Финансовая стратегия предприятия.

Содержание
Введение
1. Теоретические основы стратегического управления
1.1.Понятие финансовой стратегии
1.2. Этапы разработки финансовой стратегии
2. Методы финансового планирования
3. Технология разработки финансовой стратегии группы предприятий «Медтехника»
Заключение
Список использованной литературы

Финансовая стратегия предприятия.

Система целей финансовой стратегии может быть представлена в виде «ветки» дерева общих стратегических задач компании. Построение такой финансовой ветки может включать следующие шаги.
Шаг 1. Включение финансовой стратегии в общую стратегию компании в соответствии с ранжированием целей корпоративной стратегии. Например, для дерева стратегических целей компании может быть установлено три уровня (см. рис. 1).
Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели, то есть цели первого уровня. Здесь может быть только одна финансовая цель. В большинстве случае такой целью выступает рыночная стоимость компании, которая может быть определена как в абсолютных (увеличение рыночной стоимости на N у.е.), так и в относительных показателях (рост рыночной стоимости на N%).
Шаг 3. Определение базовых целей финансовой стратегии (2-й уровень). Интегральная цель первого уровня детализируется на подцели, что потребует конкретизации поставленных задач и учета особенностей развития предприятия. Цель первого уровня может быть достигнута, если у компании достаточно собственных финансовых ресурсов, рентабельность собственного капитала высока, структура активов и пассивов обеспечивает приемлемый уровень финансовых рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности и т.п. Каждая из намеченных на данном уровне целей должна быть сформулирована кратко и четко, отражена в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. Например, такими целевыми нормативами по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может быть доля собственных оборотных средств компании в общем объеме собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов; минимальный уровень денежных активов, обеспечивающий платежеспособность предприятия; норма самофинансирования инвестиций.
Шаг 4. Определение действий по достижении финансовых целей (3-й уровень). На данном этапе предлагается перечень конкретных мероприятий, например, провести облигационный заем на сумму $N при выплате P% за каждый облигационный период.
В компании «Евросеть» (Москва) при разработке финансовой стратегии сначала отделом маркетинга готовится прогноз по выручке, то есть данные, сколько нужно продать товаров и услуг для того, чтобы занять намеченную долю рынка. Далее определяется, сколько для этого нужно открыть торговых точек, во что это обойдется. На основании прогнозных данных финансовой службой формируется бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, из которых становится ясно, какие финансовые ресурсы потребуются, будет ли достаточно собственных средств, чтобы достичь поставленных целей. Если стратегия достаточно агрессивна, то, скорее всего, собственной прибылью не обойтись, соответственно, нужно будет определить, какие ресурсы привлечь и каким образом, чтобы заместить возможные разрывы. После того как вся информация сведена, можно понять, выходит ли компания на заданный уровень рентабельности. Если нет, то принимаются определенные меры на основе предложений финансово-аналитического отдела - урезаются расходы, повышается маржа (разница между выручкой и себестоимостью) и пр.
Чтобы спрогнозировать финансовый результат деятельности на заданную перспективу используется финансовая модель - документ содержащий расчет финансовых показателей деятельности холдинга на основании данных о предполагаемых расходах и планируемом объеме выручки. Исходными данными в ней будут цели, прогнозы, планы текущей деятельности и развития компании. Если в отрасли имеются какие-либо нормативы или ограничения (например, компания оперирует на рынке, где действуют квоты), то их также следует учесть при моделировании. Обрабатываемыми данными будут прогноз продаж, затрат и инвестиций, на выходе получаются прогнозные бюджеты с конкретными целевыми значениями. При изменении исходных параметров пересчитываются и конечные финансовые показатели
3. Детализация финансовых показателей
Плановые финансовые показатели и система мероприятий по их достижению детализируются для каждого периода. Например, для реализации финансовой стратегии совет директоров может поставить на 2007 год цель: обеспечить за счет консервативной дивидендной политики рост собственного капитала на 10%, привлечь облигационный заем по ставке не более LIBOR + 5%, уменьшить финансовый цикл на период, оставшийся до конца года, до N дней.
