Вход

Стратегия и эффективность функционирования фирмы

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 315704
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 30
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1. Понятие стратегии и факторы, влияющие на ее выбор
2. Необходимость стратегии для организации
3. Влияние стратегии на эффективность деятельности
Заключение
Список литературы:


Введение

Стратегия и эффективность функционирования фирмы

Фрагмент работы для ознакомления

И эта стратегия зачастую наиболее ус­пешна в подобных случаях. Многие фирмы ставят задачу закрепиться на уже «прикорм­ленном» рынке знакомого региона в твер­дых середняках. Да, о них не будут слагать легенд, их не будут приводить в пример, но если владельцам этого и не нужно, а генери­руемый фирмой денежный поток их устра­ивает, то они могут существовать долго и успешно.
Другой пример: выход на отечествен­ный рынок крупной транснациональной компании вынуждает бывшего отечествен­ного монополиста меняться. Такие примеры можно найти в большинстве бизнесов В2С. Например, предприятие по производству посуды к концу 90-х гг. прошлого века прак­тически потеряло рынок, поскольку тогда выпускало продукцию на устаревшем обо­рудовании и не особо беспокоилось о ди­зайне. Поступающие в продажу тарелкипо­купатели не хотели покупать даже на дачу, до того безрадостно они выглядели, хотя и были очень дешевы. Предприятие было вы­нуждено что-то менять, иначе ему грозило банкротство. Были привлечены инвестиции и вложены значительные средства в модер­низацию производства, что изменило в луч­шую сторону внешний вид изделий и позволило остаться на рынке в той же нише4.
Разработка стратегии развития — это набор действий, которые подразделения должны предпринять для того, чтобы компания достиг­ла цели.
Но жизнь зачастую подбрасывает ком­паниям более сложные задачи. Например, питерское предприятие «Невская космети­ка» в те же 90-е гг. вовремя остановилось в гонке снижения цен, когда руководители компании поняли, что конкурировать в ни­ше «самое дешевое мыло» с турецкой косметикой — это медленное самоубийство. Прибыль компании при снижении оптовой цены просто таяла. И они изменили страте­гию на «качественное, натуральное и нена­много дороже», сохранив своего покупате­ля, маржу и долю рынка.
Приведенные выше примеры демонст­рируют осознанные действия по измене­нию ситуации. Слово «осознанные» здесь — ключевое. Если не осознать проблему и ничего не предпринимать, то в самом «запущенном» варианте у компании снижаются финансовые показатели деятельности, и делать вид, что ничего не происходит, уже не получается: компания теряет позиции. В самом худшем случае от изменения ры­ночной конъюнктуры компания может «умереть».
Однако смерть компании может насту­пить не только от «ран» (внешние факторы), но и от «болезни» (внутренние причины). И, как правило, «болезнь» является перво­причиной и во втором случае, так как чем больше в компании внутренних проблем, тем сложнее ей справляться с внешними.
Внутренние проблемы чаще всего связаны с неверными решениями в следующих сфе­рах деятельности компании:
- несоблюдение баланса стратегиче­ского и тактического управления. Мож­но обратиться к примеру с IКЕА. Каждая компания решает одновременно и стра­тегические задачи — достичь объема вы­ручки не менее чем X, при этом рентабель­ность должна составлять не менее чем Y. Эти две задачи часто вступают в противо­речие. А если добавить сюда еще развитие новых рынков (иными словами, затраты на открытие новых магазинов), новых товаров (затраты на НИОКР) и другие инвестиции в будущее, то траты компании, если их не контролировать, могут нарастать как снеж­ный ком. Чтобы избежать этого, применяй­те простую житейскую истину: живите по средствам, и долгое финансовое благопо­лучие вашей компании обеспечено. Но не все так просто — собственных средств мо­жет не хватать на развитие, и компания мо­жет упустить благоприятные возможности и потерять часть рынка. Поэтому ключевым словом здесь является именно «баланс» — между возможностями и ограничениями, рисками и надежностью.
