Стили управления и их психологические характеристики

Введение
Стили управления и их психологическая характеристика
Стиль управления как понятие
Основные теоретические подходы в анализе стилей управления
Факторы, влияющие на эффективность управления
Теория стилей управления по К. Левину
Психологическая характеристика стилей управления по К. Левину
Управленческая матрица Блейка-Мутон
Психологическая характеристика направлений
Трехосевая таблица Редина как решение задачи эффективного управления
Психологическая характеристика восьми стилей руководства по Реддину
Теория соучаствующего управления
Психологические характеристики подхода
Вероятностная модель управленческой эффективности по Ф. Фидлеру
Психологические характеристики модели управленческой эффективности
Теория ситуационного лидерства по П. Херси и К. Бланшарду
Психологическая характеристика стилей
Модель Дугласа МакГрегора. Теории «X», «Y»
Психологические аспекты теории «X» и теории «Y»
Модель Лайкерта
Психологические особенности типов лидерства по Стогдиллу и Лайкерту
Классификация стилей руководства, разработанная Бюро по исследованиям в области бизнеса, штат Огайо
Психологические характеристики стилей руководства
Методики, изучающие стили управления
Управленческие ситуации и направленность руководителя
Опросник Блейка-Мутон
Организаторские способности лидера
Самооценка стиля управления
Склонность к определенному стилю руководства
Цикл управленческих умений
Выводы
Список литературы

Стили управления и их психологические характеристики

Не любой руководитель и не в любой ситуации может эффективно использовать соучаствующее управление. Для успешной реализации данной концепции необходимо учитывать три группы факторов:
характеристики руководителя;
характеристики подчиненных;
характеристики задач, стоящих перед группой.
Для руководителя, способного реализовать стиль соучаствующего управления, необходимы следующие качества:
уверенность в себе;
высокий уровень образования;
способность оценивать предложения специалистов;
ориентация на развитие творческих качеств подчиненных.
От подчиненных требуется:
высокий уровень знаний, умений, навыков;
высокая потребность в независимости;
тяга к творческому личностному росту;
ориентация на стратегические цели;
стремление к «равным» отношениям.
Задачи, подходящие к этому типууправления, должны отвечать следующим требованиям:
предполагать множественность решений;
требовать теоретического анализа и высокого профессионального исполнения;
осуществляться средними по напряжению усилиями.
Таким образом мы видим, что «соучаствующее управление» применимо только в определенных условиях.
Вероятностная модель управленческой эффективности по Ф. Фидлеру
Среди основных предпосылок этой концепции можно отметить следующие:
стиль управления взаимосвязан с эффективностью функционирования управляемого руководителем коллектива;
связь стиля управления и эффективности обусловлена набором параметров – особенностями коллектива и отдельных работников, особенностями решаемых задач, придающих ей вероятностный характер.
Суть вероятностной модели управленческой эффективности состоит в том, что эффективность управления опосредована степенью контроля руководителя над наличной ситуацией.
Психологические характеристики модели управленческой эффективности
Любая управленческая ситуация может быть представлена сочетанием трех параметров. К ним относятся:
степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
величина власти руководителя в группе;
структура групповой задачи – четкость поставленной цели, способа ее решения.
Если количественно оценить все эти параметры, то появится возможность судить о степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Так, авторитарный руководитель наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, в то время как руководитель демократического стиля – в ситуациях со средним ситуативным контролем. Таким образом, ситуативный контроль сам по себе не является показателем эффективности. Можно утверждать, что критерии эффективности управления относятся к области психологии и эффективный руководитель и управляет эффективно.
Теория ситуационного лидерства по П. Херси и К. Бланшарду
Американскими психологами было выявлено, что эффективный руководитель должен обладать таким качеством, как лидерство. В этом случае эффективность управления не зависит от стиля управления, специфики задач и прочих условий.
