Аутсорсинг и его роль в развитии фирмы. Почему профсоюзы против аутсорсинга?(2-3стр)

Введение
1. Аутсорсинг как инструмент стратегического менеджмента
1.1. Понятие и виды аутсорсинга
1.2. Преимущества и недостатки аутсорсинга
1.3. Особенности аутсорсинга в России
1.4. Виртуальная (сетевая) интеграция
1.5. Аутстаффинг
2. Международный аутсорсинг
2.1. Понятие международного аутсорсинга
2.2. Международный производственный аутсорсинг
2.3. Международный IT-аутсорсинг
2.4. Международный финансовый аутсорсинг
3. Аутсорсинг и профсоюзы
3.1. Взгляд профсоюзов на аутсорсинг и аутстаффинг
3.2. Аутсорсинг уменьшает численность и влияние профсоюзов
Заключение
Список литературы

Аутсорсинг и его роль в развитии фирмы. Почему профсоюзы против аутсорсинга?(2-3стр)

Если же компания готовится к выходу на международные рынки, применение аутсорсинга может быть даже полезна для обеспечения необходимой степени прозрачности отчетности.
Зачастую боящиеся перемен руководители крупных и средних предприятий передают некоторые функции в дочерние структуры, иногда для этого и создаваемые. Получается аутсорсинг в рамках группы. В этом случае (как показывает западный опыт) либо компания в итоге окончательно переходит на аутсорсинг, либо снижается общая эффективность управления такой громоздкой структурой. Поэтому ожидается, что в конце концов такие фирмы придут к использованию чистого аутсорсинга.
Кроме того, распространению аутсорсинга в России пока еще мешает отсутствие достаточной правовой базы в этой сфере. Трудовое законодательство пока тоже не отражает возможности урегулирования коллизий, возникающих между компанией, ее работниками и аутсорсером. Даже если работник при аутсорсинге не теряет рабочее место (формально переходящее в другую организацию), у него возникают зачастую обоснованные опасения в части перспектив сохранения работы и соблюдения его законных прав. Безусловно, рано или поздно правовые нормы будут усовершенствованы, что в той или иной степени скажется на атмосфере внутри компаний, что, в конечном счете, должно привести к повышению эффективности производства и улучшению позиций предприятий на рынках, в том числе и международных.
В общем, аутсорсинг в России имеет неплохие перспективы для развития. Нужно только решить проблемы, мешающие его распространению. При этом нельзя ни в коем случае забывать о защищенности работников, которых непосредственно касается процесс аутсорсинга1.

1.4. Виртуальная (сетевая) интеграция

Еще одним видом распределения полномочий при ведении бизнеса является построение виртуальной (сетевой) интегрированной системы. В этом случае организация играет роль системного интегратора, служит связующим звеном большого количества партнеров.
Производство, проектные наработки, маркетинг и реклама могут входить в сферу компетенции партнеров. Функция реализации товаров и услуг отдается производящей организации, вся кооперация между звеньями системы приобретает информационно-логистический характер.
На взгляд тех, кто положительно относится к такой форме ведения бизнеса, управляющая системой компания становится «системным интегра-тором», придающим целесообразность и смысл производству, создающим новые рабочие места и организующим связи между потребителями, посредниками и производителями.
Противники называют такие компании «оболочечными», обвиняя их в том, что реальная деятельность в таких системах заменяется большим количеством сделок. Управление планирует, кому и сколько производить продукции и услуг, какие, откуда и по какой цене привлечь сырье и ресурсы, а также кому, по какой цене и как реализовывать конечный продукт.
Фактически такая координирующая компания существует практи-чески виртуально, управляя словно «невидимой рукой» всеми процессами производства и его сопровождения. Но на этом ее роль не заканчивается. Она привлекает инвестиции и принимает на себя издержки конкурентной борьбы. Во всяком случае, партнеры без нее вряд ли собрались бы в таком составе. Координатор принимает на себя риски ведения чужого бизнеса и за это извлекает часть общей прибыли системы.
В таких «оболочечных» партнерствах связующая компания берет на себя стратегию и управление финансовыми потоками (в общем, минимум функций). Остальные дела отдаются в аутсорсинг партнерам.