- несоответствие структуры компа­нии и бизнеса. Наиболее частая ошибка здесь — нежелание менять структуру и ме­тоды управления при быстром росте бизне­са. Когда компания маленькая, управлять самому единолично — это оптимальный вариант. При росте компании концентра­ция принятия решений в одних руках де­лает компанию негибкой, а руководство — перегруженным текучкой. Риск принятия неверного или несвоевременного решения при этом увеличивается.
- неоптимальное управление фи­нансами. Здесь важно соблюдать тонкую грань — соотношение доли собственных и заемных средств, отслеживать движение оборотных средств. Основной постулат — деньги должны работать, а риски должны быть минимальны. Правда, это легко ска­зать, в жизни все сложнее...
- плохое управление персоналом. Идеальное управление персоналом — когда у вас в компании работает лояльный, квали­фицированный персонал, выпускающий ка­чественную продукцию и обслуживающий клиентов так, что они хотят вернуться к вам снова и снова. Соответственно, если у вас в компании люди не держатся, дисциплина низкая, процент брака зашкаливает все нор­мы, а книга жалоб исписана разъяренными покупателями — значит, компании явно на­до пересматривать подходы к управлению персоналом.
Компании осуществляют пересмотр стратегии также при появлении новых возможностей. Это вариант «Сейчас мы и так живем непло­хо, но может быть еще лучше, если мы успе­ем впрыгнуть в перспективный вагон»5.
Основную массу компаний практически на любом рынке составляют середняки — крепкие компании, не являющиеся флагма­нами, но и не прозябающие на задворках региональных рынков. Каков же оптималь­ный рецепт, обеспечивающий жизнеспособ­ность таких компаний? Следование в кильватере монстров рынка или поиск ниш, кото­рые монстрам не интересны (или они прос­то туда не успевают)?
На многих потребительских рынках су­ществуют местные компании среднего регио­нального уровня, копирующие маркетин­говые решения лидеров рынка. Стратегия «То же самое — только дешевле» особен­но актуальна для последователей, которые сами не разрабатывают новинки, но имеют производственные мощности для их быст­рого копирования и тиражирования. В ре­зультате эти компании не несут затраты на НИОКР, зато снимают с рынка почти те же «сливки», что и первопроходцы.
Копирование лидера рынка (сейчас, в Рос­сии) далеко не всегда осознанная стратегия, выбранная руководством фирмы, а скорее компания следует этой стратегии от безыс­ходности и нежелания что-то изобретать, до­рабатывать и совершенствовать.
Другая стратегия — поиск незанятой ниши и укрепление в ней. Ниша — это не просто продукт. Суть «нишевания» средне­го и мелкого бизнеса в том, чтобы занять и развить ту область, которая не интерес­на крупному бизнесу. Если крупный бизнес ориентируется на масс-маркет и, усредняя желания своего потребителя, выводит на рынок продукт, то средний бизнес, наобо­рот, более точно пытается подстроить про­дукт под желания части потребителей, не пытаясь усреднить потребности всех воз­можных клиентов.
Например, крупная сеть магазинов, тор­гующая книгами, CD, DVD, канцелярскими товарами, пытается завоевать покупателя за счет максимального охвата ассортимен­та. В то же время небольшой магазин площадью метров двадцать может позволить себе формировать ассортимент, интерес­ный любителям фантастики и художникам, так как его владелец любит фантастику и разбирается в ней и имеет дружеские отно­шения с директором фабрики художествен­ных красок. Несмотря на то, что ассорти­мент в крупной сети (даже по фантастике и краскам) больше, приверженцы этого жан­ра и все художники города едут в неболь­шой магазин, так как там их желания поймут быстрее, точнее и выполнят лучше. Владе­лец магазина может даже книжку привезти под заказ или разместить на фабрике экс­клюзивный заказ, а в крупной сети этого де­лать никто не станет.
Субъективные причины пересмотра страте­гии связаны прежде всего с собственника­ми бизнеса.
Например, при смене владельца биз­неса новый собственник меняет затратную стратегию экспансии на более консерватив­ную — удержания имеющегося и постепен­ного развития.
Пересмотр стратегии по внешним объективным причинам необхо­дим тогда, когда текущие показа­тели деятельности компании (вы­ручка, прибыль, доля рынка и др.) снижаются либо ожидается их сни­жение в будущем.
