Стратегия и эффективность функционирования фирмы

Введение
1. Понятие стратегии и факторы, влияющие на ее выбор
2. Необходимость стратегии для организации
3. Влияние стратегии на эффективность деятельности
Заключение
Список литературы:

Стратегия и эффективность функционирования фирмы

И эта стратегия зачастую наиболее ус­пешна в подобных случаях. Многие фирмы ставят задачу закрепиться на уже «прикорм­ленном» рынке знакомого региона в твер­дых середняках. Да, о них не будут слагать легенд, их не будут приводить в пример, но если владельцам этого и не нужно, а генери­руемый фирмой денежный поток их устра­ивает, то они могут существовать долго и успешно.
Другой пример: выход на отечествен­ный рынок крупной транснациональной компании вынуждает бывшего отечествен­ного монополиста меняться. Такие примеры можно найти в большинстве бизнесов В2С. Например, предприятие по производству посуды к концу 90-х гг. прошлого века прак­тически потеряло рынок, поскольку тогда выпускало продукцию на устаревшем обо­рудовании и не особо беспокоилось о ди­зайне. Поступающие в продажу тарелкипо­купатели не хотели покупать даже на дачу, до того безрадостно они выглядели, хотя и были очень дешевы. Предприятие было вы­нуждено что-то менять, иначе ему грозило банкротство. Были привлечены инвестиции и вложены значительные средства в модер­низацию производства, что изменило в луч­шую сторону внешний вид изделий и позволило остаться на рынке в той же нише4.
Разработка стратегии развития — это набор действий, которые подразделения должны предпринять для того, чтобы компания достиг­ла цели.
Но жизнь зачастую подбрасывает ком­паниям более сложные задачи. Например, питерское предприятие «Невская космети­ка» в те же 90-е гг. вовремя остановилось в гонке снижения цен, когда руководители компании поняли, что конкурировать в ни­ше «самое дешевое мыло» с турецкой косметикой — это медленное самоубийство. Прибыль компании при снижении оптовой цены просто таяла. И они изменили страте­гию на «качественное, натуральное и нена­много дороже», сохранив своего покупате­ля, маржу и долю рынка.
Приведенные выше примеры демонст­рируют осознанные действия по измене­нию ситуации. Слово «осознанные» здесь — ключевое. Если не осознать проблему и ничего не предпринимать, то в самом «запущенном» варианте у компании снижаются финансовые показатели деятельности, и делать вид, что ничего не происходит, уже не получается: компания теряет позиции. В самом худшем случае от изменения ры­ночной конъюнктуры компания может «умереть».
Однако смерть компании может насту­пить не только от «ран» (внешние факторы), но и от «болезни» (внутренние причины). И, как правило, «болезнь» является перво­причиной и во втором случае, так как чем больше в компании внутренних проблем, тем сложнее ей справляться с внешними.
Внутренние проблемы чаще всего связаны с неверными решениями в следующих сфе­рах деятельности компании:
- несоблюдение баланса стратегиче­ского и тактического управления. Мож­но обратиться к примеру с IКЕА. Каждая компания решает одновременно и стра­тегические задачи — достичь объема вы­ручки не менее чем X, при этом рентабель­ность должна составлять не менее чем Y. Эти две задачи часто вступают в противо­речие. А если добавить сюда еще развитие новых рынков (иными словами, затраты на открытие новых магазинов), новых товаров (затраты на НИОКР) и другие инвестиции в будущее, то траты компании, если их не контролировать, могут нарастать как снеж­ный ком. Чтобы избежать этого, применяй­те простую житейскую истину: живите по средствам, и долгое финансовое благопо­лучие вашей компании обеспечено. Но не все так просто — собственных средств мо­жет не хватать на развитие, и компания мо­жет упустить благоприятные возможности и потерять часть рынка. Поэтому ключевым словом здесь является именно «баланс» — между возможностями и ограничениями, рисками и надежностью.
- несоответствие структуры компа­нии и бизнеса. Наиболее частая ошибка здесь — нежелание менять структуру и ме­тоды управления при быстром росте бизне­са. Когда компания маленькая, управлять самому единолично — это оптимальный вариант. При росте компании концентра­ция принятия решений в одних руках де­лает компанию негибкой, а руководство — перегруженным текучкой. Риск принятия неверного или несвоевременного решения при этом увеличивается.