4. Разработка финансовой политики
Установленные на предыдущем этапе финансовые цели группируются по определенным направлениям, формируя при этом финансовую политику компании, то есть финансовая политика - это разделение финансовой стратегии на отдельные аспекты финансовой деятельности компании.
Финансовая политика может носить многоуровневый характер. Так, в рамках политики управления активами может быть разработана политика управления оборотными и внеоборотными активами. Управление оборотными активами может включать принципы управления отдельными их видами. Прежде всего, мы уточняем финансовую структуру компании, переосмысливаем расстановку центров финансовой ответственности (например, центры инвестиций переводим в центры прибыли по завершении инвестиционной части проектов). Затем анализируем факторы, влияющие на стоимость компании, оцениваем их значимость (cтепень влияния) и намечаем план мероприятий по управлению ими. В дальнейшем, «оцифровывая» стратегию, определяем исходя из анализа внешней среды значения показателей рентабельности (капитала, инвестиций, активов и т.п.), которых надлежит придерживаться, а также их динамику. Затем разрабатываем политику в отношении дебиторов и кредиторов. Помимо обычных показателей для контроля состояния и соотношения задолженностей, в нее включаются также механизмы работы с дебиторами, схемы зачетов взаимных требований, регламенты предоставления скидок, принципы размещения временно свободных средств и другое. Следующий шаг – прогнозирование показателей деловой активности на основе сравнения с лучшей отраслевой практикой. После расчета показателей оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов определяется потребность в оборотном капитале и рассчитывается его рентабельность. На базе этих расчетов корректируются планы по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, принимаются решения о продаже непрофильных и нерентабельных активов. При разработке инвестиционной политики инвестиции группируются по категориям, по каждой из которых задаются сроки окупаемости и внутренняя норма рентабельности, прогнозируются потребности в инвестициях, цели и направления капитальных вложений. Последний шаг – разработка учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета.
5. Контроль реализации финансовой стратегии
Обычно информацию для акционеров и совета директоров о достижении стратегических целей компании и возможных сценариях дальнейшего развития готовит финансовая служба или служба внутреннего аудита. Контролю подлежат как генеральная, так и оперативная финансовые стратегии. Чтобы упростить контроль выполнения поставленных задач, можно составить общий график представления отчетности по холдингу от каждой бизнес-единицы. Графиком может служить обычная таблица по вертикали - список ответственных за предоставление отчетности, по горизонтали - календарные дни и периодические отрезки, а в пересечениях - названия представляемых отчетов. Унифицированные шаблоны отчетов лучше разработать и разослать ответственным заранее вместе с подробными инструкциями по заполнению. Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов3.
1.4. Особенности формирования финансовой стратегии
Внутри корпоративных финансовых инструментов реализации финансовую стратегию обеспечивают методы финансового планирования и управления предприятием: «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы.
Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение капитальных затрат по проектам программы развития не в виде фиксированных сумм, а в виде нормативов расходов, используемых как базу определения показателей деятельности предприятия.
Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли с запланированных объемов продаж. В качестве отправных процентных отношений выбираются отношения, которые имеют место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным.
Метод безубыточности (break-even-point) — метод анализа точки разрыва — разрешает:
определить объемы производства и продажи, которые удовлетворяют условиям безубыточности;
получить информацию для определения размера прибыли, обеспечивать гибкость долгосрочных финансовых планов за счет возможностей вариации расходов, цен, объемов продажи.
Метод управления расходами, в основе которого лежат три принципа: полуфаб-рикатный метод учета расходов, системосоставляющая деятельность главного экономического управления предприятием и использование мотивационных установок отдельных производств (сегментов деятельности), которые выделены в самостоятельные центры ответственности. Данный метод эффективно используется для уже постоянной номенклатуры предприятия и может распространяться на управление расходами по крупным контрактам. Каждый центр ответственности может принимать участие в одном или нескольких контрактах предприятия. Практика показывает, что механизмы адаптации планов предприятия к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались, как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии4. Проблема выбора финансовой стратегии деятельности предприятия является актуальной в связи с необходимостью принятия решений в рыночных условиях. Здесь основное внимание отводится оценке текущего состояния субъекта хозяйственной деятельности. Приоритетными в данном направлении исследований являются обоснованный прогноз направлений развития предприятия, выработка конкретных рекомендаций для недопущения возможных ошибок и просчетов и констатирование фактического состояния дел. Прежде всего, нужно определить финансовую стратегию деятельности, как рекомендацию относительного изменения финансово-хозяйственного состояния в долгосрочной перспективе на базе количественных характеристик фактического финансово-хозяйственного состояния в текущем и последующих периодах.