Или, например, другой сценарий. У фир­мы не один учредитель. Основана она в на­чале 90-х гг. За десять лет «раскрутилась» до нескольких десятков млн у.е. Вопрос, ку­да инвестировать свободные средства,— один из ключевых в стратегии. При этом ка­кую именно стратегию выбрать — зависит от личных предпочтений, интересов, цен­ностей или планов каждого из собственни­ков, то есть все это весьма субъективно.
Существуют уровни стратегий: корпора­тивный, бизнес- и функциональный со свои­ми горизонтами планирования (от больше­го к меньшему соответственно).
Все они имеют специфические формы — показатели проявления во внешней среде (например: рынки, бизнесы, ассортимент и т. д.). Например, карандаши известной чеш­ской марки «Кохинор» раньше в России ку­пить было большой удачей, а в Литве они были представлены во всех магазинах. Это иллюстрирует политику компании на рын­ках разных стран. Однако ассортимент ка­рандашей в той же Литве был ограничен, и купить, например, набор из 36 цветных ка­рандашей можно было только в самой Че­хии. Здесь ассортиментная политика накла­дывается на рыночную.
1) Корпоративная стратегия
Формы — рынки (вхождение на рынки/уход с рынков); бизнесы (чем мы занимаемся). Методы — синергия; внутренний — инвестиции/девестиции; диверсификация всех типов (вертикальная (восходящая, нисходя­щая) — горизонтальная, связанная —несвя­занная), альянсы (типы альянсов), геогра­фическое расширение (рынки и регионы). Например, «Паркер» ассоциируется с доро­гими ручками и имеет на этом рынке силь­ные и устойчивые позиции. Если при этом на рынок постоянно выводятся новинки и компания выпускает только ручки и ничего более, то ее бизнес не диверсифицирован.
Продвигает она ручки самостоятельно, про­водит активную региональную экспансию6.
2) Бизнес-стратегия (конкурентная)
Формы — отрасли; продукт; сегменты; по­зиционирование. Методы — генетические (четыре базовые стратегии по Портеру) и конкурентные стратегии (сбыт- или марке­тинг-ориентированные; рост или лидерство (доля рынка); лидер - претендент - последо­ватель - нишер (типовые стратегии для каж­дой роли); атака - оборона - фланговый об­ход (по Котлеру); создать новую - перейти в другую - остаться в старой (стратегии вы­бора конкурентных групп); простое пози­ционирование - депозиционирование кон­курента - позиция эксклюзивного клуба (три стратегии позиционирования). Тот же «Паркер» выпускает и демократичные руч­ки — он в той же отрасли с тем же продук­том занимает другой сегмент. Если он нач­нет выпускать карандаши, то это будет дру­гой продукт. Компания — один из лидеров рынка и прочно обосновалась в своей ни­ше — «самые лучшие ручки».
3) Функциональная (операционная) стратегия
Формы — функциональная активность (за­дачи и зоны ответственности): маркетинг, сбыт, логистика, закупки, производство, НР, финансы и т. д. Методы — наборы ти­повых стратегий по перечисленным функ­циям. Например, маркетинг и сбыт: страте­гии по четырем «П»: цены (price), продукция (product), продвижение (promotion), мес­та продаж (рlасе). Или производственные стратегии: конвейер - поток - штучное производство, массовое - под заказ (мо­дульное) - проектирование под заказ; шаги наращивания мощностей; стратегия разме­щения мощностей и т. д. Продукция то­го же «Паркера» — высокомаржинальная, продвигается как элитный, эксклюзивный товар. Производство: серийное (в зависимости от модели — крупные серии, сред­ние или мелкие).
Основная задача стратегического управ­ления — поиск, создание, развитие у ком­пании устойчивых конкурентных преиму­ществ. Определяем конкурентное преиму­щество как способность компании получать более высокую прибыль, чем конкуренты. Помимо этого фактором будет, например, экономия на масштабе, или кривая обу­чения, или эффективность использования производственных мощностей, или место­положение, или миллион других факторов, которые приводит Портер в качестве «ис­точников конкурентных преимуществ».
Не вдаваясь в терминологические тонко­сти, назовем конкурентным преимуществом нечто, дающее обладающей им компании вы­игрыш по сравнению с конкурентами. Иными словами, то, что можно назвать «причиной» победы (если говорить о прошлом). Так вот, различие между концепциями стратегиче­ского управления — это различие во взгля­дах на то, что является базой, источником, основной составляющей успешности фирмы на рынке. Внутри компании или вне ее лежат причины и источники побед? «Раны» или «бо­лезни» — что первично?
