключение договоров, организация доставки товаров в магазин и т. п. В настоящее время в нашем отделе используются несколько основных методов продажи. Доминирующий метод в торговле является продажа товаров через прилавок обслуживания. Этот метод торговли в нашем отделе реализуется следующим образом:
1. Встреча покупателей и выявление его намерений. В магазине проводится политика обязательного приветливого обслуживания покупателей, которая начинается словами «Добрый день! Чтобы Вы хотели посмотреть?». После этого, в случае заинтересованности посетителя, работники отдела кратко описывают имеющиеся товары, той товарной группы, к которой посетитель проявил интерес.
2. Предложение и показ товара. В случае заинтересованности посетителя в конкретном товаре работники отдела показывают понравившиеся покупателю товары и дают характеристику их функциональных и эксплуатационных параметров.
3. Помощь в выборе товаров и консультации. Работники нашего отдела обладают высокой профессиональной компетенцией и значительным опытом торговой работы, что позволяет им оказывать всестороннюю помощь посетителям отдела и консультировать их, при покупки того или иного товара.
4. Предложения сопутствующих и новых товаров. При совершении покупки в нашем отделе продавцы всегда предлагают покупателям посмотреть не только основной, но сопутствующий товар, который может лаконично дополнить основную покупку покупателя. При этом при продаже товара продавцы всегда делают акцент на товарах-новинках, которые недавно появились в продаже и которые отличаются новизной и современным дизайном.
5. Проведение технологических операций. Вся посуда, приобретаемая в нашем отделе подлежит обязательной проверки ее качества на основе внешнего осмотра отсутствия явных дефектов, а также проверка внутренних дефектов методом «простукивания». Все эти операции проводятся в присутствии покупателя и только после отсутствия претензий с его стороны осуществляется упаковка товаров в стандартную тару или фирменную упаковку магазина.
6. Расчетные операции. Для осуществления расчетных операций в нашем отделе присутствуют две кассы: в секции посуды и в секции металлических товаров бытового назначения.
Следует отметить, что данный метод продажи является достаточно трудоемким и требует высокой квалификации торгового персонала (в предпраздничные дни в отделе работают по две смены продавцов и отменяются все выходные). Тем не менее, при торговле посудой и кухонными принадлежностями данный метод является оптимальным и должен использоваться и в дальнейшем. Для этого необходимо совершенствовать данный метод с помощью улучшения качества обслуживания, а также совершенствование интерьера и торгового оборудования отдела.
В нашем отделе также используется метод продажи товаров по образцам. Этот метод используется в отношении крупногабаритных товаров из пластмассы и металлических товаров, которые выложены в торговом зале. Этот метод также распространяется и электротехнические товары, которые выложены в прозрачных торговых шкафах расположенных по центру торгового зала.
Следует отметить, что из-за очень большого ассортимента товаров данной категории, которые выложены в шкафах, они кажутся чересчур перегруженными, что затрудняет восприятие товаров потребителями. На наш взгляд путем решения данной проблемы может стать перепланировка торгового зала по боксовому принципу с выделением отдельных товарных групп и потребительских микрокомплексов в относительно изолированной секции. Это позволит покупателям заинтересованных в данных товарах без спешки и с максимальным комфортом знакомиться с понравившимися им товаром.
Предварительная очанка системы розничных продаж может иметь следующий вид (Табл. 3).
Таблица 3
Анализ методов продаж
Метод продажи
Доля продаж товаров на основе данного метода
Количество постоянно задействованных продавцов
Примерные издержки на данный метод по отношению затратам
Характеристика
продажа товаров через прилавок обслуживания
80 % от всей реализации товаров
Продажа на 1 м2 =14580*80%/250 м2 = 47 тыс. руб.
9 человек
Товарооборот на 1 человека = 14580*80% / 9 чел. = 1296 тыс. руб.
70 % затрат
Требует индивидуального подхода и высокой квалификации персонала
метод продажи товаров по образцам
17 % от всей реализации товаров
Продажа на 1 м2 =14580*17%/250 м2 = 10 тыс. руб.
1 человек
Товарооборот на 1 человека = 14580*17% / 1 чел. = 2479 тыс. руб.
29 % затрат
Требует затрат времени, приводит к созданию очередей.
Метод самообслуживания
3 % от всей реализации товаров
Продажа на 1 м2 =14580*3%/250 м2 = 2 тыс. руб.
