Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Введение
Глава 1. Виды планирования потребности в персонале
Глава 2. Планирование потребности в персонале
Глава 3. Пример планирования потребности в персонале
Заключение
Литература

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Таблица 1.
Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.9
Факторы
Их влияние
Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1. Изменение конъюктуры
 
 
Сбытовые возможности
предприятия
 
 
Себестоимость
Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка
Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения
Анализ положения на рынке
1.4. Данные, определяемые экономической политикой
Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное соглашение
Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1. Запланированный объем сбыта
Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)
Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2. Техника, технология, организация производства и труда
Численность необходимого персонала
Объем и качество готовой продукции
Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3. Текучесть кадров
Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших
Учет убытков
2.4. Простои
Нерациональное использование персонала
Сокращение объема производства
Определение доли текучести кадров и простоев
2.5. Стратегия профсоюза
Кадровая политика
Переговоры
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:
А = Чр • Кн,
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Подводя итоги данной главы, можно определить основные задачи планирования персонала:
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими ее видами;
увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем при стратегическом планировании;
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Глава 3. Анализ кадровой ситуации
На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен, прежде всего, для це­лей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливаю­щих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников ха­рактерны особенности, связанные с началом карьеры и готовно­стью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современ­ные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недос­татком, если речь идет о реализации традиционных схем дея­тельности и поведения в организации. Среди работников сред­него возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл под­бирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников10:
• высший слой работников нефизического труда;
• низший слой работников нефизического труда;
• высший слой работников физического труда;
• низший слой работников физического труда;
• фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно ос­новывать не только на данных официальной статистики, имею­щейся в регионе, но и на результатах специальных социологиче­ских исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информа­ции по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, пере­подготовкой и повышением квалификации специалистов с уче­том уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографиче­ский прогноз основываются на: численности населения, возрас­тной структуре региона, оценке естественного прироста населе­ния, уровне рождаемости, уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характери­стики, как, например:
• традиционные для жителей региона виды профессиональ­ной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями
• жизни и т.п.;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли рабо­тать жене, среднее количество детей в семье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).
Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном ставе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.
Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спрос и установления того недостатка или избытка работников, который может появится в будущем.
Сопоставление прогнозов спрос и предложения дает представление о том. Какое количество персонала требуется набрать (или окажется лишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.
В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению и оценить количество предложений о будущем состоянии дел, рекомендуется11 использовать моделирование человеческих ресурсов.
Модель – это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах.
Модели призваны помочь:
увеличить степень понимания ситуации, в отношении которой должно быть принято решение;
стимулировать новое мышление в отношении стоящих проблем путем поиска ответов на вопросы типа: «Что, если …?»;
оценить альтернативные направления действий.
Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостающих «человеческих ресурсов» и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их выполнение.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно точного результата.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо качественных методах, либо на использовании математики.
Качественные методы были описаны в предыдущей главе.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования, которые также были освещены выше.
Привлекательность статистического метода в данном случае состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Таблица 2.
Методы прогнозирования персонала12
Модель
Методы
Простое прогнозирование
Экспертные оценки
Метод Дельфи
Сравнение характеристик должностей (например, штабной персонал, наемные работники)
Регрессивный анализ
Последовательная временная экстраполяция
Организационные изменения
Составление графиков замещения/экстраполяции
Марковский/стохастический анализ
Оптимизация
Линейное/нелинейное программирование (одноэтапная оптимизация)
Динамическое прогнозирование (многоэтапная оптимизация)