Принятие решения в условиях риска

Введение
1.Сущность и виды управленческих решений, их роль в процессах управления
2. Принятие решений в условиях риска
3. Примеры обоснования решения в условиях риска
Заключение
Список литературы

Принятие решения в условиях риска

2.3. Моделирование при выборе оптимального управленческого решения.
Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.
Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов)23.
Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:
1. постановка задачи;
2. построение модели;
3. проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;
4. применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.
Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.
Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.
Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).
Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.
Количественные методы прогнозирования можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.
Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными24.
Экономико-математические методы - выбор наилучших, оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в сложившихся или планируемых экономических условиях
Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.
Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.
Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.25
2.4. Требования к методам принятия решений.
При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
Чтобы этого избежать, необходимо учитывать некоторые требования. которые предъявляются к рациональным методам. Прежде всего, это - практическая применимость.
Другое требование к методам решения проблемы - экономичность, подразумевающая, что затраты должны быть меньше полученного результата, а разница между ними, т.е. эффект, оптимальным для данной ситуации.
Третье требование, предъявляемое к методам - обеспечение достаточной точности решения проблемы.
Наконец методы принятия решения должны быть достоверными, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень. Чем он меньше, тем уже границы неопределенности и риска решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.
3.Принятие решений в условиях риска
3.1 Экономическое значение риска
Процессы принятия решений происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях выполнения проекта.
Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в связи с неопределенностью.
С экономической точки зрения риск представляет собой событие, которое может произойти с некоторой вероятностью, при этом возможны три экономических результата (оцениваемых чаще всего в финансовых показателях):
- отрицательный, т.е. ущерб, убыток, проигрыш;
- положительный, т.е. выгода, прибыль, выигрыш;
- нулевой (ни ущерба, ни выгоды).
Виды риска, которые обычно учитываются при разработке конкретного проекта:
- риск, связанный с производством, компанией, персоналом;
- риск, связанный с привлекательностью рынка продукции;
- риск, связанный со временем и финансированием начального этапа.
Причины, влияющие на возникновение риска:
- снижение цен конкурентами;
- любые потенциально неблагоприятные тенденции в промышленности;
- значительное превышение затрат на конструирование и эксплуатацию над предполагаемыми;
- нарушение плана развития;
- запланированный уровень продаж не достигнут к назначенной дате;
- трудности или большие сроки реализации поставок деталей или сырья;
- трудности получения необходимого банковского кредита;
- более высокие затраты на обновление и развитие, ставящие под сомнение конкурентоспособность;
- отсутствие обученной рабочей силы.
Естественно, что этот перечень причин не претендует на полноту.
Классифицировать факторы риска можно по разным признакам. В данном случае естественным требованием к классификации является ее ориентация на методы компенсации или противодействия рискам.
Все возможные на практике факторы риска делятся на две группы. К первой относятся “предвиденные”, т.е. известные из экономической теории или хозяйственной практики и включенные в соответствующий список, факторы. Кроме того, могут проявиться факторы, назвать которые на априорной стадии анализа риска не представлялось возможным. Эти факторы относятся ко второй группе.
3.2. Механизм управления рисками в малом бизнесе
Международная практика свидетельствует, что свыше 80 процентов вновь созданных малых предприятий (МП) на протяжении первых трех лет становятся банкротами.26 Поэтому задача эффективного управления рисками, их минимизации и предотвращения имеет первостепенную важность, как для самих МП, так и для соответствующих государственных и муниципальных органов, фондов, и всех тех институтов и организаций, деятельность которых направлена на поддержку предпринимательства в стране.
Системный процесс управления рисками обычно насчитывает 5 этапов: (1) идентификация риска; (2) оценка риска; (3) выбор техники управления риском; (4) реализация избранной техники; (5) мониторинг.
Схематично процесс управления рисками может быть представлен в виде схемы с включением ряда уточнений (рис. 3).
Следует подчеркнуть, что первые три этапа оказываются наисложнейшими для МП, в особенности в условиях быстротечной конкурентной ситуации на рынке, нестабильности законодательной базы, и отсутствии профессиональных менеджеров, которые знают соответствующие методики и способны руководить риском не хуже, чем в крупных фирмах.