Сторонники ресурсной концепции бу­дут отталкиваться от доминирующей ро­ли внутренних особенностей (доступных ресурсов/ способностей/ возможностей) компании и искать пути их максимально эффективной капитализации. Лозунг: ком­пания — это не портфель бизнесов, а порт­фель компетенции. Первичен внутренний анализ. Его результаты — установки и огра­ничения для дальнейших этапов анализа (подбор рынков и способов капитализации) и разработки стратегии.
Сторонники отраслевой модели будут искать отрасли, рынки, сегменты, дающие удовлетворительную прибыльность, устой­чивость и защищенность. Первичен анализ внешней отраслевой среды. Внутренние особенности компании должны быть, при необходимости, трансформированы в угоду требованиям внешней привлекательной ниши.
Сторонники концепции «стратегиче­ского конфликта» сосредоточат свое внима­ние на конкурентной среде (как части внеш­ней отраслевой) и будут утверждать, что в конкурентной борьбе побеждает не тот, кто хорошо играет по существующим правилам, а тот, кто меняет правила так, чтобы иметь возможность победить. В этом случае и на­правление дальнейшего анализа, и разра­ботка стратегии будут касаться поисков спо­собов эффективного воздействия на части.
При этом все три подхода верные и вза­имодополняющие. Важно умение сочетать их в нужных пропорциях, исходя из реаль­ности: рынок, ресурсы компании, особен­ности среды и т. д.
Как правильно планировать? Рассмотрим это на примере.
1. Определяем срок планирования: стра­тегические цели мы планируем на пять лет вперед. Нам необходимо развивать произ­водство бумажно-беловых изделий класса среднего и выше среднего и добиться ли­дерства в Северо-Западном регионе к 2015 г.
2. Формируем стратегическую цель: за­хватить 40 % рынка товаров для школы (тет­ради, альбомы, блокноты и т. д.) в регионе и 20 % товаров для офиса (ежедневники, бу­мага для записей, календари и т. д.).
3. Определяем функциональные страте­гии: «Моя компания должна продать N ты­сяч штук тетрадей (политика продаж); при­рост клиентов должен быть не менее 7 % в год (маркетинговая политика) и т. д.
Движение в бизнесе – верно или поступательно?
Здесь еще одна дилемма. Как правильнее — «бить в одну точку» или сразу пытаться раз­вивать все направления?
С одной стороны, веерное движение от­бирает максимально имеющиеся ресурсы и требует постоянных вливаний (пусть даже нематериальных). С другой стороны, кто мо­жет гарантировать, что выбранный вектор при поступательном движении правильный и эффективный (с точки зрения последую­щей прибыли).
В каком из вариантов можно больше вы­играть, а в каком проиграть и почему? Где больше рисков? Какие они? Чем вообще можно рисковать при выборе движения? Временем? Сотрудниками? Партнерами? Насколько вообще оправдан этот риск?
По большому счету это называется «вы­бор стратегии в условиях неопределен­ности». Естественно, каждый случай уника­лен, но если минимально детализировать вариант двух крайностей хотя бы до четы­рех вариантов (четырех уровней неопреде­ленности), получится полезная модель, разработанная консультантами из McKinsey.
Если вкратце, McKinsey выделяет поми­мо двух крайностей (почти полная опреде­ленность и полная неопределенность) еще и две ситуации:
- несколько предсказуемых альтерна­тив (набор предсказуемых сценариев). На­пример, повышение ввозных пошлин на импортную полиграфическую продукцию и экспортных на круглый лес, что может улучшить условия закупки сырья. А вхождение в ВТО и открытие рынков может затруднить конкуренцию на рынке товаров классов среднего и выше среднего;
- интервал развития событий. Напри­мер, три года — до 2010;
Три основные стратегии:
1. адаптация. Уже сейчас увеличивать инвестиции в качество продукции, чтобы снизить риск проигрыша в конкурентной борьбе;
2. формирование рынка. Для нашего рынка пока даже не рассматривается;
3. бронирование участия — точечные диверсифицированные инвестиции в набор альтернатив. Разрабо­тать и запустить в производство по одному - двум продуктам в каждой продуктовой ли­нейке класса выше среднего.
Наборы предпочтительных стратегий выгля­дят приблизительно следующим образом.
Для первого уровня неопределен­ности:
- адаптация к предсказуемым измене­ниям (развитие продукта, совершенство­вание менеджмента). Применительно к вы­бранному нами предприятию по произ­водству бумажно-беловых изделий это про­должение модернизации и выход на евро­пейский уровень менеджмента, регулярное обновление ассортимента;
- shaping только для увеличения неопре­деленности у конкурентов, «расшатывание рынка» под силу только «монстрам». Не рас­сматривается — еще «не доросли».
Для второго уровня:
- адаптация (сценарное планирова­ние), отслеживание ключевых индикаторов для выбора нужного сценария, отслежива­ние закупочных цен на бумагу у четырех ведущих ЦБК Северо-Запада. Shaping воз­можен как катализатор развития наиболее выгодной альтернативы.
Для третьего уровня:
- бронирование (как разведка для уточ­нения сценариев и средство хеджирования рисков). При увеличении закупочных цен на бумагу Светогорского ЦБК (основной поставщик) до X — начать закупку бумаги у Кондопожского ЦБК и в течение двух лет пе­ревести на эту бумагу 1ОО % производства товаров для школы, что даст возможность повысить маржу на 20% на этот вид про­дукции;
- адаптация в виде повышения устой­чивости к изменениям (особенно при недо­статке ресурсов). Рассмотреть возможность и при положительном решении приобрес­ти в 2008 г. в Германии производственную линию для изготовления ежедневников и запустить их в производство к 1 января 2009 г.;
- shaping путем создания избыточных производственных мощностей для специ­фического продукта (конкуренты просто не будут вкладывать деньги в аналогичное производство).
Для четвертого:
- shaping дает максимальную отдачу, но под силу обычно только лидерам;
- адаптация как эволюционный про­цесс, то есть постоянная внутренняя пере­стройка при сохранении основной цели вы­живания.
На наш взгляд, целесообразно сочетать веерное и поступательное движение, исхо­дя из следующих принципов:
- текущих и потенциальных потребнос­тей рынка (что нужно потребителям, за что они готовы платить деньги);
- возможностей производить данный продукт (что мы умеем делать хорошо). На пересечении областей «нужно потребите­лю» и «можем делать хорошо» и определя­ется направление или направления даль­нейшего развития. Если ресурсов хватает только на одно направление— движем­ся поступательно, если на несколько— веерно. Относительно рисков — чем дальше удаляемся от «умеем делать хорошо», тем больше риски. Это бывает обоснованно, ес­ли рынок стажирует либо когда высока кон­куренция.
С точки зрения реализации стратегии и создания уникальных клиентских цен­ностей существует именно четыре архе­типа стратегий.
1. Стратегия низких общих затрат (низ­кая себестоимость). «Наиболее выгодная покупка»: стратегии компаний Toyota, McDonalds, DELL и пр.
2. Стратегия в разработке инновацион­ных продуктов и клиентских решений. «Луч­ший инновационный продукт на рынке»: Sony, Mercedes, Porsche, Intel и пр.
3. Решение для клиентов. Наилучшее клиентское решение «под ключ»: IВМ.
4. Привязка клиентов к системе. «Наи­лучший стандарт для индустрии или наилуч­шая торговая площадка»: Microsoft, CISCO, е-Вау.
Обычно работа над стратегией вне за­висимости от отрасли строится следую­щим образом:
1. Стратегический анализ внешней сре­ды компании (отрасли и рыночных усло­вий). Данное понятие подразумевает отрас­левой анализ, оценку рынков, конкурентов, продуктов, ценовой политики и ассортимент­ных матриц, подготовку прогнозов и тенден­ций развития.
2. Стратегический анализ внутренней среды компании (ресурсов и конкурентных преимуществ компании). Это анализ име­ющихся ресурсов, целей, задач и функций структурных подразделений.

Список литературы

Список литературы:

1.Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности/ А. Н. Асаул. – СПб.: Питер, 2005. – 368 с. (серия «Учебник для вузов»)
2.Веснин В. Р. Стратегическое управление: учеб. /В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -328 с.
3.Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с.
4.Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.
5.Парахина В. Н. Стратегический менеджмент / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.
6.Ходак Е. Когда компания нуждается в пересмотре стратегии: наиболее важные симптомы / Е. Ходак // Справочник экономиста. – 2008. - №3. – с. 14-21



Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00518
© Рефератбанк, 2002 - 2024