Стили руководства персоналом на предприятии.Выбор подходящего стиля руководства.

Введение
1 Глава. Теоретические основы стилей руководства персоналом на предприятии
1.1. Базовые понятия и характеристика стиля руководства
1.2. Стиль руководства: основные подходы
Глава 2. Разнообразие и классификация стилей руководства
2.1. Авторитарный, Демократический и либеральный стили
2.2. Жёсткие, умеренные и мягкие стили
2.3. Стили руководства по Р. Лайкерту
2.4. Одномерность и многомерность руководства
2.5. Теория стилей Р. Блейка и Дж. Моутон
2.6. Ситуационная модель Ф. Фидлера
2.7. Ситуационная модель Т. Митчелла и Р. Хаус
2.8. Стили руководства в социальной сфере
2.9. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара
3 Глава. Выбор подходящего стиля руководства
3.1. Универсальность стиля руководства
3.2. Факторы обуславливающие выбор стиля руководства
Заключение
Список литературы

Стили руководства персоналом на предприятии.Выбор подходящего стиля руководства.

Способ принятия решений
Единоличный, ру­ководителем
Руководителем совме­стно с подчиненными
Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздейст­вия на подчинен­ных
Приказ
Предложение
Просьба, уговоры, угрозы
Ответственность
На руководителе
В соответствии с пол­номочиями
На исполнителях
Инициатива исполнителей
Допускается
Поощряется и исполь­зуется
Преобладает
Предпочтительные сотрудники
Исполнительные, покорные
Квалифицированные
Инициативные, творческие
Отношение руко­водителя к контак­там
Соблюдает дистан­цию
Активно поддерживает
Инициативы не проявляет
Отношение к под­чиненным
Жесткое, требова­тельное
Доброжелательное требовательное
Мягкое, нетребовательное
Требования к дис­циплине
Формальные, жест­кие
Разумные
Неопределенные
Способы стимули­рования
Административ-ные
Экономические
Моральные, силовые
Атмосфера
Напряженная
Свободная
Свободная, произвол
Дисциплина
Слепая
Высокая
Сознательная, низкая
Интерес к работе
Низкий
Высокий
Высокий, никакого
Особенности про­цесса труда
Высокая интенсив­ность
Высокое качество
Творчество/ безразличие
2.2. Жёсткие, умеренные и мягкие стили
Стили руководства, подразделяются на три группы:
1) Группа жестких стилей:
- диктаторский стиль (безапелляционная узурпация власти);
-автократический стиль (законное, но гипертрофированное подчинение руководителю);
- авторитарный стиль (общепризнанный, довлеющий автори­тет руководителя);
2) Группа умеренных стилей:
- сепаратный стиль;
- бюрократический стиль;
- демократический стиль;
- коллегиальный стиль;
- командно-административный стиль;
- «корпоративный стиль (сохранение определенной иерархией самостоятельности членов организации, их функционально­го взаимодействия, профессионального совершенствования и карьерного роста, реализующихся в соответствии с рыночными принципами свободной коммуникации, дифференци­рованной оценкой качества работы, развития конкурентной среды).18»
3) Группа мягких стилей:
- конформистский стиль (характеризуется гибкостью и адап­тивностью);
-либеральный (открывает возможности максимальной само­реализации личности);
- анархический стиль (отменяет иерархию власти).
2.3. Стили руководства по Р. Лайкерту
Стили руководства по Ренсису Лайкерту, различающиеся степе­нью авторитарности:
-эксплуататорски-авторитарная система навязывается подчиненным, мо­тивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность ле­жит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работ­никами неразвиты;
-благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное
отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответ­ственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением,
групповую деятельность в ограниченных рамках;
-консультативная система реализуется при условии, если руководитель ве­рит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осущест­вляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
-«система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мо­тивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко раз­витые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.19»
Самые эффективные руководители особое внимание уделяют прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и созданию отношений, основанных на взаимопо­мощи.
2.4. Одномерность и многомерность руководства
В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либе­ральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов эдного из них будет приводить к уменьшению других. Сами же они плавно перехо­дят один в другой, что видно на схеме. Поэтому в литературе часто встречается тер­мин «управленческий континуум».
Идея управленческого континуума была детализована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени само­стоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель выбирает один из следующих вариантов действий
- Индивидуальные действия в пределах зоны свободы.
- Делегирование полномочий группе.
- Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению.
- Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей.
- Выдвижение идей и обсуждение их в группе.
- Убеждение подчиненных в правильности принятых решений.
- Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников. Графическое изображение модели
Строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократи­ческий вариант либерального стиля есть разновидность авторитаризма.
Описанные одномерные монополярные стили руководства в настоящее время все чаще заменяются одномерными биполярными стилями.
«Стиль, при котором руководитель сосредоточивает основное внимание на орга­низационной стороне дела (распределяет поручения среди подчиненных, составля­ет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного, когда руководитель концентрируется на организационных проблемах.20»
Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конеч­ном счете снижает эффективность труда.
Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных де­лах, поощряет профессиональный рост и т. п., характеризуется как ориентирован­ный на человеческие отношения, или па подчиненных.
Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворен­ность исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, теку­честь, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологиче­ский климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.
2.5. Теория стилей Р. Блейка и Дж. Моутон
Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: за­боты руководителя о производстве и о людях. Стили руководства по Роберту Блейку и Джейн Моутон:
«управление на основе задачи» (ориентация руководителя только на производство);
«управление сельским клубом» (ориентация только на человече­ские взаимоотношения);
«убогое управление» (ориентация на избегание ответственности и личного участия);
«демпфирующий маятник» (ориентация на умеренное примене­ние «кнута и пряника»);
«управление группой» (повышенная ориентация как на произ­водство, так и на сотрудников).
Графически сочетание стилей может быть представлено специ­альной «решеткой менеджмента», где:
1 - бездарный стиль. Руководитель мало заботится и о произ­водстве, и о людях. Результаты крайне невысоки. Моральный дух коллектива низок, т. е. руководитель прилагает минимальные уси­лия для выполнения лишь самой необходимой работы.
9.1 - жесткий стиль. Руководитель уделяет максимальное вни­мание производству и минимальное — людям. Производственные результаты могут быть достаточно высоки. Но удовлетворенности людей нет, что создает массу проблем.