«Лидерство – способность использовать доступные ресурсы для получения необходимого результата. Теория ситуационного лидерства исходит из следующих позиций: лидерство – это способ взаимодействия руководителя и коллектива, но не любой способ является лидерством, не любой руководитель – лидер, а только тот, чей стиль руководства удачно сочетается с уровнем развития группы». [10]
Различают следующие уровни развития группы:
Уровень А – группа не способная и не желающая работать;
Уровень Б – группа частично желающая, но не способная работать;
Уровень В – группа желающая и частично способная работать;
Уровень Г – группа полностью не только желающая, но и способная работать.
Для каждого уровня должен быть свой стиль управления, способствующие не только эффективности управления, но и созданию предпосылок развития группы, ее переходу на следующий этап развития.
Так, группе А более всего подходит стиль «указывание», группе Б – «распределение», стили «участие в управлении» и «передача полномочий» - соответственно группам В и Г.
Психологическая характеристика стилей
Указание. От руководителя исходит тщательный инструктаж и контроль исполнения распоряжений. Выявляется несоответствующая требованиям работа, следуют указания ответственным за исполнение, которые представляют собой четкое разъяснение и указание возможных улучшений работы.
Популяризация. Лидером выдвигаются новые идеи, он проявляет активность в указаниях, инструкциях, контроле за выполнением работы. Руководитель устанавливает образцы для выполнения работы, обсуждает с подчиненными соответствие выполненной работы образцам, побуждает в подчиненных чувство гордости за результаты.
Участие в управлении. Основные фокусы внимания лидера – улучшение морального состояния группы, поощрение личностной причастности. Отдается предпочтение обучению подчиненных, формированию у них умения самостоятельно решать поставленные задачи, проявлять большую ответственность. Приказы, контроль, прямые распоряжения минимальны.
Передача полномочий. Основная часть работы выполняется отдельными членами группы, они же контролируют результат.
Подход Херси и Бланшарда можно представить в виде следующей таблицы (таблица 1).
Высокая степень ориентированности на человеческие отношения
Низкая степень ориентированности на задачу
Подчиненные способны выполнить задачу, но не желают этого либо чувствуют себя незащищенными
Стиль популяризация (3)
Высокая степень ориентированности на человеческие отношения
Высокая степень ориентированности на
задачу
Подчиненные не способны выполнить
задачу, но хотят сделать это
Стиль участие в управлении (2)
Низкая степень ориентированности на
человеческие отношения
Низкая степень ориентированности на
задачу
Подчиненные и могут, и хотят нести ответственность
Стиль передача полномочий (4)
Низкая степень ориентированности на
человеческие отношения
Высокая степень ориентированности на
задачу
Подчиненные не способны выполнить
задачу и не желают этого либо чувствуют себя незащищенными
Стиль указание (1)
Таблица 1. Стили лидерства оп Херси и Бланшарду
Как видно из таблицы, каждый стиль управления подходит к определенному уровню развития группы. На наш взгляд, такой подход существенно шире и практичнее, чем подход К. Левина.
Модель Дугласа МакГрегора. Теории «X», «Y»
Д. МакГрегором было выявлено, что руководитель может осуществлять контроль большого количества параметров, которые определяют действия подчиненных:
«задания, которые получают работники;
количество выполненных заданий;
средства, которые имеются для выполнения задания;
время, отпущенное для выполнения задания;
коллектив;
получаемые работниками инструкции;
убежденность работника в посильности задания;
убежденность работника в том, что за свою работу он получит вознаграждение;
уровень вовлеченности подчиненного в систему задач, связанных с работой». [16]
Эти факторы зависят от руководителя, оказывают влияние на работников и качество их труда. На основе перечисленных факторов и были сформулированы два подхода к управлению – теория «X» и теория «Y».
Психологические аспекты теории «X» и теории «Y»
Согласно теории «X»:
работник не любит работу, стремится избегать ее;
работника необходимо принуждать к работе, саму работу – контролировать;
среднестатистический работник, как правило, стремится избегать ответственности, стремится к безопасности.
Согласно теории «Y»:
работа естественна для работника;
работник способен самостоятельно контролировать себя и управлять своей работой и своим поведением;
награды, поощрения формируют в работнике чувство приверженности;
работник стремится к ответственности, желание избегать ответственности – последовательность разочарований, неумелого руководства;
работник обладает хорошим воображением и изобретательностью.
