Анализ механизма формирования персонала предприятия с целью выявления его наиболее эффективных направлений, способов и методов

Введение
Глава 1. Привлечение персонала в процессе его формирования
1.1. Организация привлечения персонала
1.2. Формы привлечения персонала
Глава 2. Формирование персонала через систему отбора
2.1. Основы отбора персонала
2.2. Процесс отбора персонала
2.3. Методы отбора персонала
Глава 3. Реструктуризация персонала
Выводы
Литература
Приложения

Анализ механизма формирования персонала предприятия с целью выявления его наиболее эффективных направлений, способов и методов

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкета, резюме, характеристика, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям к претенденту на определенную должность. Главный недостаток данного метода - ограниченное количество ин­формации.
С целью унификации процесса отбора претендентам следует предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фами­лии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление зачастую совмещают с анкетой, которая содержит вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, инте­ресах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятель­ности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.
По итогам первичного выявления принимается решение о целесообразности личной встре­чи с претендентом. Перед собеседованием при личной встре­чи с претендентом ставятся следующие основные задачи (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Основные задачи собеседования
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств (6, с. 75).
Целевые собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, чест­ность, причины оставления прежнего места и т.п.
Тестирование является очень надежным способом проверки претендентов. Оно предназначено как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость вни­мания, зрительную память, владение смежными операциями, анали­тичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности (3, с. 93).
Необходимо иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэто­му в чистом виде лучший тест - математическая задача, лишенная всего этого.
Однако тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными, и, как показывают иссле­дования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими из­держками (3, с. 94).
Поэтому окончательный выбор претендента происходит с помощью менее форма­лизованных методов.
Одной из форм проверки кандидатов является письмен­ная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность не очень высоки (как свидетельствует западный опыт, 25% из них - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод и сам факт наличия.
Графические (экспертиза почерка) и астрологические мето­ды имеют вспомогательный характер, т.к. их надежность очень низкая.
При необходимости проводиться медицинский осмотр или тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу выбирает наиболее подходящего кандидата. Такое собеседо­вание проводится с группой лучших претендентов, отобранных на предварительных этапах.
Основные правила окончательного отбора претендентов приведены на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Основные правила окончательного отбора претендентов
Наиболее распространенные ошибки при отборе кадров: недоста­ток системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации (15, с. 82).
2.3. Методы отбора персонала
Кадровое собеседование (интервью) является наи­более универсальным способом отбора персонала.
Собеседования проводят с одним кандидатом или с группой претендентов. Претендента или группу могут интервьюиро­вать одновременно несколько человек (линейный руководитель, менеджер персонала, психолог, представитель коллектива и др.). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации (10, с. 141).
Лица, проводящие кадровое собеседование - ин­тервьюеры - должны уметь выполнять функции, приведенные в приложении Б.
Кадровое собеседование требует тщательной подготовки по таким направлениям:
- создание комфортных условий для беседы;
- интервьюер должен хорошо знать организацию, ус­ловия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на во­просы претендента;
- предварительное тщательное ознакомление с документами и биографией кандидата;
- предварительное определение вопросов, которые надо задать.
С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед (табл. 2.1).
После собеседования происходит ос­мысление и обсуждение результата (если интервьюировала комис­сия), т.к. полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии сложнее (10, с. 148).
В целом собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъектив­ным причинам они - не очень надежный способ отбора кадров, т.к. во-первых, большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев, во-вторых, принимают решения, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать (10, с. 156].
Таблица 2.1
Виды бесед в зависимости от объекта
Вид беседы
Содержание
по биографии кандидата
позволяют оценить прошлые успе­хи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе
по ситуации
претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитичес­кие способности, методы работы, умение выходить из сложных по­ложений
по личным и профессиональным и качествам
рекомендуется отводить 30% времени
В дополнение к стандартным анкетам предприятие может разрабатывать собственные анкеты, учитывающие специфику их деятельности, характер должности, что позволяет наиболее полно выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям.