- неоптимальное управление фи­нансами. Здесь важно соблюдать тонкую грань — соотношение доли собственных и заемных средств, отслеживать движение оборотных средств. Основной постулат — деньги должны работать, а риски должны быть минимальны. Правда, это легко ска­зать, в жизни все сложнее...
- плохое управление персоналом. Идеальное управление персоналом — когда у вас в компании работает лояльный, квали­фицированный персонал, выпускающий ка­чественную продукцию и обслуживающий клиентов так, что они хотят вернуться к вам снова и снова. Соответственно, если у вас в компании люди не держатся, дисциплина низкая, процент брака зашкаливает все нор­мы, а книга жалоб исписана разъяренными покупателями — значит, компании явно на­до пересматривать подходы к управлению персоналом.
Компании осуществляют пересмотр стратегии также при появлении новых возможностей. Это вариант «Сейчас мы и так живем непло­хо, но может быть еще лучше, если мы успе­ем впрыгнуть в перспективный вагон»5.
Основную массу компаний практически на любом рынке составляют середняки — крепкие компании, не являющиеся флагма­нами, но и не прозябающие на задворках региональных рынков. Каков же оптималь­ный рецепт, обеспечивающий жизнеспособ­ность таких компаний? Следование в кильватере монстров рынка или поиск ниш, кото­рые монстрам не интересны (или они прос­то туда не успевают)?
На многих потребительских рынках су­ществуют местные компании среднего регио­нального уровня, копирующие маркетин­говые решения лидеров рынка. Стратегия «То же самое — только дешевле» особен­но актуальна для последователей, которые сами не разрабатывают новинки, но имеют производственные мощности для их быст­рого копирования и тиражирования. В ре­зультате эти компании не несут затраты на НИОКР, зато снимают с рынка почти те же «сливки», что и первопроходцы.
Копирование лидера рынка (сейчас, в Рос­сии) далеко не всегда осознанная стратегия, выбранная руководством фирмы, а скорее компания следует этой стратегии от безыс­ходности и нежелания что-то изобретать, до­рабатывать и совершенствовать.
Другая стратегия — поиск незанятой ниши и укрепление в ней. Ниша — это не просто продукт. Суть «нишевания» средне­го и мелкого бизнеса в том, чтобы занять и развить ту область, которая не интерес­на крупному бизнесу. Если крупный бизнес ориентируется на масс-маркет и, усредняя желания своего потребителя, выводит на рынок продукт, то средний бизнес, наобо­рот, более точно пытается подстроить про­дукт под желания части потребителей, не пытаясь усреднить потребности всех воз­можных клиентов.
Например, крупная сеть магазинов, тор­гующая книгами, CD, DVD, канцелярскими товарами, пытается завоевать покупателя за счет максимального охвата ассортимен­та. В то же время небольшой магазин площадью метров двадцать может позволить себе формировать ассортимент, интерес­ный любителям фантастики и художникам, так как его владелец любит фантастику и разбирается в ней и имеет дружеские отно­шения с директором фабрики художествен­ных красок. Несмотря на то, что ассорти­мент в крупной сети (даже по фантастике и краскам) больше, приверженцы этого жан­ра и все художники города едут в неболь­шой магазин, так как там их желания поймут быстрее, точнее и выполнят лучше. Владе­лец магазина может даже книжку привезти под заказ или разместить на фабрике экс­клюзивный заказ, а в крупной сети этого де­лать никто не станет.
Субъективные причины пересмотра страте­гии связаны прежде всего с собственника­ми бизнеса.
Например, при смене владельца биз­неса новый собственник меняет затратную стратегию экспансии на более консерватив­ную — удержания имеющегося и постепен­ного развития.
Пересмотр стратегии по внешним объективным причинам необхо­дим тогда, когда текущие показа­тели деятельности компании (вы­ручка, прибыль, доля рынка и др.) снижаются либо ожидается их сни­жение в будущем.
Или, например, другой сценарий. У фир­мы не один учредитель. Основана она в на­чале 90-х гг. За десять лет «раскрутилась» до нескольких десятков млн у.е. Вопрос, ку­да инвестировать свободные средства,— один из ключевых в стратегии. При этом ка­кую именно стратегию выбрать — зависит от личных предпочтений, интересов, цен­ностей или планов каждого из собственни­ков, то есть все это весьма субъективно.
Существуют уровни стратегий: корпора­тивный, бизнес- и функциональный со свои­ми горизонтами планирования (от больше­го к меньшему соответственно).
Все они имеют специфические формы — показатели проявления во внешней среде (например: рынки, бизнесы, ассортимент и т. д.). Например, карандаши известной чеш­ской марки «Кохинор» раньше в России ку­пить было большой удачей, а в Литве они были представлены во всех магазинах. Это иллюстрирует политику компании на рын­ках разных стран. Однако ассортимент ка­рандашей в той же Литве был ограничен, и купить, например, набор из 36 цветных ка­рандашей можно было только в самой Че­хии. Здесь ассортиментная политика накла­дывается на рыночную.
1) Корпоративная стратегия
Формы — рынки (вхождение на рынки/уход с рынков); бизнесы (чем мы занимаемся). Методы — синергия; внутренний — инвестиции/девестиции; диверсификация всех типов (вертикальная (восходящая, нисходя­щая) — горизонтальная, связанная —несвя­занная), альянсы (типы альянсов), геогра­фическое расширение (рынки и регионы). Например, «Паркер» ассоциируется с доро­гими ручками и имеет на этом рынке силь­ные и устойчивые позиции. Если при этом на рынок постоянно выводятся новинки и компания выпускает только ручки и ничего более, то ее бизнес не диверсифицирован.
Продвигает она ручки самостоятельно, про­водит активную региональную экспансию6.
2) Бизнес-стратегия (конкурентная)
Формы — отрасли; продукт; сегменты; по­зиционирование. Методы — генетические (четыре базовые стратегии по Портеру) и конкурентные стратегии (сбыт- или марке­тинг-ориентированные; рост или лидерство (доля рынка); лидер - претендент - последо­ватель - нишер (типовые стратегии для каж­дой роли); атака - оборона - фланговый об­ход (по Котлеру); создать новую - перейти в другую - остаться в старой (стратегии вы­бора конкурентных групп); простое пози­ционирование - депозиционирование кон­курента - позиция эксклюзивного клуба (три стратегии позиционирования). Тот же «Паркер» выпускает и демократичные руч­ки — он в той же отрасли с тем же продук­том занимает другой сегмент. Если он нач­нет выпускать карандаши, то это будет дру­гой продукт. Компания — один из лидеров рынка и прочно обосновалась в своей ни­ше — «самые лучшие ручки».
3) Функциональная (операционная) стратегия
Формы — функциональная активность (за­дачи и зоны ответственности): маркетинг, сбыт, логистика, закупки, производство, НР, финансы и т. д. Методы — наборы ти­повых стратегий по перечисленным функ­циям. Например, маркетинг и сбыт: страте­гии по четырем «П»: цены (price), продукция (product), продвижение (promotion), мес­та продаж (рlасе). Или производственные стратегии: конвейер - поток - штучное производство, массовое - под заказ (мо­дульное) - проектирование под заказ; шаги наращивания мощностей; стратегия разме­щения мощностей и т. д. Продукция то­го же «Паркера» — высокомаржинальная, продвигается как элитный, эксклюзивный товар. Производство: серийное (в зависимости от модели — крупные серии, сред­ние или мелкие).
Основная задача стратегического управ­ления — поиск, создание, развитие у ком­пании устойчивых конкурентных преиму­ществ. Определяем конкурентное преиму­щество как способность компании получать более высокую прибыль, чем конкуренты. Помимо этого фактором будет, например, экономия на масштабе, или кривая обу­чения, или эффективность использования производственных мощностей, или место­положение, или миллион других факторов, которые приводит Портер в качестве «ис­точников конкурентных преимуществ».