1.9 - «клубный» стиль. Огромное внимание со стороны руково­дителя к людям, создание дружеского коллектива, «единой семьи». Но при этом интересы организации отходят на задний план.
9.9 - прогрессивный стиль. Руководитель нацеливает всех работ­ников на достижение производственных целей на основе доверия и уважения к ним. Развивается самостоятельность, ответственность, создается дух единой команды.
5.5 - Руководитель умело балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень производственных результатов и удовлетворитель­ный моральный настрой.
Стиль большинства руководителей ориентирован одновременно и на работу, и на человека. Но:
Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о плани­ровании работы и разработке системы вознаграждений для повыше­ния производительности труда;
«Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внима­ние уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их про­фессиональный рост.21»
2.6. Ситуационная модель Ф. Фидлера
Ситуационная модель Фреда Фидлера сосредоточивает внима­ние на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведе­ние руководителя. Этими факторами являются:
1)отношения между руководителем и членами коллектива: хорошие отношения, плохие отношения;
2)задачи: четко сформулированные и структурированные, расплывчатые и неструктурированные;
3)должностные полномочия: сильные, слабые.
Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства. При разных характе­ристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентирован­ные на задачи.
«По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.22»
Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее благо­приятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководите­лем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную воз­можность для оказания влияния. В противоположность этому по­следняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу сти­ля руководства - это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изна­чально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль ру­ководства, ориентированный на задачу, потому что отношения ме­жду руководителем и подчиненными хорошие.
В восьмом случае власть руководителя настолько мала, что ис­полнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влия­нию, как только представится возможность.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отноше­ния, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руково­дителя ситуациях.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отноше­ния, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями бо­лее высокого уровня, использование такого стиля руководства мо­жет дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.
2.7. Ситуационная модель Т. Митчелла и Р. Хаус
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выго­ду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществле­ния; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верно­му пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, сте­пени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничто не зависит, же­лая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нуж­но делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.
«Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии реше­ний, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, ши­роко использовать их идеи.23»
Стиль поддержки предпочтителен в тех ситуа­циях, когда задачи неоднозначны, но уже структурированы и изна­чально не приносят подчиненным удовлетворенность; у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежно­сти;
«Инструментальный стиль предпочтителен в тех ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен; обеспечивает руководству вы­полнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производи­тельность; у подчиненных существует сильная потребность в автоно­мии и самовыражении.24»
Партисипативный стиль (поощряющий участие подчиненных в процессе управления; у подчиненных наблюдается убежденность в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду);
Стиль, ориентированный на достижение (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со свои­ми подчиненными и использует их идеи и предложения для приня­тия решений группой; более соответствует таким ситуациям, где под­чиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня).
2.8. Стили руководства в социальной сфере
Классификация форм стилей руководства Н. В. Бордовской:
1)Кооперативный - когда часть полномочий по управлению пере­
дается комитету - специальному коллегиальному органу управления
(например, комитет решает вопросы распределения заработной платы
сотрудников организации, распределения путевок для отдыха и др.);
2)«Бюрократический - когда нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо в принятии решений, а основны­ми источниками управленческих решений являются официальные документы, правила и другие руководства.25»
3)Ограниченное участие - незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу, специальным рабочим группам предлагается решить вопросы, например, прогноза развития пред­приятия и дать рекомендации к действию, или организации соревно­вания и конкурса профессионального мастерства, или поиска новых источников финансирования и др.;
4)Невмешательский - когда руководитель позволяет каждому члену коллектива вести себя и решать проблемы так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке результатов или последствиях не­удач, при этом подчиненные ничего не знают о способах контроля, а руководитель не в состоянии принять на себя ответственность в трудной ситуации.
Традиционные стили управления имеют своеобразное проявле­ние в рамках конкретной сферы - в социальной работе, в работе менеджера, учителя или воспитателя, в работе руководителя образо­вательного учреждения или органов образования на уровне района, города, области, республики и т. д.
2.9. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара
Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно кото­рой эффективность стилей руководства зависит от зрелости испол­нителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленных целей. В зависимости от выполняемой за­дачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зре­лости». Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руково­дитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определя­ет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
Таким образом, основу классификации основных управленче­ских стилей составляют виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между руководителем и подчиненным (или между коллега­ми), которые можно условно разделить на два типа:
коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким обра­зом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);
коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодействовать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточные ре­зультаты, как изменять организацию и пр.).
В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполните­лей:
Директивный стиль ориентирован на руководство подчиненны­ми с низким уровнем зрелости, когда подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль (та­кой стиль характеризуется высоким уровнем коммуникации по за­данию и низким - по взаимоотношениям). Подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанав­ливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется добросовестное и тщатель­ное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы.