Основное содержание и характеристики коммуникационного менеджмента в экономической сфере общественной жизни.

Содержание

Введение
1 Основные характеристики коммуникационного менеджмента
1.1 Сущность коммуникационного менеджмента
1.2 Восприятие человека организационного окружения
2.Основное содержание коммуникационного менеджмента
2.1 Коммуникации в системе управления
2.2 Межличностные коммуникации
2.3 Организационные коммуникации
2.4 Решения в управлении
2.5 Раскрытие социально-экономических предпосылок становления коммуникационного менеджмента в России
Заключение
Список использованных источников

Основное содержание и характеристики коммуникационного менеджмента в экономической сфере общественной жизни.

Передача идеи
передает информацию
Получатель
декодирует информацию
Степень восприятия
Рис.3 Коммуникационный процесс
В практике управления процесс коммуникаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каждом этапе могут возникать свои проблемы[14].
Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Именно на этом этапе чаще всего воз­никают противоречия, так как многие руководители пытаются пере­дать идею, не обдумав ее. Идея еще не преобразована в ту форму, в которой она может достичь своей цели, не трансформирована в сло­ва, которые послужат обмену информацией. В начале зарождения идеи отправитель только решает, какую точку зрения следует пере­дать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффектив­но, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характе­ризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возмож­ные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы, то он должен четко понимать, что речь пойдет о сильных и слабых сторонах личности работника или группы людей. В таких случаях нельзя говорить только хорошо или только плохо[14].
Часто неприемлемую форму передачи информации руководители избирают, подражая вышестоящим начальникам. В таких случаях ру­ководители высшего звена являются примером ролевой модели для руководителей низового звена. Ощущая принуждение со стороны своего начальства или ограниченность информации, руководитель ни­зового звена может поступать идентично по отношению к своим под­чиненным. В таких случаях нельзя забывать, что нижестоящий руко­водитель находится в другом положении и в других отношениях со своими подчиненными, и действовать в стиле своего начальника но­вее не обязательно. На этапе зарождения идеи необходимо глубоко осознать ее до передачи получателю, а также соответствие этой сложившейся обстановке и поставленной цели.
На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. за­кодировать ее с помощью символов — слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Обще­известными каналами являются передача речи, письменных материа­лов, электронные средства связи, электронная почта, видеоленты, ви­деоконференции. Для удобства иногда рассылают памятные записки, которые затем обсуждаются на групповых собраниях. Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы). Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, пользуются двумя-тремя каналами связи. Так, напри­мер, переданное по телефону сообщение подтверждается письмен­ным по почтовой связи. Эффективность двух-, трехканальной связи подтверждается исследованиями. Однако без крайней необходимо­сти увлекаться письменными коммуникациями не рекомендуется, чтобы не увеличивать потоки бумаг[15].
Эффективность коммуникаций зависит от важности и своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и после выбора оптимального канала связи донести до получателя. Для этого ее передают по выбранному каналу связи. Это чисто физическая пе­редача сообщения. Ее не следует отождествлять с процессом комму­никаций[5].
Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декоди­рования происходит превращение символов отправителя в мысли по­лучателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел в виду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается, но только в том случае, когда реакции на идею не требуется. Однако понимание идеи получателем может быть и иным, чем у отправителя. Отправитель считает процесс коммуникации эффективными, если произошло понимание идеи получателем и последний про­шел действия, которые ожидал отправитель[5].
Для подтверждения (неподтверждения) ожидаемого результата не-обходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение[12].
В результате обратной связи повышается эффективность коммуникационного процесса. Она способствует также подавлению (уменьшению) шума, под которым понимают все то, что искажает смысл сообщения. Его источником может быть язык и различия восприятия. Из-за них изменяется смысл сообщения в процессах кодирования и декодирования. В виде помех могут выступать также организацион­ные неполадки между руководителями и подчиненными. Они затруд­няют точную передачу информации[12].
Преодоление шумовых помех дает возможность более или менее точно передать сообщение. Но слишком высокий уровень шума мо­жет привести к полному нарушению информационного процесса, а следовательно, к снижению управляемости[12].
2.2 Межличностные коммуникации
При наличии множества методов коммуникации почти все свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен инфор­мацией посредством разговоров.
На эффективность межличностных коммуникаций влияют поме­хи, связанные с искажением восприятия информации, семантиче­ские помехи, некачественная обратная связь, плохое слушание. Лю­ди реагируют не на действительные события в окружающем мире, а на то, как эти события воспринимаются. Это связано с тем, что че­ловек по-разному воспринимает информацию в зависимости от зна­ний и накопленного опыта. Так, например, два инженера производ­ственного отдела могут придерживаться разных взглядов по поводу внедрения новой технологии. Или один руководитель считает необ­ходимым улучшить качество выпускаемой продукции, а другой -увеличить выпуск и т. д. У равных людей различные основы сужде­ний (интересы, потребности, эмоциональное состояние, знания, опыт, внешнее окружение). Это является причиной избирательного восприятия информации, т. е, во многих случаях люди воспринима­ют только часть сообщения, переданного им в физическом смысле. В результате сообщение, переданное отправителем, может оказать­ся искаженным или понятым не в полном смысле. Если информа­ция противоречит нашему опыту или ранее сформированным поня­тиям, она или полностью отторгается, или воспринимается в иска­женном виде[16].
На коммуникативный процесс оказывает влияние и степень от­крытости, степень доверия к подчиненному. Негативное отношение, предвзятость снижают активность и эффективность межличностных коммуникаций[12].
В качестве преграды в коммуникациях часто выступают семанти­ческие неточности (семантика — наука, изучающая значения слов выражений и изменение этих значений). Для разных людей слова(символы) могут иметь неодинаковое значение. Поэтому то, что подразумевает отправитель, необязательно будет воспринято таким же образом получателем. Часто одни и те же слова выражают разные значения. Семантические вариации могут быть причиной неверного понимания. Если руководитель говорит подчиненному, что отчет соответствует прежнему, то он может иметь в виду, что отчет соответствует требованиям, но подчиненный может воспринять это выражение как «отчет требует доработки»[5].
Значение символа определяется через опыт и воспринимается в условиях конкретной ситуации. У каждого человека свой опыт, а каждый коммуникационный процесс - это новая ситуация. Поэтому не может быть уверенности в понимании символа в том значении, которое в него вложено. Если сказать подчиненному: «Звоните, когда возникнут проблемы» - это может вызвать ощущение, что нужно посоветоваться, будто он сам не может решить вопроса. И подчиненный может не вступить в контакт. Подчиненному в обязательном порядке следует указывать, с какой целью передается информация. Только тогда он будет воспринимать ее правильно. Основным средством для кодирования идей выступают символы (слова). Но при передаче информации используются также обмен рядами, выражение лица, улыбка, прикосновение рук, что способствует усилению или изменению ее смысла. Кроме того, значительная часть речевой информации воспринимается через язык поз, жестов, интонаций. Поэтому при коммуникациях следует учитывать не только то, что мы говорим, но и как говорим, При обмене информацией необходимо добиваться, чтобы передаваемая словами информация и информация, не кодированная в слова имела один смысл[6].
Немаловажным фактором в коммуникационном процессе является также умение слушать. Слушая подчиненного, следует не только внимательно воспринимать то, что он говорит, но и вникать состояние его души. Понимание состояния говорящего позволяет более объективно оценить информацию, а выражение участия способствует повышению эффективности коммуникационного процесса[7].
Вступающим в обмен информацией следует придерживаться следующих советов[7].
1. Обдумывайте свои идеи и вопросы, которые вы хотите сделать объектом передачи,
2. Будьте готовы к возможным языковым проблемам.
3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций.
4. Будьте внимательны к чувствам других людей.
Добивайтесь установления обратной связи.
Для любого контакта с подчиненным или начальником необходи­мо определить направление разговора, конкретную тему. При этом нужно стараться исключить двусмысленность, ясно излагать мысль, добиваться, чтобы она была воспринята так, как вы ее понимаете. Не­правильные жесты, позы, интонации голоса могут искажать смысл передаваемой информации[16].
