Оценка и контроль стратегического планирования

Введение
1. Технология оцени и контроля стратегического планирования в организации
1.1. Сущность оценки стратегического планирования организации
1.2. Критерии оценки и контроля стратегического планирования
2. Исследование системы стратегического планирования ЗАО «Соник Дуо»
2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «Соник Дуо»
2.2. Анализ стратегической среды организации
2.3. Исследование стратегической деятельности компании ЗАО «Соник Дуо»
3. Совершенствование системы оценки стратегического управления ЗАО «Соник Дуо»
3.1. Разработка миссии и анализ среды деятельности ЗАО «Соник Дуо»
3.2. Разработка направлений оценка стратегической логики вариантов ЗАО «Соник Дуо»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Оценка и контроль стратегического планирования

Затем установим характер их влияния на предприятие (положительное или отрицательное) и срочность реагирования на них, что даст нам окончательное значение силы влияния этих факторов на организацию (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Результирующая оценка факторов
Фактор среды
Вес R (балл)
Срочность реагирования
Характер изменения
Результирующая оценка (балл)
П1
9
2
+1
+18
П2
6
1
-1
-6
Э1
15
2
+1
+30
Э2
25
3
+1
+75
Э3
20
2
+1
+40
Э4
20
2
+1
+6
Э5
20
2
-1
-40
Т1
9
1
+1
+9
Т2
15
3
+1
+45
Т3
12
3
+1
+36
С1
10
2
-1
-20
С2
8
1
-1
-8
С3
4
1
+1
+4
Далее строим диаграмму, характеризующую окружающую среду предприятия - «профиль среды» (рис. 2.2).
Рис. 2.2. «Профиль среды»
Выводы по анализу окружающей среды:
Наиболее благоприятными дляООО «Заря - ЧЗМ» являются экономические факторы, кроме налогового бремени, а также технологические факторы. Постоянное совершенствование технологического оборудования в отрасли может повлиять на работу предприятия положительно, ускорив и облегчив работу и повысив прибыльность, но при условии его использования ООО «Заря - ЧЗМ».
Отрицательно на предприятии могут сказаться факторы расслоения общества по доходам и возрасту. В первом случае фирме придется либо ориентироваться на более узкий сегмент (по доходам), либо расширять свой ассортимент, чтобы удовлетворять самым высоким запросам. Постепенное старение населения ведет к медленному сокращению количества клиентов, ввиду того, что в силу возраста многие люди более консервативны и предпочитают носить обеды из дома или покупать выпечку по близости с работой.
В целом профиль окружающей среды, представленный на рис.2.1 является положительным, т.е. ситуация благоприятствует открытию предприятия.
2.3. Исследование стратегической деятельности компании ЗАО «Соник Дуо»
В настоящее время основной целью предприятия является поучение прибыли, что чётко оговорено в уставе предприятия. На предприятии отсутствует формально сформулированная миссия.
Основными направлениями деятельности нашего предприятия являются:
- строительство систем электросвязи, в том числе радиотелефонной связи;
- предоставление услуг электросвязи, в том числе радиотелефонной, юридическим и физическим лицам;
- эксплуатация сетей сухопутной подвижной радиосвязи (СПР), информационно-телекоммуникационных сетей (ИТС) и сервисного обслуживания аппаратуры;
- осуществление ремонтно-строительных, пуско-наладочных, ремонтно-восстановительных работ;
- оказания услуг предприятиям, организациям и частным лицам в научно-технической деятельности;
- внешнеэкономической деятельности с учетом требований действующего законодательства;
- рекламных и информационных мероприятий;
- предоставление информационно-справочных услуг;
- ремонта и обслуживания техники на договорной основе;
- посреднических функций: исполнение поручений по управленческим, валютно-финансовым, договорно-правовым вопросам;
- операций по экспорту товаров и работ (услуг);
- представительства интересов зарубежных фирм и организаций;
- сдачи в аренду имущества, принадлежащего Обществу;
- выполнение строительно-монтажных работ;
- работа по устройству наружных сетей и оборудования;
- работы по устройству внутренних инженерных систем;
- монтаж технологического оборудования;
- деятельность в строительстве.
Стратегическими целями функциональных подсистем ЗАО «Соник Дуо» должны на наш взгляд стать:
1. Маркетинг. Определение потребности населения в услугах; освоение новых и старых рынков; распространение и доведение продукции до потребителей; контроль за изменениями вкусов и спроса потребителей; сбор и обработка информации о товаре; рекламирование фирмы и ее продукции и п.т.
2. Персонал. Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности их в результатах работы.
3. Общий менеджмент. Определять критические области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.
В настоящее время предприятие неосознанно ориентируется на стратегию централизированной диверсификации. Предприятие меет достаточных производственных и материальных ресурсов для того, чтобы реализовать данную стратегию в полном объеме. В результате стратегия реализуется не комплексно, а фрагментарно, элементы стратегии слабо взаимосвязаны между собой, что полностью утрачивает эффект от данной стратегии.
На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более приемлема стратегия диверсификации М. Портера. Использование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентрироваться на обслуживании достаточно большого количества привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество над другими производителями (Рис 2.3.).