В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организа­ционных навыках (умении планировать, координировать, контроли­ровать); характере взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыду­щих увольнений.
Анкеты сравниваются с установленными критериями отбора. В ходе сравнения выявляется соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие ограничений любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам (например, командировкам), а также наличие помех для будущей работы.
В последнее время значительное распространение в процессе формирования персонала получило такой документ, как резюме. Его назначение двояко: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.
Нет единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, кон­кретным, кратким, иметь объем не более одной страницы машино­писного текста; больший объем свидетельствует о недостаточной избирательности и умении составлять документы.
Одной из форм проверки поступающих на работу является письменная характеристика, которая содержит в основном описание кандидата и наиболее яркие факты его деятельности.
Однако многолетняя практика выявила существенные недо­статки этого типа документов. Прежде всего речь идет об их субъ­ективизме, так как составляющий может по тем или иным причинам предвзято относиться к характеризуемому, подписывающий - не знать всех деталей или даже не быть с ним знакомым, а проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно. Кроме того, характерис­тику или письмо легко подменить, что также весьма сложно обна­ружить (14, с. 58).
В настоящее время широкое распространение получил метод наведения справок о претенденте. Как правило менеджер персонала предупреждает претендента о независимой проверке, получении отзывов и рекомендаций путем письменного или устного запроса. Запросы на предыдущее место работы делаются в отношении кандидатов, про­шедших предварительный отбор.
Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако он ориентирован преимущественно на прошлое. Поэтому используются различные тесты, позволяющие выявить и проверить существующий уровень претен­дента.
С помощью тестов можно оценивают такие критерии:
- скорость и точность выполне­ния работы,
- устойчивость внимания,
- аккуратность,
- умение быстро ориентироваться,
- усидчивость, исполнительность,
- личные склон­ности,
- общие способности,
- пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте,
- профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе,
- степень развития наиболее важных для качеств,
- уровень умственных способностей, склонность к обучению,
- интересы, тип личности,
- ско­рость мышления, память, темперамент,
- деловые качества и навыки,
- способность к управлению людьми, лидерские задатки,
- коммуникабельность, быстрота реакции,
- честность и т.д.
Тесты выполняются в письменной и устной форме, в виде вопросов или зада­ний, а также могут носить имитационный характер для выявления действий претендента в тех или иных условиях.
Различают следующие виды тестов:
1) тесты на физические способности - используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предпола­гающие затраты ручного труда;
2) тесты на умственные способности, которые в свою очередь делятся на общие и специальные, - по­зволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, уме­ние оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожида­ния и проч.;
3) имитационные тесты - моделируют реальные условия работы;
4) комплексные тесты – состоят из сотни, а иногда и тысячи вопросов, пользуются наибольшим доверием в службах персонала;
5) тесты, предусматривающие различные специальные виды испытаний.
Тесты целесообразно предварительно «обкатывать» на работающих и проводить не­сколько раз по разным дням, сравнивая затем результаты. Это обусловлено тем, что в разные дни они могут быть неодинаковыми.
Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высоки­ми издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными. Как показывают иссле­дования, надежность общих тестов составляет менее 50% (9, с. 147).
Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут отказаться от предлагаемой должности, поскольку по про­цедуре отбора судят об организации в целом. Поэтому поведение интер­вьюеров часто является решающим фактором согласия кандидата принять соответствующую работу.
Глава 3. Реструктуризация персонала
Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, изменение его организационной структуры, менеджмента, технологической, инновационной и маркетинговой политики.
Реструктуризация руководящего состава предусматривает передислокацию управленческих активов (руководства) из одного структурного подразделения в другое. Реструктуризация персонала предусматривает перемещение и перераспределение ключевого персонала из одного структурного подразделения в другое.
Программа реструктуризации должна учитывать специфику предприятия, специфику организационной культуры фирмы, специфику персонала фирмы, социальные проблемы, возникающие в процессе реорганизации предприятия, его реструктуризации. Примерные направления реструктуризации приведены в приложении Г.
