-

Содержание
1.Краткая характеристика рынка приборов
2.Краткая характеристика ЗАО «Приборостроитель»
3.Динамика развития рынка и ЗАО «Приборостроитель»
4.Возможные маркетинговые альтернативы
5.Экономический расчет мероприятий
6.Рекомендации ЗАО «Приборостроитель»
7.Список использованных источников

-

2006
2007
3430
3500
3570
Нет данных
601
444
Нет данных
700
700
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2005/2006 и 2006/2007 гг., которые приведены на рис. 4 и рис. 5.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1- автоприборы; 2- измерительные приборы; 3 – компьютерная мебель.
Рис. 4. Матрица БКГ 2006/2005
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рис. 5. Матрица БКГ 2007/2006

Из матрицы за 2006/2005 гг. видно, что специальная продукция – компьютерная мебель были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление.
Предложения по измерительной продукции занимают лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы производства. Предложение автоприборов находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Приборостроитель»» должно было принять решение выделить дополнительные средства на его поддержку или сократить его.
Вторая матрица показывает, что по компьютерной мебели и измерительным приборам прежние рассуждения действительны. Предложение автоприборов переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности ЗАО «Приборостроитель» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям продукции и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
4. Возможные маркетинговые альтернативы
Необходимо отметить, что отказываться от производства компьютерной мебели не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 1), у компании ЗАО «Приборостроитель» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с крупными поставщиками и значительный опыт работы в данном направлении).
Таким образом, проведя анализ, можно сформулировать перечень ключевых факторов успеха ЗАО «Приборостроитель»:
развитие производства специализированной компьютерной мебели и соответствующих услуг;
гибкость и мобильность в ассортименте производимой продукции по всем группам;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров).
Следует отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Приборостроитель».
Кроме того, в силу российской специфики имеется еще одна область, в которой ЗАО «Приборостроитель» может успешно конкурировать с крупными западными фирмами. Сегодняшний рынок уже немыслим без качественного сервиса, технической и информационной поддержки приборов. И именно в этой области продвижение западных фирм наименее успешно. И. Бакланов связывает это с процессами глобализации западного рынка: «Укрупнение компаний привело к росту управляющего состава. Как следствие, компании потеряли гибкость и превратились из рыночных в «полу-социалистические» образования со всеми вытекающими последствиями».7
Так, создание отдельных сервисных центров в Москве не решает проблемы целиком для России. Работа этих центров, как правило, сопровождается очень большими сроками и ценами, что приводит к дополнительному удорожанию продукции. Между тем, отечественный производитель более мобилен и может предоставить пользователю качественную информационную и техническую поддержку.
Хороший пример - брянская фирма «Стэлл», организовавшая на своем сайте методическую поддержку приборов, которая пользуется большой популярностью у измерителей. Активную позицию занимают и другие производители.8
ЗАО «Приборостроитель» не только осуществляет бесплатный ремонт в течение всего срока эксплуатации приборов, но и проводит политику по созданию сервисных центров при службе главных метрологов. Данное направление также должно способствовать достижению маркетинговых целей предприятия.
По результатам проведенного анализа среды ЗАО «Приборостроитель» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру.9 Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ЗАО «Приборостроитель» в рамках данной стратегии представлены в табл. 4.
Таблица 4
Основные мероприятия ЗАО «Приборостроитель» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п
Мероприятия
Стратегия развития товара
1
Расширение ассортимента продукции всех трех типов
2
Поиск новых поставщиков материалов
3
Повышенные гарантийные обязательства
4
Политика низких цен (ниже на 10-15% чем у основных конкурентов)
Стратегия развития рынка
5
Расширение территориального охвата (регионы Севера – по измерительным технологиям; автоприборы – преимущественно страны СНГ; компьютерная мебель – все направления)
6
Формирование имиджа
7
Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8
Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9
Позиционирование
10
Брендинг
11
Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции «Приборостроитель» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место «Приборостроитель» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; наукоемкое производство; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие фирменное наименование «Приборостроитель» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие «Приборостроителя» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «Приборостроитель» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным многономенклатурным производителям.
Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа «Приборостроитель» и выполнение его в определенные сроки.
План по созданию имиджа «Приборостроитель» должен состоять из четырех основных частей:
• создания фундамента;
• внешнего имиджа;
• внутреннего имиджа;
• неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (продукция, здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников предприятия, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.).
Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия, сервис.
Внутренний имидж: атмосфера внутри предприятия и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике предприятия, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме.
Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о «Приборостроителе», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством продукции.
5. Экономический расчет мероприятий
Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 5).
Таблица 5
Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)
№ п/п
Действия
Стоимость
Срок реализации
Ответственное лицо
Общая стоимость
1
Проведение конкурса «Клиент квартала»
14000 руб.
ежеквартально
Начальник планово-экономического отдела
56000 руб
2
Позиционирование
Не предполагает расходов
Системная деятельность
Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор
-
3
Брендинг
В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках
-
Генеральный директор
-
4
Опросы и анкетирование
560 руб.
постоянно
Специалисты отдела сбыта
6720 руб.
5
Разработка миссии и программного заявления
-
-
Генеральный директор
-
6
Контроль качества продукции
В рамках основной деятельности
постоянно
Начальник производства
-
7
Фирменная одежда
В рамках программы развития персонала
-
Генеральный директор
-
8
Создание сайта компании и сопровождение
5600 руб.
ежемесячно
67200 руб.
Итого
129920 руб.
Также, на наш взгляд, ЗАО «Приборостроитель» должно провести активную рекламную кампанию.
При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ЗАО «Приборостроитель» (табл. 6).
Таблица 6
задачи
действия
1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.
 Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления
 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).
 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю.
2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).
 После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.
 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией.
3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.
 Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.
 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа).
4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие
 Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.
 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.
 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения
Предполагаемый период кампании: февраль-март и сентябрь-октябрь 2009 года. Обязательные элементы креатива:
1. Ролик. Пэк-шот, финальные кадры со слоганом (джинглом) и лого.
2. Логотип.
Бюджет, выделяемый на креатив: ~ 120000 руб. (на основе среднерыночных цен на сайтах рекламных агентств).
Бюджет выделяемый на рекламную кампанию, включая медиа: ~ 560000 руб.
Простая оценка эффективности маркетинговых мероприятий, и прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами.10 Ожидается получение 0,15 руб. чистой прибыли на каждый 1 руб. рекламных расходов. Таким образом, можно вычислить, что прирост чистой прибыли в результате рекламной кампании составит: 560000*0,15=84000 руб. (что составляет менее 1% чистой прибыли компании).
Проведем комплексную оценку эффективности маркетинговых мероприятий. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 7 и 8).
Таблица 7
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п
Наименование показателя
Величина показателя (руб.)
1
Прирост объема реализации
2600000
2
Расходы на рекламную кампанию
560000
3
Расходы на маркетинговые инструменты
129920
4