Внимание к чувствам других людей при передаче информации опре­деленным образом настраивает принимающую сторону к лучшему вос­приятию. Нельзя допускать скороспелых суждений и оценок. Необхо­димо воспринять ситуацию с точки зрения собеседника и только после этого изменять обсуждаемую идею. Завершает коммуникационный процесс обратная связь. Для ее установления целесообразно использо­вать все способы, которые дают возможность добиться объективной реакции на отправленный сигнал. Здесь уместны и дополнительные во­просы, и просьба пересказать ваш сигнал, и, если есть возможность, оценка языка поз, жестов, и контроль первых результатов работы, и отведение времени для беседы по конкретному вопросу[12].
2.3 Организационные коммуникации
Совершенствование процесса общения способствует эффективно­сти коммуникационного процесса. Но на пути обмена информацией в организации возникают преграды, не зависящие от отправителя со­общения.
В первую очередь это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз), т. е. непреднамерен­ные искажения, связанные с затруднениями в межличностных кон­тактах. Могут быть и сознательные искажения. Если получатель не согласен с сообщением, то он изменяет его смысл в своих интересах[16].
Искажения могут быть связаны и с фильтрацией информации, обусловленной, как правило, стремлением передавать только ту ин­формацию, которая касается данного лица или подразделения. Ка­кую информацию отсеивать, определяет руководитель. А это часто приводит к тому, что важная для отдела информация в него не попа­дает или попадает искаженной.
Между менеджерами выработалась тенденция сообщать вышесто­ящим руководителям только положительную информацию. Желание сообщать только хорошие новости или же то, что руководитель хочет услышать, также приводит к искажению реальной информации[12].
В настоящее время потоки информации столь велики, что может произойти перегрузка информационного канала.
Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводят к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он отсеивает ту информацию, которая ему кажется менее важной. Но это личная точка зрения. У другого руководителя она может оказаться иной.
Преградой в эффективности коммуникационного процесса может выступать и неудовлетворительная структура организации. Структу­ра организации определяется как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффек­тивное достижение целей. Однако структуры создают люди, а логика у различных людей разная. Если взаимосвязь структурных элементов продумана плохо, уменьшаются возможности эффективного управ­ления. Чем больше уровней управления, тем большая вероятность ин­формационных искажений в связи с корректировкой и фильтрацией Сообщений на каждом уровне. Отрицательное влияние на коммуникационный процесс могут оказывать плохие отношения между под­разделениями предприятия, а также конфликтные ситуации между ними и отдельными работниками[7].
Объемы информационных потоков регулируются только в тех случаях, когда руководители различных уровней хорошо себе представляют, какая информация необходима для эффективного управления и что значит «слишком мало» или «слишком много» в информационном об­мене. Информационные потоки поставлены в прямую зависимость от целей, принимаемых решений и способа оценки работы руководителя или руководимого им подразделения, поэтому на различных уровнях управления требуются разные объемы информации.
Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Те же вопросы могут обсуждаться на общих со­браниях коллектива подразделения или еженедельных совещаниях[8].
Как и в межличностном обмене информацией, в организационных коммуникациях огромное значение имеют системы обратной связи, которые являются частью контрольно-управленческой информационной системы.
Примером обратной связи может быть направление представителей отделов и служб для обсуждения отдельных вопросов в подразделения организации или командировки этих представителей на другие предприятия и в организации. Подобным образом руководитель организации или ее подразделения может посетить или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае он преодолева­ет разрыв между собой и подчиненными. В качестве варианта обрат­ной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной си­стеме или без нее[5].
Для улучшения процесса поступления информации на верхние уровни управления применяется система сбора предложений. Предусматривается, что подавать идеи по совершенствованию любого управленческого процесса может каждый работник предприятия. На многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложе­ний в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются, а если рассматривают­ся, то принятые предложения не стимулируются.
Более эффективный способ — это адресные предложения с гаран­тией стимулирования. Иногда предприятия устанавливают телефон­ную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюллетенях. Вопросы, имеющие взаимный интерес, мо­гут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров[17].
Крупные организации практикуют выпуск ежемесячных бюллете­ней с информацией по совершенствованию управленческих отноше­ний и перспектив развития организации.