Не вдаваясь в терминологические тонко­сти, назовем конкурентным преимуществом нечто, дающее обладающей им компании вы­игрыш по сравнению с конкурентами. Иными словами, то, что можно назвать «причиной» победы (если говорить о прошлом). Так вот, различие между концепциями стратегиче­ского управления — это различие во взгля­дах на то, что является базой, источником, основной составляющей успешности фирмы на рынке. Внутри компании или вне ее лежат причины и источники побед? «Раны» или «бо­лезни» — что первично?
Сторонники ресурсной концепции бу­дут отталкиваться от доминирующей ро­ли внутренних особенностей (доступных ресурсов/ способностей/ возможностей) компании и искать пути их максимально эффективной капитализации. Лозунг: ком­пания — это не портфель бизнесов, а порт­фель компетенции. Первичен внутренний анализ. Его результаты — установки и огра­ничения для дальнейших этапов анализа (подбор рынков и способов капитализации) и разработки стратегии.
Сторонники отраслевой модели будут искать отрасли, рынки, сегменты, дающие удовлетворительную прибыльность, устой­чивость и защищенность. Первичен анализ внешней отраслевой среды. Внутренние особенности компании должны быть, при необходимости, трансформированы в угоду требованиям внешней привлекательной ниши.
Сторонники концепции «стратегиче­ского конфликта» сосредоточат свое внима­ние на конкурентной среде (как части внеш­ней отраслевой) и будут утверждать, что в конкурентной борьбе побеждает не тот, кто хорошо играет по существующим правилам, а тот, кто меняет правила так, чтобы иметь возможность победить. В этом случае и на­правление дальнейшего анализа, и разра­ботка стратегии будут касаться поисков спо­собов эффективного воздействия на части.
При этом все три подхода верные и вза­имодополняющие. Важно умение сочетать их в нужных пропорциях, исходя из реаль­ности: рынок, ресурсы компании, особен­ности среды и т. д.
Как правильно планировать? Рассмотрим это на примере.
1. Определяем срок планирования: стра­тегические цели мы планируем на пять лет вперед. Нам необходимо развивать произ­водство бумажно-беловых изделий класса среднего и выше среднего и добиться ли­дерства в Северо-Западном регионе к 2015 г.
2. Формируем стратегическую цель: за­хватить 40 % рынка товаров для школы (тет­ради, альбомы, блокноты и т. д.) в регионе и 20 % товаров для офиса (ежедневники, бу­мага для записей, календари и т. д.).
3. Определяем функциональные страте­гии: «Моя компания должна продать N ты­сяч штук тетрадей (политика продаж); при­рост клиентов должен быть не менее 7 % в год (маркетинговая политика) и т. д.
Движение в бизнесе – верно или поступательно?
Здесь еще одна дилемма. Как правильнее — «бить в одну точку» или сразу пытаться раз­вивать все направления?
С одной стороны, веерное движение от­бирает максимально имеющиеся ресурсы и требует постоянных вливаний (пусть даже нематериальных). С другой стороны, кто мо­жет гарантировать, что выбранный вектор при поступательном движении правильный и эффективный (с точки зрения последую­щей прибыли).
В каком из вариантов можно больше вы­играть, а в каком проиграть и почему? Где больше рисков? Какие они? Чем вообще можно рисковать при выборе движения? Временем? Сотрудниками? Партнерами? Насколько вообще оправдан этот риск?
По большому счету это называется «вы­бор стратегии в условиях неопределен­ности». Естественно, каждый случай уника­лен, но если минимально детализировать вариант двух крайностей хотя бы до четы­рех вариантов (четырех уровней неопреде­ленности), получится полезная модель, разработанная консультантами из McKinsey.
Если вкратце, McKinsey выделяет поми­мо двух крайностей (почти полная опреде­ленность и полная неопределенность) еще и две ситуации:
- несколько предсказуемых альтерна­тив (набор предсказуемых сценариев). На­пример, повышение ввозных пошлин на импортную полиграфическую продукцию и экспортных на круглый лес, что может улучшить условия закупки сырья. А вхождение в ВТО и открытие рынков может затруднить конкуренцию на рынке товаров классов среднего и выше среднего;
- интервал развития событий. Напри­мер, три года — до 2010;
Три основные стратегии:
1. адаптация. Уже сейчас увеличивать инвестиции в качество продукции, чтобы снизить риск проигрыша в конкурентной борьбе;
2. формирование рынка. Для нашего рынка пока даже не рассматривается;
3. бронирование участия — точечные диверсифицированные инвестиции в набор альтернатив. Разрабо­тать и запустить в производство по одному - двум продуктам в каждой продуктовой ли­нейке класса выше среднего.