Примером такой системы может служить японская часовая и элект-ронная корпорация «Casio», не располагающая собственными производ-ственными мощностями. Себе она оставляет управление, маркетинг и научные разработки. Получая колоссальную прибыль (при относительно небольшом количестве занятых), «Casio» имеет прекрасный относительный показатель прибыли на одного работника, что, в свою очередь, влияет на привлечение инвестиций.
Подобная интеграция родственна аутсорсингу. От «чистого» аутсор-синга, рассматриваемого ранее, «оболочечные» системы отличаются лишь масштабом передачи функций. Если большинство предприятий передают в ведение партнеров выполнение только некоторых задач (чаще всего непрофильных и вспомогательных), управляющая компания виртуальной сети лишь координирует то, что делают другие, и аутсорсинг для нее – сама стратегия ведения бизнеса1.
1.5. Аутстаффинг
Рассматривая аутсорсинг, нельзя не упомянуть про аутстаффинг (слово происходит от английских слов «out» и «staff», то есть «внешний персонал»). Чаще всего под аутстаффингом подразумевают выведение персонала из штатной структуры предприятия и его оформление в штат другой компании, обеспечивающей выполнение работ и оказание услуг для основного работодателя. Как и аутсорсинг вообще, аутстаффинг нацелен на достижение оптимизации численности персонала и сокращение издержек.
На Западе аутстаффинг появился в 70-80-е годы прошлого века, в периоды экономического спада. В России его распространение было также обусловлено экономическим кризисом – дефолтом августа 1998-го.
Считается, что аутстаффинг делится на три подвида:
1) лизинг персонала (к примеру, агентство, занимающееся подбором кадров, заключает договор с работником и направляет его на работу сроком более 3 месяцев);
2) подбор временного персонала (для краткосрочных проектов, таких как выставки, конференции, ярмарки и т.д., а также на определенную должность на период отсутствия основного работника);
3) выведение персонала за штат (компания передает своих сотрудников в штат фирмы-аутсорсера или кадрового агентства).
Как уже отмечалось, выведя работников из штатной структуры, предприятие может оптимизировать их численность и сократить расходы, а также снизить административную нагрузку при управлении персоналом (при этом непосредственное руководство этими работниками зачастую остается за основным работодателем, а не формальным).
Рассмотрим это на примере российской практики. Немалую экономию от аутстаффинга предприятия может получить на налогах. Не будучи формальным работодателем, компания не платит взносы на пенсионное и социальное страхование с выплат этим работникам, в то время как оплата услуг аутстаффера (организации, являющейся формальным работодателем персонала) уменьшает базу для налога на прибыль и дает возможность принять к вычету налог на добавленную стоимость (НДС).
Кроме того, основная компания при передаче работников в аутстаффинг не исполняет услуги налогового агента по налогу на доходы физических лиц (НДФЛ) и платежам во внебюджетные фонды, что снижает нагрузку на бухгалтерию и кадровую службу и перекладывает риски, связанные с этим, на аутстаффера.
При возникновении трудового конфликта эта проблема также ложится на фирму-аутстаффера, и возможное судебное решение трудовых споров также может стать головной ее болью, но не основной компании.
Надо сказать, что в аустаффинг выгодно передавать сотрудников, не имеющих особой ценности для предприятия (например, неквалифи-цированных). Чем квалифицированнее работник, тем дороже обойдется компании его вывод за штатную структуру, причем такая мера явно не улучшит отношение квалифицированного сотрудника к основному работодателю. Найдя другую работу, человек может покинуть прежнее рабочее место, и поиск нового специалиста может обойтись в конечном счете намного дороже, чем финансовые выгоды от аутстаффинга.
Также нельзя не отметить, что аутстаффинг несет в себе ряд ярко выраженных рисков. В нашей стране он даже не отражен в трудовом законодательстве (так как был позаимствован у Запада). Если работник фактически трудится на предприятии, но не связан с ним трудовыми отношениями (формально будучи работником предприятия), возникает коллизия, решением которой могут являться проигрыш спора трудовой инспекции и, следовательно, штрафные санкции (а за ними, вероятно, санкции налоговых органов).
Это можно увидеть на примере ОАО «Тверьмолоко». Налоговики заявили (и доказали в арбитраже), что применяемый компанией аутстаффинг фактически был схемой ухода от налогов (аутстафферы были признаны фиктивными и специально созданными компанией). «Тверьмолоку» пришлось заплатить в бюджет ЕСН за все время применения такой схемы, а также немалый штраф.