При этом, как правило, в малом бизнесе, как в отечественном, так и зарубежном, практически не применяются развитые технические средства и разработки (по причине их высокой стоимости, отсутствия специальных знаний) для управления рисками.
Рис. 3 Процесс управления рисками
В этой связи, с целью облегчения первого этапа – идентификации рисков, можно предложить подход на основе финансового учета. Источниками информации, предназначенной для анализа риска, являются:
бухгалтерская отчетность предприятия;
организационная структура и штатное расписание предприятия;
карты технологических потоков (технико-производственные риски);
договоры и контракты (деловые и юридические риски);
себестоимость производства продукции;
финансово-производственные планы предприятия.
Преимуществами такого подхода является его универсальность, комплексность (поскольку он охватывает все возможные виды рисков, которые совершают так или иначе влияние на ресурсы и денежные потоки предприятия, - а все они представлены, пусть и в агрегированном виде, в указанных формах отчетности), а также соответствие международной практике и стандартам учета.
Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный. Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:
определение потенциальных зон риска;
выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;
прогнозирование практических выгод и возможных негативных последствий проявления выявленных рисков.
Основная цель данного этапа оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.
Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа, то есть оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения.
На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.
Количественный анализ можно формализовать, для чего используется инструментарий теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются статистические, аналитические, метод экспертных оценок, метод аналогов. Охарактеризуем эти методы более подробно.
Статистические методы. Суть статистических методов оценки риска заключается в определении вероятности возникновения потерь на основе статистических данных предшествующего периода и установлении области (зоны) риска, коэффициента риска и т.д. Достоинствами статистических методов является возможность анализировать и оценивать различные варианты развития событий и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Основным недостатком этих методов считается необходимость использования в них вероятностных характеристик. На наш взгляд для МП наиболее возможно применение следующих статистических методов: оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, деревья решений.
Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощенную статистическую оценку вероятности исполнения какого – либо решения путем расчета доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений.
Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых. Поток с наименьшей вариацией считается менее рисковым.
Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий.
Аналитические методы. Позволяют определить вероятность возникновения потерь на основе математических моделей и используются в основном для анализа риска инвестиционных проектов.
В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности рекомендуется использовать следующие методы (каждый следующий метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):
1) укрупненную оценку устойчивости;
2) расчет уровней безубыточности;
3) метод вариации параметров;
4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.
Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.
Метод экспертных оценок. Метод базируется на проведении опроса нескольких независимых экспертов, например, с целью оценки уровня риска или определения влияния различных факторов на уровень риска. Затем полученная информация анализируется и используется для достижения поставленной цели. В этом случае возникает возможность использования интуиции, жизненного и профессионального опыта участников опроса. Метод используется тогда, когда недостаток или полное отсутствие информации не позволяет использовать другие возможности. Основным ограничением в его использовании является сложность в подборе необходимой группы экспертов.
Метод аналогов используется в том случае, когда применение иных методов по каким – либо причинам неприемлемо. Метод использует базу данных аналогичных объектов для выявления общих зависимостей и переноса их на исследуемый объект.
С учетом вышеизложенного, в успешной модели управления риском малого бизнеса можно выделить следующие пять ключевых элементов:
1. Четкое понимание настоящей ситуации и перспектив. Этот элемент требует присутствия в рамках компании эффективного способа понимания и осознания всеми сотрудниками сложности стоящих перед компанией проблем и задач как на стратегическом уровне, так и на уровне повседневной деятельности.
Исследования и практика показывают, что в критических ситуациях, при управлении предполагаемого или реального риска, люди всегда обращаются к тому, чему их обучали и к чему готовили. В альтернативном случае, они действуют инстинктивно, что зачастую ненадежно и порой может привести к краху.
2. Выявление потенциальных угроз. Получив ясное представление о происходящем, эффективные люди в бизнесе способны дать реалистичную оценку присутствующих в данном бизнесе потенциальных рисков. Эти угрозы необходимо идентифицировать постоянно в процессе ежегодного анализа имеющихся у компании проблем. Обычно, эти угрозы можно определить в рамках бизнес-плана и тех целей и инициатив, которые отражены в этом плане.