Выводы: таким образом, исследование данной главы показало, что финансовая стратегия представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими. Разработка финансовой стратегии компании включает в себя несколько основных этапов. Нужно определить период действия стратегии, цели финансовой деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии.
2. Финансовая стратегия ГК «Медтехника»
2.1 Общая характеристика группы компаний «Медтехника»
Группа компаний «Медтехника», работает с 1996 года на рынке медицинской техники и зарекомендовала себя, как профессионального, надежного и порядочного партнера. Ее партнерами являются как отечественные, так и зарубежные компании по производству и продаже медицинской техники и медицинского оборудования. Как правило, на каждый вид медицинского оборудования есть несколько поставщиков-производителей, как по классу и надежности оборудования, так и по стоимости.
Имея обширную информационную базу с характеристиками, функциональными возможностями и ценами на медицинскую технику, ГК «Медтехника» экономит существенные средства своих партнеров за счет правильного подбора товара и гибкой системы скидок. Основными направлениями деятельности предприятия являются:
1. Комплексные поставки медицинского и косметологического оборудования в магазины и медицинские учреждения;
2. Подбор оборудования и в соответствии с Вашими задачами и финансовыми возможностями;
3. Организация доставки оборудования в любой регион России.
4. Сервисное и гарантийное обслуживание медицинского и косметологического оборудования.
ГК «Медтехника» предлагает широкий ассортимент медицинского оборудования по различным направлениям, в том числе оптом: физиотерапия, бальнеотерапия, оборудование для массажа, спортивно-оздоровительное оборудование, косметологическое оборудование, функциональная диагностика, эндоскопия, стоматология и т.д.
Компания тесно сотрудничает с государственными санаторно-оздоровительными учреждениями, поликлиниками, частными клиниками, больницами, торгующими организациями по поставке и продаже медицинской техники. Менеджеры компании всегда готовы оказать профессиональную консультацию заказчикам, проинформировать о сроках поставки медоборудования и предложить выбор перспективных технических решений в области медтехники и технологий.
Кроме того, предприятие имеет лицензию на право реализации медицинской продукции (закупка, хранение и реализация) выпускаемой предприятиями России и стран СНГ. Все изделия имеют сертификаты соответствия, государственную лицензию от производителей медицинской техники и занесены в госреестр Минздрава РФ.
2.2. Особенности финансирования кампаний в сфере здравоохранения
Двадцатый век принес революционные из­менения во все без исключения области жизнедеятельности человечества. Одним из наиболее существенных достижений можно считать увеличение средней продолжительности жизни людей до 66 лет, что на 20 лет большие по сравнению с 1950 годом. Однако эта демографическая победа в последние не­сколько десятилетий заставила страны и международное со­общество обратить внимание на социальные, экономические, политические и научные проблемы, возникающие в связи с явлением старения в массовом масштабе. До недавнего вре­мени, хотя отдельные лица и могли дожить до преклонного возраста, их число и доля в совокупном населении были неве­лики. Но уже в двадцатом веке во многих районах мира достигнуты успехи в области борьбы со смертностью во время родов и детской смертностью, отмечается снижение норм рождае­мости, улучшение питания, улучшение основных форм меди­цинского обслуживания и успехи в борьбе с инфекционными заболеваниями. Все эти факторы привели к увеличению численности и доли лиц, доживающих до преклонного возраста. Несомненно, подобные глобальные демографические тенденции были бы невозможны без кардинальных измене­ний в сфере медицинских технологий. Вопрос сохранения и развития человека как вида на протяжении всей истории не­разрывно связан с развитием медицины, а развитие после­дней, в свою очередь, невозможно без соответствующей со­вокупности технических средств. Однако, являясь одной из причин подобного демографического достижения, медико-техническая отрасль обязана предотвратить ряд негативных и не менее ощутимых по своей значимости последствий. Дело в том, что для достижения непрерывного развития требуется сохранение соответствующего баланса между социальными, экономическими и экологическими факторами и изменения­ми в области роста, распределения и структуры населения. Чтобы обеспечить оптимальный ход своего развития, страны должны сознавать и учитывать демографические тенденции и изменения в структуре своего населения. Исследования показывают, что по пессимистичным про­гнозам затраты на пенсионные выплаты к 2050 г. в большин­стве стран Европы составят почти две трети ВВП. Поэтому увеличение средней продолжительности жизни на фоне дефи­цита рождаемости заставляет уже сейчас большинство европейских государств идти на непопулярные меры, в частности на повышение пенсионной возрастной планки, а также реформирование существующих систем пенсионного обеспечения5.