Очевидно, аутстаффинг имеет как свои плюсы, так и минусы, причем в нашей стране этот способ ведения дел является достаточно рискованным вследствие его несоответствия правовой базе.1
2. Международный аутсорсинг
2.1. Понятие международного аутсорсинга
Конкуренция на мировых рынках стала настолько жесткой, что для получения прибыли компании, не имея резервов для повышения цен, борются за снижение издержек. Путей их снижения несколько, в том числе и аутсорсинг – не худший из инструментов, позволяющих минимизировать себестоимость продукции, не теряя при этом на качестве. Причем в аутсорсинге заинтересованы компании, представляющие разные сферы экономики. Таким же разнообразием отличаются работы и услуги, передаваемые в аутсорсинг (производство, информационные технологии, финансовые услуги и т.д.)
Компания, инициировавшая аутсорсинг, называется оншорной, а ее партнер – оффшорной компанией. На такой аутсорсинг часто переводятся рутинные функции (иногда составляющие практически весь производ-ственный цикл продукта), а себе оншор оставляет ключевые вопросы ведения бизнеса – управление финансовыми потоками, инновациями и брендами, и, разумеется, координацию.1
2.2. Международный производственный аутсорсинг
Большинство транснациональных корпораций (ТНК), базирующихся в развитых странах, уже давно размещают производство в других странах, где стоимость рабочей силы (как и других факторов производства) намного ниже. При этом задействуются как свои производственные мощности, так и формально не принадлежащие этим ТНК.
Эти процессы начались уже давно. Например, еще в конце 60-х голов пионеры этого движения – японские концерны начали переводить производство в азиатские страны. «Matsushita Electric» (бренды «Panasonic», «National» и другие) разместила производство бытовой техники в Малайзии, причем даже не все заводы формально принадлежали концерну. Вследствие того, что товары экспортировались в Европу и США по тем же ценам, что и японские, а себестоимость была намного ниже, корпорация получила намного больше прибыли, чем при производстве в Японии (причем деньги экономились не только на разнице в оплате труда, но и благодаря тому, что экологическое законодательство в Малайзии было намного либеральнее японского). Позднее этому примеру последовали другие японские и мировые ТНК («Mitsubishi» в Таиланде, «Volkswagen» в Китае и прочие)1.
Но это не аутсорсинг в чистом виде. Такие отношения все-таки нельзя признать партнерством, так как в той или иной степени производственные мощности на местах контролировались (и до сих пор контролируются) материнскими концернами. Просто с этого начиналось и из этого впоследствии вышло то, что мы сейчас называем международным аутсорсингом (имеется в виду передача всего производственного цикла или его части иностранному партнеру).
Отдаленно напоминает аутсорсинг система международной производственной кооперации, действовавшаю в годы существования так называемого «социалистического лагеря», когда, например, автомобили «Москвич» собирались в Советском Союзе из комплектующих, произведенных в нескольких социалистических странах. Целью такой кооперации было не удешевление себестоимости продукции для ведения конкурентной борьбы, а скорее поддержание политического равновесия в Восточной Европе и хозяйственных связей с этими странами.
Сейчас же ведущие мировые производители автомобилей широко используют аутсорсинг в своем производственном процессе. Например, в начале 2008 года между французским автоконцерном «Renault» (также имеющим заводы в развивающихся странах) и российским «АвтоВАЗом» был заключен договор, согласно которому Волжский автозавод будет производить для французов комплектующие (пока в основном низкотехнологичные, но с перспективой расширения ассортимента изделий, так как «АвтоВАЗ» имеет все возможности для этого)1. Производство же автостекол «Renault» передает в аутсорсинг Борскому стекольному заводу под Нижним Новгородом2.
Этот пример – только один из множества. Аутсорсинг производства давно уже стал общемировой тенденцией, направленной на успех в конкурентной борьбе посредством снижения себестоимости. Вследствие многочисленности персонала, большого количества операций и, вообще, решающего удельного веса производства в общей совокупности затрат общее снижение издержек именно здесь может привести к повышению прибыли и повышению рентабельности компании.