Товарооборот на 1 человека = 14580*3% / 1 чел. = 437 тыс. руб.
1 % затрат
Необходим продавец - консультант
В дальнейшем необходимо предпринять шаги направленные на внедрение прогрессивных форм торговли и прежде всего торговли на основе метода самообслуживания который в настоящее время развит не в полной степени.
6. Пути совершенствования управления продажами
Основное внимание в деятельности нашего предприятия должно быть уделено работе по планомерному и целенаправленному совершенствованию торгово - технологического процесса, который реализуется в нашем отделе «Игры и игрушки».
С учётом результатов анализа текучей деятельности предприятия которая была произведено во второй части данной работы мы считаем, что, прежде всего необходимо предпринять ряд шагов направленных на совершенствование торгового процесса и его организации, которые реализуются непосредственно в торговом зале нашего отдела. Основная проблема, с которой сталкиваются посетители нашего предприятия, это чрезмерная перегруженность отдела торговым оборудованием и товарами. Для того чтобы наглядно продемонстрировать это утверждение необходимо растирать коэффициенты установки и выкладки. В основе данного расчета мы закладываем данные о общей торговой площади торгового зала отдела «Игры и игрушки» которая равна 350 кв. метрам, площади установки оборудования которая составляет 250 кв. метров и общая площадь выкладки которая в нашем отдела составляет более 400 кв. метров. Таким образом мы получаем возможности рассчитать интересующие нас показатели, которые в нашем случаи составят следующие значения.
К установки = 250 / 350 = 0,71,
К выкладки = 400 / 350 = 1,14.
Как видно из данного расчета площади выкладки и площадь установки торгового оборудования превосходит в несколько раз все разумные нормы которые составляют 0,6 – 0,75 и 0,2 – 0,3 соответственно.
Это происходит по двум основным причинам.
1. В отдела используется огромное количество разнообразного оборудования которое занимает практически всё свободное пространство предприятия и его торгового зала. Всё используемое оборудование относится к разнообразным Типам торговых горок и шкафов и из разновидностям. Большинство стен, которые не заслонены горками, завешаны образцами товаров, причём в основном стены заполнены товарами не на высоту человеческого роста, а на полною высоту стен (5 метров).
2. В соответствии с тем, что в отделе установлено большое количество многоуровневого оборудования. В результате этого покупатели быстро утомляются от изобилия продукции и уже в середине пути перестают обращать внимание на продукцию отдела.
Для того чтобы выйти из сложившегося положения можно рекомендовать два пути рационализации установки и выкладки товаров.
Прежде всего необходимо попытаться перестроить размещение торговых секций в отделе в соответствии с принципами и рекомендации мерчендайзинга.
В основу данной деятельности необходимо заложить информацию о том, что в правом нижнем иглу торгового зала обычно совершают покупки 40 % всех посетителей предприятия. Поэтому именно на данной территории необходимо разместить основные товары, которые планируется продать в первую очередь.
В правой и левой стороне отдела необходимо разместить товары которые пользуются особой популярностью и клиентов магазина. Это расположение приведёт к тому, что покупатели будут проходить территорию всего отдела за необходимыми им товарами. На этой же площади необходимо расположить яркие товары, которые сами по себе привлекут внимание посетителей и вызовут желание подойти поближе.
В общим виде схема расположения торговых секций отдела должна иметь следующий вид (Рис. 7).
Рис. 7. Внутренняя планировка отдела «Игры и игрушки (длинна отдела занижена в 2 раза).
Таблица 4
Группировка ассортимента отдела на основе АВС – анализа
Группа
Номер
Наименование товарной подгруппы
«А»
1
Модели военной техники
2
Техника
3
Необычные игрушки
4
Радиоуправляемые игрушки
5
Модели и моделирование
Итого: 12,7 % в ассортименте и 65 % в прибыли
«В»
6
Электромобили
7
Игрушки для самых маленьких
8
Куклы
9
Конструкторы
10
Логические, развивающие игры
Итого: 28 % в ассортименте и 25 % в прибыли
«С»
11
Мягкие игрушки, куклы для малышей
12
Игрушечная бытовая техника
13
Игрушки для игры в песке и воде
14
Компьютерные игры
15
Наборы для детского творчества
16
Трансформер
Итого: 59,3 % в ассортименте и 10 % в прибыли
Использование данной планировки отдела позволит построить его в соответствии с методу размещения поваров «АВС».
