Психология принятия решения

Введение
Глава 1. Особенности процесса принятия решений
1. 1. Принятие решений: определение, этапы, степень разработанности проблемы
1. 2. Таблицы принятия решений
Глава 2. Особенности психологии принятия решений
2. 1. Принятие решений как игра
2. 2. М. Висненски о методах принятия решений
2. 3. Методика принятия решения «Семь ступеней»
2. 4. Шесть принципов когерентности решений П. Тагарда
2. 5. Теория стилей управленческого решения Врума-Яго
Заключение
Библиография

Психология принятия решения

изменение рынка,
изменяющиеся потребности и ожидания потребителя,
усложнение структуры бизнеса,
усложнение операционной среды.
Зачастую менеджер вынужден принимать решение при недостатке начальной информации и при необходимости достаточно точного прогнозирования последствий принимаемого решения. Одна из аксиом Гарвардской школы бизнеса гласит: «Бизнес – это умение принимать правильные решения в условиях неопределенности».
Количественные методы позволяют рассчитывать и объяснять ожидаемый результат (см. Табл. 1).
Пример.
Компания Х, производящая компьютерные системы, имеет три альтернативных решения следующей проблемы:
клавиатура может быть произведена самостоятельно,
клавиатура может быть закуплена на внутреннем рынке,
клавиатура может быть закуплена за границей.
Проблема заключается в том, что все три пути имеют различную стоимость и различную прибыль.
Для того чтобы решить эту задачу имеет смысл классифицировать вероятную прибыль от принятия каждого из решений по трем уровням: низкая, средняя и высокая.
Таблица 1. Оценка вариантов решения
Прибыль
Низкая
Средняя
Высокая
Решение
Своими силами
-15
10
55
За рубежом
10
25
30
На внутреннем рынке
5
20
40
После такой классификации перед лицом, принимающим решение, возникают следующие логические ходы:
a. принять решение, основываясь на самом лучшем прогнозируемом результате (критерий maximax ),
b. принять решение, основываясь на лучшем из худших результатов (критерий maximin).
Следующим важнейшим шагом является оценка вероятностей наступления каждого из исходов. Если этот шаг сделан, можно рассчитать значение ожидаемой прибыли для каждого альтернативного решения.
Так, при производстве своими силами прибыль будет равна:
V1 = (-15 Х 0,2) + (10 Х 0,5) + (55 Х 0,3) = 18,5
При покупке за рубежом:
V2 = (10 Х 0,2) + (25 Х 0,5) + (30 Х 0,3) = 24,5
При покупке на внутреннем рынке она будет равна:
V3 = (5 Х 0,2) + (20 Х 0,5) + (40 Х 0,3) = 23
Основываясь на расчете, стоит выбрать покупку за границей. Конечно, оценка носит вероятностный характер и трудно угадать будет прибыль равна 10, 25 или 30 единицам. Однако опыт показывает, что наиболее вероятен тот исход, у которого весовая комбинация прибыли и вероятности выше, чем у других решений.
Существо проблемы полезно представить в графическом виде дерева решений. Оно позволяет увидеть всю проблему и вероятные исходы в целом. Это полезно, когда необходимо принимать серию взаимосвязанных решений.
2. 3. Методика принятия решения «Семь ступеней»
Известный исследователь С. Косен (2) считает, что прежде чем принять решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:
Вопрос 1. В чем заключается проблема?
Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
Вопрос 5. Какое решение является лучшим?
Критерии:
Краткосрочный и долгосрочный эффект;
Объем материальных и человеческих ресурсов;
Оправдает ли результат затраченные усилия;
Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим?
Поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?
Вопрос 6. Контроль за результатом
Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля?
Не менее важная составляющая – эффективное использование своего времени и времени других людей, его правильное планирование. В центре этой составляющей удержание в сознании одновременно и общего плана действий, и мелких текущих деталей.
Здесь важно умение четко и подробно объяснить подчиненным их задание, не упуская из вида его целей и конкретных границ их полномочий и ответственности.
Следующее важное умение – делегирование полномочий подчиненным. Фактически им передается часть власти. Часто ошибка менеджера состоит в том, что он неосознанно идентифицирует себя и подчиненного, считает, что подчиненный сделает работу так же, как он сам. Это ошибка. Поэтому так важны подробные объяснения.