2.3. Международный IT-аутсорсинг
Крупнейшие мировые корпорации ежегодно размещают заказы на огромные суммы в компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения за пределами США и Западной Европы. В 2002 году более 6 миллиардов из 9 (то есть две трети рынка) освоили индийские программисты, на втором месте программисты Израиля, за остальные средства боролись компьютерщики из разных стран мира (в том числе российские, китайские и филиппинские компании). Российские компании в последнее время во многом упрочили свои позиции на этом рынке, ежегодно растущем (в 2005 году индийские программисты освоили 17 миллиардов долларов, а российские – около 5).
Такой аутсорсинг дает существенную экономию средств (оплата труда российского программиста может быть в 10-12 раз меньше, чем американского, имеющего ту же квалификацию, а про индийского и говорить нечего). Кроме снижения издержек, основными причинами использования IT-аутсорсинга являются: концентрация фирмы-заказчика на основном своем бизнесе, рост курса ее акций, обмен опытом с партнерами, а также рост прибыли (снижение себестоимости вследствие ограниченности оборотных средств способно привести к увеличению выручки).
Российские позиции на этом рынке могли бы быть более крепкими, особенно если учесть высокий уровень подготовки специалистов. К сожалению, качество организации бизнеса пока еще не находится на самом высоком уровне (необходимо провести сертификацию российских разработчиков на основе международных стандартов, обеспечить прозрачность их финансовой отчетности, нивелировать разницу во времени с заокеанскими заказчиками и т.д.)1
2.4. Международный финансовый аутсорсинг
Международный аутсорсинг широко развит и в сфере работы с финансами. Это самый крупный сегмент мирового рынка аутсорсинга (его доля в общем объеме составляет до одной трети всех контрактов и до 26 % всех сумм по ним). Ряд известных мировых компаний передают в аутсорсинг некоторые свои финансовые дела, например, в сфере банковского обслуживания и кредитования, а также управление частью активов, представление аутсорсером интересов оншорной компании (как тут не вспомнить знаменитые кипрские оффшоры), ведение финансово-экономического и инвестиционного анализа и т.д., вплоть до ведения бухгалтерского и налогового учета. В менее развитых странах (в той же Индии) эти услуги обойдутся американскому или европейскому заказчику в несколько раз дешевле, при том, что местные специалисты могут хорошо владеть западными методиками и нормами того же американского или европейского законодательства.
Качество выполнения услуг поддерживается жесткой конкуренцией между аутсорсерами, возникшей в свое время в мире при появлении соответствующего спроса. В борьбе участвует множество компаний не только из развивающихся стран.
Например, холдинг «Российский алюминий» (мировой лидер в производстве алюминия и глинозема, более 100 тысяч его сотрудников работают в 19 странах мира) передал в аутсорсинг ряд непрофильных функций, в том числе и расчет заработной платы (этот участок ушел в ведение американской фирмы «Intercomp»). Благодаря этим мерам алюминиевый гигант рассчитывает существенно снизить затраты и повысить свою привлекательность для инвесторов, а также увеличить стоимость своего акционерного капитала.1
Наряду с другими видами аутсорсинга, финансовый стал методом, который позволяет инициирующей компании дать новый импульс сокра-щению затрат и укрепить свои позиции на рынке.
3. Аутсорсинг и профсоюзы
3.1. Взгляд профсоюзов на аутсорсинг и аутстаффинг
Как уже неоднократно указывалось выше, целью работодателя, для достижения которой работы и услуги передаются в аутсорсинг, являются снижение затрат и повышение инвестиционной привлекательности. При этом в большинстве случаев ухудшается положение работников, занятых на участках, передаваемых в ведение партнеров. Персонал может быть передан в аутстаффинг, а в ряде случаев вообще сокращен.
Поэтому любой профсоюз, будучи общественной организацией, стоящей на страже интересов работников, считает аутсорсинг и аутстаффинг явлениями, прямо ущемляющими права работников.
При переводе в штат аутсорсера работники, уже не являясь членами профсоюза основной организации, теряют формальное право на защиту от ущемления их трудовых прав. Как правило, они не стремятся вступить в профсоюз той организации, где теперь работают (тем более профсоюзы там существуют редко). В российской практике это объясняется как низкой общественной культурой многих работников и потерей чувства коллективизма, так и их неверием в возможности профсоюзов (часто это неверие вполне обоснованно, так как профсоюзы часто не представляют собой реальную силу). Да и работодатели (как прежний, так и нынешний) могут чинить препятствия.
В сложившейся ситуации очевиден явный перекос в пользу администрации предприятий. Многим такая ситуация прямо выгодна. При таком переводе (зачастую временном) ответственность за работника и его условия труда несет новый работодатель, который, естественно, не спешит всерьез заботиться о работнике, не занимающем постоянное рабочее место. В случае, если работники нанимаются на предприятие-аутсорсер на условиях договора гражданско-правового характера, они не охватываются действием коллективного договора. Работодатель не платит взносов на социальное страхование с оплаты труда этих работников, и, соответственно, работники не могут рассчитывать на пособие по нетрудоспособности, даже при несчастном случае на производстве.
Работники такой компании имеют намного меньше возможностей для карьерного роста, меньше возможностей для самовыражения и хуже защищены от возможного произвола администрации. Чаще всего они – первые кандидатуры на увольнение, к тому же далеко не всегда они могут вернуться на свое прежнее предприятие (в основном все перемещения между организациями происходят формальнони могут вернуться на свое прежнее предприятие (в соновном рного роста.доспособности, даже при несчастном случае на произвосдст «по инициативе работника»).
В общем, в погоне за выгодой применяющие аутсорсинг организации – как в нашей стране, так и за границей - имеют множество возможностей ущемлять права персонала. Увольняемым или притесняемым работникам, в принципе, безразлично, происходит это от несовершенства трудового законодательства (в России) или от декларируемой полной свободы предпринимательства (в США).