Но данное предложение неспособно в дальнейшем снять напряжённость в отделе в связи с его перегруженность товарами. В связи с этим необходимо предпринять шаги по дальнейшей перепланировки отдела. При этом ключевой задачей должно стать создание удобства и комфорта покупателям нашего предприятия без уменьшения ассортиментного перечня продукции отдела предприятия.
На наш взгляд эта задача не сможет быть решена без значительных финансовых вложений и изменения как внутренней планировки помещения, как и его внешнего расположения. В нашем случае возможно использование двух основных путей.
1. Расширение площади отдела в ширину за счёт складских посещений, которые расположены с правой стороны от входа на протяжении всей длины отдела. Это решение потребует сноса одной их стен (не капитальной и не несущей стены) торгового зала и установки дополнительных опор.
2. Расширение ширины отдела в ширину за счёт дополнительного пристроя с левой стороны от входа в направлении улицы, которая вполне позволяет сделать это. В настоящее время достаточно много торговых предприятий Пензы пошли именно по данному пути. Этот путь будет проще в реализации, чем первый, что связано с тем, что достаточно не ломать стены и перестраивать помещения, не предназначенные для торговли, а достаточно будет просто выставить окна отдела.
В перспективе, возможно, будет одновременно провести оба этих вида работ, что, однако потребует прекращения работы предприятия и значительных финансовых вложений. Но в результате этого торговая площадь отдела может составить 900 – 1100 кв. метров, что сделает его одним из крупнейших в городе.
Предлагаемые направления перестройки отдела являются желательными, но не приоритетными направлениями деятельности. На первом месте возможно будет просо перестроить отдел по боксовому принципу. В этом случаи планировка отдела может иметь следующий вид (Рис. 8.).
Рис. 8. Рекомендуемая планировка отдела «Игры и игрушки» по боксовому принципу (представлено только часть отделов)
Как видно из приведённого выше рисунка в отделе будет находится 4 – 8 относительно изолированных секций в каждой из который планируется создать микрокомплексов товаров направленный на удовлетворение определенной потребности покупателей. Использование данного подхода позволит значительно облегчить движение покупательских потоков и повысит комфортности покупателям от посещения магазина, поскольку не кто не будет мешать им в ознакомлении интересующих их товаров. Предлагаемая система также способна более рационально распределять внимание посетителей т.к. оно не рассеивается и не отвлекается посторонними раздражителями.
Заключение
Таким образом, данные, представленные выше, свидетельствуют о в целом здоровом и интенсивном развитии отечественных сетевых рознич­ных структур. Они, безусловно, являются лидерами рынка и не только захватывают все большую и большую часть «торгового пространства», но и заставляют всю прочую розницу в меру ее сил и возможностей следо­вать по своему пути и «выравнивать» свою культуру торговли по стандар­там, устанавливаемым этими сетями.
Именно крупные сети с учетом происходящих в них процессов кон­центрации и межсетевой самоорганизации в значительной мере выступа­ют «гарантом» самостоятельного и эффективного развития российской розницы в условиях активного выхода на наш рынок крупных зарубеж­ных сетевых структур. Добавим и ту роль, которую крупные сети играют в одноуровневых каналах распределения. Главный смысл и значение этой роли совсем не в том, что сеть чувствует себя абсолютным хозяином в канале и своего рода диктатором условий работы для других участников канала, прежде всего — для фирм-производителей и ее поставщиков.
Очевидно, речь должна идти об особой ответственности сетей, точнее, их менеджмента за строгое соблюдение тех «правил игры», которые в концентрированном виде мы определяем как концепцию управления про­дажами. Фирма-производитель, признавая ведущую роль сетевика в кана­ле, определяет и совместно с сетевым лидером реализует те новые возмож­ности управления движением товара и/или услуги по каналу, которые в конечном итоге и определяют эффективность деятельности канала в це­лом.