3. Оценка сущности угрозы. Идентификация наиболее вероятных рисков подразумевает наличие процесса приоритезации рисков и оценки степени их серьезности и вероятности. Как только сформулирована четкая картина присутствующей угрозы, можно предпринимать меры по ее ликвидации. Чтобы быть уверенными в том, что выработан план действия, и ведется работа в области ликвидации угроз, каждая успешная компания обеспечивает этими процессами и аналитическими инструментами всех своих сотрудников.
Как только определены направления действий, их необходимо провести в жизнь с надлежащим распределением ответственности, обязанностей и установленными сроками завершения.
4. К возможным мерам по управлению риском относятся:
избежание риска в целом;
уменьшение степени вероятности риска;
уменьшение воздействия риска;
передача риска;
приятие риска.
5. Проведение мониторинга и оценки предпринятых мер. Как и в случае со всеми планами действий, наличие уверенности в достижении желаемых результатов требует, по итогам его реализации, оценить итоги и полученные результаты.
Итак, можно сделать вывод, что эффективное управление риском в условиях малого бизнеса подразумевает наличие у эффективных и успешных владельцев и руководителей, четко определенной модели управления риском. Такая модель позволяет каждому сотруднику компании или предприятия управлять риском, независимо от того, какое место он занимает в структуре компании.
3.3. Пример обоснования решения в условиях риска
В банк обратился клиент с просьбой выдать ссуду на год в размере 190 тыс. руб. Банк может выдать ему эти деньги под 20 процентов годовых. Из прошлого опыта известно, что 6 процентов подобных клиентов ссуду не возвращают. В качестве альтернативы банк может вложить 190 тыс., руб. в дело со 100 процентной гарантией возврата, но с доходностью 10 процентов годовых. Необходимо обосновать решение банка с помощью дерева решений.
Составим дерево решений (рис. 4)
Рис. 4. Дерево решений
Мы рассматриваем два варианта решения:
А – давать ссуду клиенту в размере 190 000 руб.
В – не давать ссуду клиенту в размере 190 000 руб.
Из узла принятия решения A могут возникнуть два варианта возможных событий:
в случае возврата ссуды с вероятностью 0,94 (C)доход составит 228 000 тыс.руб.;
в случае не возврата ссуды с вероятностью 0,06 (D)- 0 рублей;
Из узла принятия решения В может возникнуть один вариант возможных событий:
вложить деньги в дело со 100% гарантией возврата, тогда доход составит 209 000 тыс.руб. (E).
Далее, определим полученный доход от выдачи ссуды с учётом вероятности её возврата:
190 000 * 1,2 = 228 000 (руб.)
Определим прибыль, полученную при возврате ссуды с учётом вероятности:
228 000 * 0,94 – 190 000 = 24 320 (руб.)
Определим доход, полученный от вложения в дело с учётом гарантий возврата:
190 000 * 1,1 = 209 000 (руб.)
Определим прибыль, полученную при вложении средств в дело с учётом вероятности возврата:
209 000 * 1 – 190 000 = 19 000 (руб.)
Вывод: Несмотря на то, что выдача ссуды под 20% годовых связана с большими рисками, с учетом вероятности не возврата, прибыль банка выше. Следовательно, нужно выдать ссуду под 20% годовых.
3.4. Обоснование решения в условиях неопределенности
Отдел маркетинга компании по разработке программных продуктов представил своему руководству данные об ожидаемом объеме сбыта нового товара при трех вариантах цены (таблица 1). Постоянные затраты составляют 40 тысяч денежных единиц в год, переменные - 4,0 денежных единиц на единицу товара. Необходимо определить наиболее целесообразную цену на основе использования правил максимакса, максимина и минимакса.
Таблица 1
Исходные данные для анализа
Варианты спроса на продукцию
Цена за единицу, денежных единиц
8,0
8,6
8,8
высокий
19
17
16
средний
17
15
14
низкий
13
11
10
Составим таблицу выручки продукции (таблица 2), используя при этом следующую формулу для расчета:
Выручка продукции = Цена за единицу продукции * Спрос на продукцию
Таблица 2
Расчет выручки от продаж
Варианты спроса на продукцию