Необходимо учитывать следующие социальные проблемы, возникающие во время реструктуризации:
· Проблема восприятия персоналом идеи необходимости изменений на предприятии, принятия программы санации или реструктуризации (необходимо организовать работу персонала в единой команде по достижению общей цели, решению конфликтов целей руководства и подчиненных, достигнуть отсутствия противодействия со стороны отдельных работников).
· Проблема сохранения рабочих мест (нужна программа создания новых рабочих мест на предприятии, перевод на другие участки работы, использования высвобожденных резервов кадров для новых подразделений, переобучение и повышение квалификации персонала, тренинг для достижения соответствия персонала новым требованиям, стимулирование предприимчивости (инициативности) работников).
· Освобождение работников, перестановки и переводы, ротация кадров, - юридические и психологические проблемы (нужно привлечение консультантов-психологов для отбора и тестирования персонала, для анализа и смягчения конфликтных ситуаций, внедрения мягкой идеологии, - дать понять работнику необходимость изменений на предприятии, их оптимум, дать понять перспективность новой работы, предоставить больше пространства для инициативы).
· Условия работы персонала в процессе и после проведения реструктуризации (важно сохранение или улучшение условий работы: сохранение или увеличение заработной платы, улучшения устроенности рабочего места, обеспечения необходимой техникой и материалами; возможным вариантом увеличения заработка работника является его участие в финансовых результатах деятельности предприятия (например, как владельца акций), что, кроме того, обеспечит заинтересованность в результатах реструктуризации, уменьшит противодействие изменениям, одним из основных факторов есть стабильность рабочих мест).
Для большинства организаций, которые находятся в стадии интенсивного роста, наиболее существенным является вопрос привлечения нового персонала. В начале стадии интенсивного роста организация должна быстро переструктурироваться. Необходимо появление новых отделов, подразделений, установление связей между ними. Большинство организаций начинает вовлекать в работу с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, внедрения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей (12, с. 41).
Ввиду того, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер персонала должен продумать вопрос по изменению организационной структуры, принципов управления, и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.
Одной из существенных проблем, с которой сталкивается система управления персоналом во время его реструктуризации, - проблема размывания корпоративной культуры (13, с. 42). В период интенсивного роста организация может иметь намного больше персонала, чем на предыдущих стадиях.
Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из средств повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения, может стать частичное сокращение персонала, освобождения неэффективных рабочих. Однако при использовании традиционных форм сокращения (освобождение по окончании установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши.
Решить такую проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы реструктуризации персонала. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации.
Основной инструмент недирективной реструктуризации - эмоционально ценностные мотивы при формировании решения о сокращении, и, в конечном итоге, принятии каждым решения или преодоления негативного отношения к решению руководства о возможностях увольнения. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от реструктуризации методом сокращения персонала (1, с. 168).
Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности предприятия при реструктуризации персонала :
1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, которые препятствуют повышению конкурентоспособности персонала с устранением структурных подразделений и рабочих, которые "не вписываются" в стратегию повышения уровня конкурентоспособности предприятия;
2) поиск уникальных черт фирм, которые создают притягательный для работников образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более производителен; он основывается на нескольких существенных принципах.
При проведении реструктуризации персонала организации эффективная практика допускает:
· преимущественное сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращение внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
· взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществляются мероприятия для стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
· кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сформированной ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива стратегический план развития; не стоит увлекаться масштабными сокращениями персонала;
· периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
· поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
· децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровнях.
Таким образом, механизм недирективной реструктуризации персонала должен быть адекватным корпоративной культуре организации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со стороны персонала и возникновения конфликтов в организации.
Выводы
Потребность в кадрах предприятие удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Для организации успешных реклам­ных кампаний по привлечению персонала важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информа­ции с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности затрат.
Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетво­рения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации.
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригод­ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­сам предприятия и его самого.
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.