Наборы предпочтительных стратегий выгля­дят приблизительно следующим образом.
Для первого уровня неопределен­ности:
- адаптация к предсказуемым измене­ниям (развитие продукта, совершенство­вание менеджмента). Применительно к вы­бранному нами предприятию по произ­водству бумажно-беловых изделий это про­должение модернизации и выход на евро­пейский уровень менеджмента, регулярное обновление ассортимента;
- shaping только для увеличения неопре­деленности у конкурентов, «расшатывание рынка» под силу только «монстрам». Не рас­сматривается — еще «не доросли».
Для второго уровня:
- адаптация (сценарное планирова­ние), отслеживание ключевых индикаторов для выбора нужного сценария, отслежива­ние закупочных цен на бумагу у четырех ведущих ЦБК Северо-Запада. Shaping воз­можен как катализатор развития наиболее выгодной альтернативы.
Для третьего уровня:
- бронирование (как разведка для уточ­нения сценариев и средство хеджирования рисков). При увеличении закупочных цен на бумагу Светогорского ЦБК (основной поставщик) до X — начать закупку бумаги у Кондопожского ЦБК и в течение двух лет пе­ревести на эту бумагу 1ОО % производства товаров для школы, что даст возможность повысить маржу на 20% на этот вид про­дукции;
- адаптация в виде повышения устой­чивости к изменениям (особенно при недо­статке ресурсов). Рассмотреть возможность и при положительном решении приобрес­ти в 2008 г. в Германии производственную линию для изготовления ежедневников и запустить их в производство к 1 января 2009 г.;
- shaping путем создания избыточных производственных мощностей для специ­фического продукта (конкуренты просто не будут вкладывать деньги в аналогичное производство).
Для четвертого:
- shaping дает максимальную отдачу, но под силу обычно только лидерам;
- адаптация как эволюционный про­цесс, то есть постоянная внутренняя пере­стройка при сохранении основной цели вы­живания.
На наш взгляд, целесообразно сочетать веерное и поступательное движение, исхо­дя из следующих принципов:
- текущих и потенциальных потребнос­тей рынка (что нужно потребителям, за что они готовы платить деньги);
- возможностей производить данный продукт (что мы умеем делать хорошо). На пересечении областей «нужно потребите­лю» и «можем делать хорошо» и определя­ется направление или направления даль­нейшего развития. Если ресурсов хватает только на одно направление— движем­ся поступательно, если на несколько— веерно. Относительно рисков — чем дальше удаляемся от «умеем делать хорошо», тем больше риски. Это бывает обоснованно, ес­ли рынок стажирует либо когда высока кон­куренция.
С точки зрения реализации стратегии и создания уникальных клиентских цен­ностей существует именно четыре архе­типа стратегий.
1. Стратегия низких общих затрат (низ­кая себестоимость). «Наиболее выгодная покупка»: стратегии компаний Toyota, McDonalds, DELL и пр.
2. Стратегия в разработке инновацион­ных продуктов и клиентских решений. «Луч­ший инновационный продукт на рынке»: Sony, Mercedes, Porsche, Intel и пр.
3. Решение для клиентов. Наилучшее клиентское решение «под ключ»: IВМ.
4. Привязка клиентов к системе. «Наи­лучший стандарт для индустрии или наилуч­шая торговая площадка»: Microsoft, CISCO, е-Вау.
Обычно работа над стратегией вне за­висимости от отрасли строится следую­щим образом:
1. Стратегический анализ внешней сре­ды компании (отрасли и рыночных усло­вий). Данное понятие подразумевает отрас­левой анализ, оценку рынков, конкурентов, продуктов, ценовой политики и ассортимент­ных матриц, подготовку прогнозов и тенден­ций развития.
2. Стратегический анализ внутренней среды компании (ресурсов и конкурентных преимуществ компании). Это анализ име­ющихся ресурсов, целей, задач и функций структурных подразделений.