В реконструируемой компании необходимо начать изменения с преобразования менталитета рабочих и служащих.
Главная ошибка руководителей состоит в том, что недооценивается потенциал сотрудников в принятии полезных решений. Ведь на них смотрят, прежде всего, с точки зрения того, каковы они в данный момент, но почти никогда, кем они могли бы стать. Руководитель должен дать каждому подчиненному шанс высказать его взгляд на проблему, научить принимать решения наравне с руководством. Все это могло бы быть полезным для фирмы.
Если мы хотим создать стабильную, отвечающую вызовам времени организацию не обойтись без того, чтобы постоянно проводить большую работу по привлечению сотрудников к участию в обновлении, дать сотрудникам понять, что судьба организации в большой мере зависит от них. Там, где менеджер и рядовой сотрудник размышляют сообща, и начинается процесс обновления.
2. 4. Шесть принципов когерентности решений П. Тагарда
Под когерентностью в физике принято понимать согласованное протекание во времени нескольких колебательных или волновых процессов. В последнее время аналогичный подход к принятию решений развивает канадский ученый Пол Тагард. Он считает, что классическая теория принятия решений, разработанная Нейманом и Моргенштейном стала не адекватной, поскольку ее важнейший постулат транзитивности в жизни не работает.
Тагард и Мильграм предложили шесть принципов, которые более близко отражают реалии процесса принятия решения с точки зрения согласованности целей и действий человека, т.е. когерентности в психологическом смысле этого слова.
Принципы когерентности решений:
Принцип симметрии утверждает, что когерентность и некогерентность между решениями симметричны.
Принцип фасилитации утверждает, что если решения ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой.
Принцип неконгруентности предполагает, что решения плохо согласуемые друг с другом находятся в отношениях неконгруентности.
Принцип приоритета цели. Некоторые цели привлекательны по своим внутренним, а не конгруентным причинам.
Принцип оценки. Некоторые отношения зависят от когерентности цели с ее внешними, т.е. социальными оценками.
Принцип конечного решения гласит, что такое решение принимается на основе общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки.
Теория П.Тагарда направлена на сближение формальной нормативной теории принятия решений с противоречащими ей данными дескриптивной.
2. 5. Теория стилей управленческого решения Врума-Яго
Одно из ранних исследований В.Врума показало, что подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают автократических лидеров. Эти данные бросали вызов принятому в то время возвышению демократического стиля лидерства, проводимому Мичиганской группой исследователей (Р.Лайкерт).
Основываясь на своих результатах В.Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического. Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, какой тип поведения необходимо использовать в каких ситуациях. Врум различил пять основных стилей принятия управленческих решений.
Итак, известные ученые В.Врум и А.Яго (24) исследовали разнообразные процедуры принятия решений. Оказалось, что многие руководители практикуют всего одну-две процедуры. Тем не менее, основания для выбора той или иной процедуры оказались достаточно разнообразными. На основании большого числа интервью Врум и Яго разработали обобщенный алгоритм учета различных условий при выборе процедуры сбора информации, обсуждения и окончательной выработки решения.
Предложенный алгоритм, несмотря на полноту учтенных данных, обладал значительной процедурной сложностью. Поэтому мы преобразовали алгоритм в форму таблицы решений, что значительно облегчает его использование в практике управления.
Таблица 2. Процедуры принятия решения (Врум – Яго)
Типы процедур
Условия
А авторитарн
В квазиавтор
С консултат
D квазиколл
E коллегиал
Важность качества решения
-
+
+
+
+
Достаточность информации
+
+
-
-
-
Доверие подчиненным
-
-
-+
+
+
Структурированность проблемы
+
+
-
-
-
Ограничение времени
+
+
-+
-
-
Стили принятия управленческого решения
А1. Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию, которая доступна Вам в это время.