Описанные выше демографические тенденции не могут оставаться незамеченными со стороны ведущих мировых промышленных гигантов. Неслучайно такие корпорации, как Дженерал Электрик, Сименс, Филипс и другие, история ус­пешного развития которых насчитывает уже не первое столетие, лишь относительно недавно обратили пристальное вни­мание на производство медицинской техники и изделий ме­дицинского назначения. Как показывает опыт, данный сегмент рынка повсеместно является одним из наиболее быстрорас­тущих, несмотря на общемировую тенденцию спада экономики. Необходимо учитывать, что, помимо тенденций роста общей численности и средней продолжительности жизни населения, двадцатый век внес свой вклад и в увеличение благосостояния людей.
На сегодняшний день здоровье - это именно то, за что люди согласны платить все больше и боль­ше. А поскольку процесс старения и обогащения наций мож­но считать необратимым, то рынок для производителей медицинской техники и изделий медицинского назначения по­истине колоссален.
В настоящее время развитые страны расходуют на цели здравоохранения от 8 до 14% ВВП. Вместе с тем, как показывает анализ теоретических исследований и практического опыта, на пересечении финансов, здравоохранения и медицинской техники существует целый ряд нерешенных проблем. Особенность российского рынка медицинской техники состоит в наличии определенных трудностей объективного характера, к которым, в частности, можно отнести следующие:
отсутствие достаточной нормативной базы, регулирую­щей медико-техническую промышленность;
сочетание высокой степени изношенности оборудова­ния, эксплуатируемого в лечебно-профилактических уч­реждениях, с недостатком средств на приобретение нового;
слабость информационной базы данных о наличии и состоянии медицинского оборудования.
Специфика деятельности рассматриваемой отрасли до­полняется тем фактом, что важнейшим источником финанси­рования предприятий являются бюджетные ассигнования. А поэтому в данной области наблюдается сочетание механиз­мов рынка и государственного регулирования, причем экономические факторы рассматриваются вместе с политическими.
Вышеперечисленные проблемы отрасли в полной мере могут быть проиллюстрированы на примере Группы предпри­ятий «Медтехника», руководство которой осознало, что для выживания и развития предприятия сегодня необходимо ис­пользовать не только достижения в области науки и техники, но и накопленный зарубежный и отечественный опыт управления, в первую очередь, в области стратегического плани­рования. Разумеется, на сегодняшний день существование стратегии как таковой отнюдь не является гарантом успеш­ного ведения бизнеса: процесс стратегического планирова­ния в том или ином виде осуществляется практически всеми предприятиями и уже давно не является эксклюзивным инст­рументом управления. Невозможность создания в современных условиях некого стратегического ноу-хау в области управ­ления, гарантирующего долгосрочное и стабильное преиму­щество перед конкурентами, заставляет рассматривать про­цесс стратегического планирования на предприятии как не­обходимое и постоянное осмысление своей роли и места. Однако суть данного процесса должна сводиться не столько к поиску ответов, сколько к постановке вопросов: в попытках ответить на те или иные вопросы компании очень часто забывают о том, что половина успеха заключается в правильном формулировании задачи. В противном случае усилия компа­нии будут направлены в неверное русло, и процесс стратеги­ческого планирования потеряет всякий смысл.