Технология организации работы с персоналом предприятия.

Введение
Глава 1. Нормативно-технические документы по управлению персоналом
Глава 2.Формирование организационной, функциональной и социальной структур предприятия
Глава 3. Расчет затрат на управление персоналом
Заключение
Список использованных источников информации

Технология организации работы с персоналом предприятия.

7. В целях закрепления кадров, оплачивается проезд на работу и обратно работников, проживающих в отдаленных районах города.
Положение о выплатах социального характера является приложением к смете распределения чистой прибыли, направленной в фонд материального поощрения и выплат социального характера.
Выплаты по настоящему Положению могут быть осуществлены при наличии чистой прибыли и отчислений на эти цели в фонд материальной помощи. Формирование фонда зависит от выполнения плана по прибыли.
Настоящее Положение действует на 2008 год.
Также на предприятии существуют должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д. Приводить их в нашей работе нет никакой нужды, по причине безликости и обобщенности разделов и пунктов, описанных в этих документах.
Одно из несомненных преимуществ нормативно-технической документации ООО «Оптпродукт» - это соответствие их общегосударственным и локальным законодательным актам, регулирующим деятельность организаций, а также соблюдение норм Трудового законодательства РФ.
В остальном же нормативно-техническая документация в сфере управления персоналом не отвечаем современным требованиям в этом вопросе, не определяет «лицо» и философию организации.
Анализ данной документации и знакомство с организацией показывает, что политика по управлению персоналом является реактивной, т.е реагирующей на раздражители извне или какие-либо внутренние ситуации.
Глава 2 Формирование организационной, функциональной и социальной структур предприятия
Вся нормативно-техническая документации стандартна, т.е приведенные выше документы в различных малых и средних фирмах тиражируются, и каждая организация привносит в них небольшие изменения, согласно своей специализации, финансовым возможностям и общим договоренностям между администрацией и работниками предприятия.
Численность персонала в рассматриваемой организации чуть менее 100 человек. На основании этого ее можно отнести к разряду средних организаций. К тому же она находится на рынке уже 9 лет, т.е. является достаточно стабильной и конкурентоспособной организацией.
В настоящей ситуации, когда кризисные явления достигли до реального сектора экономики, к которому принадлежит фирма, необходимо создание некой индивидуальной оболочки организации, хорошо продуманного и четко прописанного плана мероприятий по управлению персоналом. Должна быть выстроена система работы с персоналом, начиная с подбора персонала и заканчивая мониторингом социально-психологической ситуации и коммуникаций внутри предприятия.
Организационная структура предприятия
Для сокращения накладных расходов и оптимизации оргструктуры ООО «Оптпродукт» необходимо:
1. Объединить финансовый отдел и бухгалтерию, поскольку отделы зачастую дублируют работу друг друга, создать единый экономический отдел.
2. Применить аутсорсинг, отказавшись от транспортного отдела, так как этот бизнес-процесс не является основным. Можно сдать автомобили в аренду работникам, с рассрочкой выкупа, либо распродать технику, заключив договор на обслуживание со специализированным транспортным предприятием. Выбор варианта зависит от просчета экономической выгоды.
Оргструктура организации будет выглядеть так:

Рисунок 2 - Усовершенствованная оргструктура организации.
Данная схема позволит оптимизировать количественный и качественный состав экономического отдела, что приведет к экономии времени и средств. Экономическую выгоду принесет и отказ от транспортного отдела, требующего постоянных и порой неэффективных вложений.
Кадровый менеджмент
Для усовершенствования системы кадрового менеджмента в организации необходима разработка следующих направлений и параметров деятельности (рис. 3):
1. Кадровое планирование или планирование трудовых ресур­сов - оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспек­тив развития организации, будущих потребностей в кадрах.
2. Отбор и наем персонала - разработка способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов отбора. Оценка результативности подбора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами. Разработка программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.
3. Система мотивации и стимулирования труда - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих вы­платы в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, струк­туры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.
4. Адаптация персонала - разработка процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделе­ниях у новичков). Оценка проблем, возникающих в период адаптации.