По нашему мнению, теория «X» отражает авторитарный стиль управления, в то время как теория «Y – представляет демократический стиль. Разработанные МакГрегором теории противоположны и взаимоисключают друг друга.
Модель Лайкерта
В середине 40-х годов Р. Стогдилл и Р. Лайкерт пришли к выводу, что существуют два принципиальных измерения поведения лидера. Учеными сравнивались две группы работников в разных организациях – с низкой и высокой производительностью труда. Было выдвинуто предположение, что разница в производительности объясняется лидерством. Их классификация представлена двумя типами лидерства:
сосредоточенность на работе – первый тип;
сосредоточенность на человек – второй тип.
Психологические особенности типов лидерства по Стогдиллу и Лайкерту
Ориентированный на задачу руководитель стремится разработать такую систему мотивации, которая бы позволила повысить производительность труда. Такой руководитель требует строго соблюдения рабочего распорядка, четкости в выполнении задач. Ему могут быть присущи такие черты, как автократичность, приверженность правилам, нормам, инструкциям, процедурам.
Руководитель второго типа, то есть ориентированный на людей, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда через улучшение отношений между людьми. Такой руководитель поощряет взаимопомощь, грамотно оценивает работу людей, считается с их потребностями, помогает в решении проблем, поощряет профессиональный рост, предлагает условия для его повышения. В коллективе у такого руководителя царит атмосфера доверия, коллектив отличается сплоченностью. Сам руководитель отличается дружелюбностью мягкостью характера, открытостью.
Согласно Лайкерту, стиль лидерства может быть либо первого, либо второго типа, сочетать оба стиля одновременно руководителю практически невозможно.
Проведенное Лайкертом исследование позволило сделать следующие интересные выводы:
второй тип руководства больше первого способствует повышению производительности труда;
руководители, для которых характерен первый тип, оцениваются работниками как менее профессиональные.
Это показатели для таких сфер, как обслуживание, бухгалтерия, медицина, торговля.
«В сфере промышленного производства показатели обратные – преобладание первого типа лидерства в производственной сфере способствуют повышению уровня травматизма, прогулов, отсутствий работников на рабочем месте по причине болезней. Тем не менее, в коллективах с размытой структурой и низкой степенью сплоченности первый тип управления способствует высокому уровню удовлетворенности трудом». [3]
Классификация стилей руководства, разработанная Бюро по исследованиям в области бизнеса, штат Огайо
Ученые Бюро, благодаря проведенному комплексному исследованию, пришли к выводу, что теория, согласно которой есть руководители ориентированные или на задачу или на людей, неверная. Ими была предложена другая система: поведение руководителя можно классифицировать по двум направлениям – по структуре и вниманию к подчиненным.
Психологические характеристики стилей руководства
В основе структуры лежит такое поведение, когда происходит планирование, организация деятельности группы руководителем и организация взаимоотношений с группой.
В основе внимания к подчиненным лежит поведение, которое влияет на людей, обращено к высшим потребностям. Отношения строятся на взаимном доверии, уважении между руководителем и персоналом компании.
Исследователи пришли к выводу, что руководители могут по-разному сочетать внимание к подчиненным и структурированию проблем. Вероятные комбинации можно представить в виде таблицы (таблица 2).
Низкая степень структурирования
Высокая степень внимания к подчиненным
Высокая степень структурирования
Высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования
Низкая степень внимания к подчиненным
Высокая степень структурирования
Низкая степень внимания к подчиненным
Таблица 2. Комбинации стилей руководства
На наш взгляд, теория, согласно которой есть руководители ориентированные или на задачу или на людей более проста в применении и понятна
Методики, изучающие стили управления
Существует ряд методик, позволяющих определить стиль руководства при проведении диагностики руководителей. Мы попытались выделить основные методики или тесты:
1. Управленческие ситуации и направленность руководителя[12].
2. Опросник Блейка-Мутон.
3. Организаторские способности лидера.
4. Самооценка стиля управления.
5. Склонность к определенному стилю руководства.
6. Цикл управленческих умений [15].
Все указанные методики представлены в Приложениях к данной работе. Опишем выделенные методики подробнее.
Управленческие ситуации и направленность руководителя