Изучение вопросов позволяет сделать следующие выводы:
Проникновение крупных зарубежных розничных сетей в Россию сопровождается двумя однонаправленными процессами. Большинство из этих сетей используют демпинг как мощное оружие захвата рынка, с дру­гой стороны, идет интенсивная экспансия этих сетей прежде всего в рос­сийские мегаполисы, а по мере освоения этих рыночных пространств они направляют свое движение в города-миллионники и даже города с суще­ственно меньшей численностью населения. В этих условиях российские сетевые ретейлеры вынуждены либо принимать открытую и жесткую кон­куренцию (и ряду крупнейших наших сетей это вполне успешно удается), либо вступать в стратегические альянсы с зарубежными партнерами. Уже сегодня в России наблюдаются многочисленные факты поглощения крупных отечественных сетевых структур зарубежными розничными продавцами.
Активно развивающаяся российская сетевая розница со всей оче­видностью демонстрирует ряд вполне определенных тенденций, сопровож­дающих это развитие: прежде всего возрастающая интенсивность их рос­та; параллельно идущие процессы углубления сегментации, с одной сторо­ны, и мультисегментного роста — с другой; безусловное превалирование столичных и питерских сетей в захвате региональных рынков; использо­вание франчайзинга как стратегического инструмента экспансии и первые примеры суперконцентрации (которые пока нельзя считать сложившейся тенденцией), когда в рамках одного пула объединяются несколько круп­ных сетевиков.
На основе анализа указанных тенденций и характерных черт раз­вития крупных сетей можно сформировать определенную модель внутрен­ней оценки сетевика, которую может использовать фирма-производитель, ориентирующаяся на одноуровневые каналы.
По результатам проделанной выше работы можно сделать следующий вывод:
Отдел «Игры и игрушки», входящий в состав ОАО «Детский мир-Центр», представляет собой узкоспециализированное направление деятельности, которое осуществляется в магазине на основании самоокупаемости и самофинансирования.
В отделе сформирован достаточно широкий и глубокий ассортимент товаров для детей входящий в отдельный микрокомплекс.
Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является достаточно сложная организационная система управления, которая функционирует с нарушением основных принципов к ее построению. Данная система, хотя и позволяет осуществлять управление отделом и персоналом, тем не менее, должна быть существенно модернизирована.
При формировании ассортимента и общекоммерческой политики отдела в недостаточной степени учитываются элементы торгового маркетинга и современные коммерческие технологии.
На протяжении ряда лет финансово-экономические показатели деятельности отдела имели положительные тенденции к постоянному росту, хотя в последний год темпы роста товарооборота значительно снизились. Для того чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела необходимо присчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.
Список литературы
1. Гражданский Кодекс РФ. Ч.I, II.
2. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992 г. №2300-1 (в ред. от 9 января 1996 г. №2-ФЗ, от 17 декабря 2007 г. №212-ФЗ).
3. Закон РФ №108-ФЗ «О рекламе» от 14 июня 2005 г
4. ГОСТ Р 51305-99. Розничная торговля. Требования к обслуживающему персоналу.
5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2007
6. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2007.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2007, с.324.
8. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2004. - №1.
9. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг М.Г. Теория и 85 ситуаций. М.: ЮНИТИ-Дана, 2007
10. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг: Учебник. – М.: Деловая литература, 2004.
11. Николаева М.А. Товарная экспертиза. – М.: Деловая литература, 2008.
12. Организация и технология торговых процессов: Учебник для вузов. / Ф.Г. Панкратов, Э.А. Арустамов. Рук. Авт. Колл. Ф.Г. Панкратов. М. Экономика, 2000
13. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2006
14. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2007, с.7.
15. Правила торговли. М.: ИНФРА-М, 2000.
16. Пурсик В.М., Тулиева Н.И. Маркетинг: ключ к успеху. М.: Русь-Инфо, 2001.
17. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Юристъ, 2008.
18. Теплов В.И., Сероштан М.В., Буряев В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение : Учебник. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2004.
19. Федотов К.Н. Процесс маркетинговых исследований.
20. Филатов А.А. Опыт продвижения брендов на российский рынок// Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №5, с.75-79.
21. Филатов А.А. Опыт продвижения брендов на российский рынок// Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №5, с.75-79.
22. Щур Д.Л, Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главного бухгалтера и юриста. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2000.
Приложение 1
Таблица 1.
Формирование результатов хозяйственной деятельности отдела предприятия розничной торговли
Показатель
Базисный
Период
(2006 год)
Отчетный
Период
(2007 год)
Прирост
(+) или
уменьшение (-)
Темп
роста,
%
Розничный товарооборот, руб.
6850000
8052000
1202000
117,5
Валовой доход
Уровень валового дохода
2397500
35
3381840
42
984340