5. Обучение персонала - разработка целей и форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение парамет­ров оценки: с точки зрения затрат, количества персона­ла, практической ориентированности, программ, факти­ческих результатов, изменения мотивации к труду и со­циально- психологического климата и т.д.).
6. Оценка трудовой деятельности - проектирование аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.
7. Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера – создание кадрового резерва предприятия, разработка программы управления карьерой, системы кадро­вого мониторинга, адаптация методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карье­ры.
8. Социально-психологическая ситуация и организация коммуникации внутри предприятия - оценка кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управлен­ческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной комму­никации.
9. Прием и увольнение персонала.
Выстраивание системы отбора, приема и увольнения персонала в организации согласно требованиям ТК РФ и разработанным моделям рабочего места, или моделям компетенций.
Кадровый менеджмент организации, показанный на рисунке 3, основывается на знании ответов на следующие вопросы:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
А это требу­ет применения комплексных методов и технологий в сфере управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа системы управления персоналом становится представление о це­лостном организационно-управленческом контексте функциониро­вания и развития организации3. Результаты проведенного в данной организации анализа показали:
1. Хорошо налажен прием и увольнение сотрудников, поскольку это требование трудового законодательства.
2.Кадровое планирование отсутствует полностью.
3.Отбор и наем персонала осуществляется по мере необходимости, основным критерием является опыт работы в подобной организации.
Кадровый менеджмент в организации.
Рисунок 3 - Система кадрового менеджмента в организации
4. Мотивация труда основывается на стимулирующем пакете оплаты труда с практическим отсутствием нематериальной мотивации.
5. Программы адаптации и оптимального использования персонала нет.
6. Обучение и повышение квалификации проходят только руководители компании.
7. Оценка фрагментарная и только в виде оценки показателей работы.
8. Кадровый резерв существует в виде костяка организации, но назначения на должность осуществляются исключительно единоличным решением руководителя.
9. Мониторинг социально-психологической ситуации не проводится, организация коммуникации внутри предприятия стихийно сложившаяся.
Функциональная матрица управления персоналом
Функциональная матрица закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности, а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами, в нашем случае управления персоналом.
Детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволяет получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций4.
Процесс формирования матрицы проекций функций на организационные звенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис. 4).
По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик.
Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структуры стратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.).
Распределение функций по подразделениям предприятия.
В сфере управления персоналом функции подразделений предприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей:
Кадровое планирование
Отбор и наем персонала
Мотивация, оплата и стимулирование труда
Адаптация и использование персонала
Профессиональное обучение и повышение квалификации
Деловая оценка персонала и оценка результатов его трудовой деятельности, аттестация персонала
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера
Социально-психологическая ситуация и организация коммуникации внутри предприятия
Прием и увольнение персонала.
Как показывает функциональная матрица (рис. 4), система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, которыми должны заниматься все без исключения руководители предприятия.
Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой вчера, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса.
Функциональная область
Кадровое планирование
Отбор и наем персонала
Мотивация и стимулирование труд
Адаптация
Обучение персонала
Деловая оценка персонала
Деловая карьера
Мониторинг ситуации
Прием и увольнение персонала.
Исполнительный директор
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Коммерческий директор
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Финансовый директор
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Директор по логистике
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Экономический отдел
Х
Х
Х
Х
Х
Отдел поставок
Х
Х
Х
Отдел продаж
Х
Х
Х
Склад
Х
Х
Отдел управления персоналом
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Таблица 1 - Функциональная матрица ООО «Оптпродукт» в сфере управления персоналом
Как показывает составленная нами функциональная матрица, основная функция по управлению человеком в организации остается за руководителем. И нежелание некоторых руководителей заниматься работой с людьми, как правило, приводит к провалам в организационной работе.
Моделирование рабочих мест
В практической деятельности служб персонала предприятий зачастую используются упрощенные модели рабочего места. Используются они в основном при подборе, например: "требуется слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет", "требуется начальник цеха, мужчина, образование высшее техническое, возраст до 40 лет", "требуется экономист, женщина, образование средне – специальное, экономическое. Опыт работы в бухгалтерии». Используются и многие другие характеристики - опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации, зачастую проводится краткое психологическое тестирование.