Тип конкурентного преимущества
Целевой рынок
Низкие издержки
Дифференциация
Широкий круг покупателей на всём рынке
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия широкой дифференциации
Стратегия оптимальных издержек
Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша
Сфокусированная стратегия низких издержек
Сфокусированная стратегия дифференциации
Рис. 2.3. Пять основных конкурентных стратегий М. Портера
Как таковые методы стратегического управления на ЗАО «Соник Дуо» не используются. Не сформулирована миссия и система стратегических целей, не ведется работа по анализу и диагностики внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и его сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе.
В сети магазинов и торговых точек ЗАО «Соник Дуо» отсутствуют специалисты, обладающие знаниями в области стратегического управления и на которых булла бы возложена ответственность за разработку детальных стратегических планов. На предприятии не кто не отведает за долгосрочное планирование и перспективное развитие предприятия. Поэтому данный недостаток необходимо устранить.
Системы стратегических методов управления необходимо начать с формулировки миссии и целей ЗАО «Соник Дуо» которые как таковые не определены и не сформулированы.
Для того чтобы приводить эффективною политику стратегического планирования необходимо значительное внимание уделять анализу внешней среды.
Макросреда включает в себя основные силы, приходящие в столкновение с интересами фирмы: демографические, экономические, природные, научно-технические, политические факторы.
Анализ внешней среды компании. STEP-анализ.
Социальные факторы:
Увеличение численности населения и требований к качеству связи может привести к ужесточению конкуренции и росту емкости рынка.
Сохранение большой доли емкости, приходящейся на молодое поколение и корпоративных клиентов, что приведет к появлению новых тарифных планов и пересмотру старых.
Технологические факторы:
Ожидается развитие информационных технологий и компьютеризация рабочих мест у операторов региона, что приведет к усилению конкуренции в качестве предоставляемых услуг и облегчению обработки информации связанной с абонентской базой.
Использование новых инновационных технологий ведёт к увеличению зоны покрытия и расширению абонентской базы.
Экономические факторы:
Увеличение доходов и покупательской способности жителей региона может привести к увеличению емкости рынка.
Расширение дилерской сети приведёт к росту доходов фирмы и расширению абонентской базы.
Возможен передел сфер воздействия в регионе, что приведет к укрупнению или уходу с рынка одного из операторов.
Правовые факторы: деятельность компании регулируется законом «Система сертификации (Электросвязь)» и Госстандартом России.
Культурные факторы:
Компания «Соник Дуо» активно участвует в культурной и общественной жизни Ленинградского региона, спонсируя деятелей культуры и искусств, различные культурные мероприятия.
К юбилею посвящённому 60-летию Победы в ВОВ компания «Соник Дуо» провела благотворительную акцию, подарив участникам ВОВ 29 сотовых телефонов подключенных к сети «Соник Дуо» на тарифный план «Социальный».
К возможностям внешней деловой среды относятся:
Изменение емкости местного рынка. Данный фактор определяется ростом доходов населения и, как следствие, возможность увеличения оборота компании.
1. Из-за роста спроса на услуги сотовой связи планируется разработка новых тарифных планов и введение в эксплуатацию новых вспомогательных услуг.
2. Предоставление услуги «IP-телефония», которой нет у конкурентов, заключающейся в использовании Internet при междугородной и международной связи.
3. В связи с расширением зоны покрытия и увеличением числа базовых станций отслеживается тенденция к увеличению абонентской базы за счёт населения районов области.
К угрозам деловой внешней среды относятся:
1. Укрепление и увеличение доли «Билайн» на рынке сотовой связи.
2. Намечается выход нового оператора на рынок сотовой связи Ленинградского региона, что чревато потерей части доли рынка у присутствующих операторов.
3. Главным фактором при выборе абонентом оператора являются выгодные условия тарифных планов и качество связи. Требования абонентов понизить цены и улучшить качество приведут к нечестной конкурентной борьбе.
4. Повышение качества обслуживания, связи и появление более выгодных условий тарифных планов конкурентов может привести к ужесточению конкуренции.
Анализ внутренней среды компании.
Сильные стороны компании:
1. Тарифные планы компании на протяжении шести лет выдерживают конкуренцию на рынке сотовой связи.
2. Высокая доля компании на рынке и её хорошая репутация позволяют ограничить выход на рынок новых конкурентов.
3. Значительная квалификация, лояльность и управляемость персонала филиала.
4. В работе компании немаловажную роль играет то, что «Соник Дуо» - это региональный оператор сотовой связи, который был организован и работает на Ленинградской земле. А это значит, что «Соник Дуо», в отличие от федеральных операторов, может держать руку на пульсе желаний своих абонентов. Все решения принимаются на месте, реакция на изменения рынка практически мгновенная, отсюда и гибкость политики компании.
Слабые стороны компании:
1. Недочёты отдельных тарифных планов.
2. Некачественная связь в отдельных районах области.
3. Износ коммутатора.
На основании обнаруженных внешних возможностей и угроз, а также сильных внутренних и слабых сторон проведем SWOT анализ.
Таблица 2.3
SWOT анализ « Соник Дуо»
Возможности
Разработка новых тарифных планов;
Расширение дилерской сети;
Рост новых информационных технологий сотовой связи;
Увеличение зон покрытия связи;
Расширение дилерской сети;
Рост емкости потенциального рынка
Угрозы
Ужесточение конкуренции;
Выход новой компании на рынок сотовой связи.
Сильные
Высокая квалификация работников компании;
Высокая доля связи на рынке;
Первый региональный оператор по Санкт-Петербургу.
Слабые
Недочеты тарифных планов;