Важным современным средством информационного обеспечения является видеозапись. Видеоленты демонстрируют раз в квартал. Они содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию и позволяют работникам формировать собственное мне­ние об отдельных руководителях и организации в целом.
Огромное значение для совершенствования коммуникаций в ор­ганизации имеет современная информационная технология. Уже давно широко распространен персональный компьютер как средство ак­кумуляции и последующего распространения информации. В совре­менном деловом мире применяется электронная почта - эффектив­ное средство связи между людьми. Новые телефонные приспособле­ния дают возможность одновременно контактировать с многими рес­пондентами. Видеоконференции позволяют обсуждать проблемы лю­дям, находящимся в разных местах и даже на разных континентах[17].
2.4 Решения в управлении
В виде идеи в коммуникационном процессе могут выступать управленческие решения. С одной стороны, они являются актами, кото­рые предшествуют управленческому воздействию, а с другой — процессом включающим анализ ситуации в управляемой системе и раз­работку мер для ее целесообразного изменения. В этом качестве при­нятие решения выступает уже как предмет труда, для которого требу­ются организация и управление, и это основная форма управленческой деятельности является содержанием труда руководителя. Реше­ние — это альтернатива (необходимость выбора между двумя или не­сколькими исключающими друг друга решениями)[5].
Принятие решений имеет место в повседневной жизни и даже в самой элементарной производственной системе, состоящей из трех компонентой: человек, орудие, предмет труда. Перед тем как начать воздействовать при помощи орудия труда на предмет труда, человек мысленно определяет для себя цель и способ действий, т. е. принима­ет решение. В процессе работы он непрерывно следит за соответстви­ем своих действий выбранному способу, результат сравнивает с по­ставленной целью. При необходимости изменяет программу действий (принимает новое решение). Цикл повторяется. Такие процессы самоуправления протекают на рабочих местах. Они состоят из трех фаз: определение цели и программы действия в каждый данный момент травления — процесс принятия решения; целенаправленное, обду­манное воздействие на предмет труда — выполнение принятого решения; постоянное наблюдение за совершаемым процессом - сбор информации для последующего принятия решения. Там, где работает группа людей, наблюдается более сложный трудовой процесс, который состоит из нескольких индивидуальных трудовых процессов. Для того чтобы соединить их в едином трудовом процессе, подчиненном общей цели, требуется общее управляющее воздействие, способное обеспечить взаимодействие и кооперацию между индивидуальными работниками. Здесь необходима более высокая организация производства. Этому уровню организации соот­ветствует производственный участок. Цель, расчет затрат, потреб­ность в средствах производства, организация производственного процесса, определение форм разделения и кооперации труда, мар­шрутов передвижения предметов труда, т. е. составление программы, - это фаза принятия решения. Дальше программу воплощают в жизнь. Для этого подбирают исполнителей, распределяют обязанности, уточняют сроки, осуществляют контроль, собирают инфор­мацию о выполнении производственных операций, учитывают ма­териальные и трудовые затраты, устанавливают соответствие всех этих показателей программе.
При отклонении от программы принимается новое решение[18].
В более крупных организационных формах производства, таких, к цех, завод, фирма, управление осуществляет группа людей, принимающих множество решений. Но независимо от уровня процесс управления представляет собой цикл последовательно совершающих­ся фаз[12]:
- принятие решения (определение цели и программы действий);
- организация исполнения (целенаправленное воздействие на элемен­ты и связи системы);
- сбор и обработка информации (наблюдение, контроль, учет) для последующего принятия решения.
В цикле управления принятие решения является наиболее ответ­ственной фазой. От качества принятого решения зависит успех его исполнения. Принимая решение, менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работни­ков[5].
Управляющие крупными организациями часто принимают ре­шения, которые могут оказывать сильное влияние на жизнь многих людей. Менеджеры любого ранга имеют дело с собственностью, при­надлежащей другим людям, и через нее влияют на жизнь самих соб­ственников[7].
Принятие решения — это часть ежедневной работы менеджера, ко­торая, как и коммуникации, отражается на всех направлениях управ­ленческой деятельности. Выбрать альтернативу— это по сути дела ответить на ряд вопросов. Все управленческие функции связаны с не­сколькими решениями, определяющими жизнедеятельность органи­зации.