Для эффективной работы с персоналом необходима тщательная разработка моделей рабочих мест, которая обеспечит подбор, оценку и расстановку персонала. Здесь необходим единый подход к описанию рабочего места. Стандартная модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, форма Т-2, трудовая книжка, копия документа об образовании.
2. Опыт работника: жизненный, производственный и общественный. Выявляется из интервью.
3. Профессиональные знания можно оценить путем тестирования и проведения деловых игр.
4. Профессиональные умения выявляются на собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, выявляются исключительно во время прохождения испытательного срока.
6. Психологические особенности человека: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация определяются путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье определяет медицинская комиссия, а работоспособность можно выяснить только опытным путем.
8. Уровень квалификации определяется - это специальность, образование и дополнительное обучение.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его мотивации росте.
10. Увлечения выявляются методом интервью и анкетирования.
11. Вредные привычки и недостатки можно определить с помощью интервью и собеседования.
12. Организация труда: помещение, технические средства, транспорт. Определяются возможностями организации и по общим нормативам.
13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются на основе штатного расписания, анализа рынка труда в регионе и соглашения с работником.
14. Социальные блага: путевки, спецодежда, питание и др. устанавливаются на основе ТК РФ и возможностей организации.
15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
Основные этапы решения проблемы подбора персонала, исходя из моделей рабочих мест.
1. Выработка концепции модели рабочего места, определение ее элементов, характеристик.
2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.
3. Комплексной оценка персонала на основе модели рабочих мест с привлечением специалистов.
4. Работа в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.
5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация, планирование карьеры, обучение).
Модель рабочего места разрабатывается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. К примеру, модель рабочего места «Менеджер по персоналу» ООО «Оптпродукт» будет выглядеть следующим образом:
Модель рабочего места «Менеджер по персоналу».
Возраст до 45 лет. Высшее гуманитарное образование (управление персоналом, менеджмент, психология).
Опыт работы менеджером по персоналу в торговой организации от двух лет.
Знание персонал-технологий, структуры рынка рабочей силы в регионе, трудового законодательства РФ.
Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере подбора и оценки персонала. Знание английского языка на уровне чтения документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя.
Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
Отсутствие вредных привычек и наклонностей.
Рабочий день с 9.00 до 18.00. Обед с 13.00 до 14.00. Работа в офисе. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.
Оплата 15000 рублей. Плюс премии до 70%, по результатам работы организации.
Частичная (50%) оплата санаторно - курортного лечения. Компенсация транспортных расходов. Бесплатное питание в офисе.
Оплата больничных согласно ТК РФ, медицинская страховка.
Если выдвигается высокий уровень требований к специалисту, то организация должны быть готова заплатить за это высокую цену. Чаще всего проблемными становятся те рабочие места, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста5.
При этом следует отметить, что речь идет не только о денежном доходе специалиста. В настоящее время как правило выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Высококвалифицированный специалист сегодня это не только высокий уровень оплаты, но требования к социальной защищенности, которая выражается в наличии медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.
Глава 3 Расчет затрат на управление персоналом
Для расчета затрат на управление персоналом применяется затратный подход, посредством которого делается попытка измерить в денежном исчислении затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.
Основными составляющими затрат на управление персоналом являются:
базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по тарифным ставкам;
переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты:
- рабочим сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;
- все виды премиальных, комиссионные, бонусы и т.д.;
- доплаты за сверхурочное время, оплата за работу в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);
- оплата отпусков, оплата временной нетрудоспособности;
взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям);
стоимость социальных льгот, медицинское обслуживание, бесплатное питание, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы;
взносы в фонды социального страхования, установленные законодательно, т.е. в государственные системы социального обеспечения, страхования по безработице, действующего в федеральных органах, компенсации работникам, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.;
оплата государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;
затраты на наем, пополнение и обучение персонала;
расходы на нематериальную мотивацию персонала и совершенствование работы с людьми;
прочие выплаты (выходные пособия, материальная помощь и т.д.).
Расходы на содержание персонала - это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.
Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.
Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек6. Структура издержек на персонал приведена в таблице 2.
Затраты (издержки) на персонал
Прямые (переменные)