психология менеджмента

Введение
Глава 1. Психологические особенности менеджера
1. 1. Качества, необходимые менеджерам
1. 2. Типы менеджеров
Глава 2. Психологические особенности отношений менеджера с коллективом
2. 1. Психологические механизмы воздействия на людей
2. 2. Особенности невербальной коммуникации менеджера
2. 3. Советы Д. Карнеги по общению с коллективом
Глава 3. Анализ возникающих на практике проблем в области психологии менеджмента
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1.
Приложение 2.

психология менеджмента

Удивление, нежелание, возбуждение, гнев, ярость: более или ме­нее сильное напряжение, сильные удары ладонью или костяшками пальцев по столу, вертикальные складки на лбу, оскаливание зубов, «гримаса протеста, ошеломления», стискивание челюстей, неуместно сильные и монотонные движения, покраснения, повышение громкос­ти голоса.
Решительность, готовность к борьбе, агрессивность: сильное напряжение (стоя – приподнимание вверх, сидя – в напряженной го­товности вскочить), руки резко и напряженно засовываются в карма­ны с последующей напряженностью в плечевом поясе, кисти рук сжи­маются в кулаки, вертикальные складки на лбу, взгляд исподлобья, твердый взгляд на партнера, подчеркнуто закрытый или сжатый рот.
Приведем советы по не­вербальной (не словесной) коммуникации.
Выражение лица. Ведя деловые переговоры, менеджеры чаще всего выбирают одно из двух основных выражений лица (мы специально используем обобщение, поскольку перечислять все нюансы будет слишком долго). Выбор выражения лица зависит от того, какой имидж хочет создать себе менеджер. Первое выражение лица используется для создания образа жесткого и решительного человека, цель которого – доминировать и любыми средствами добиться своего: прямой взгляд в глаза, сжатые губы, нахмуренные брови, слова словно цедятся сквозь зубы.
Второй вариант выражения лица отличается от первого, во-первых, отсутствием проявлений агрессивности. Создается образ спокойного, доброжелательного менеджера с непогрешимыми манерами. Создается впечатление, что такой менеджер – очень спо­собный и соревновательный человек, верящий в кооперацию как ди­намический процесс.
Многие из нас, без сомнения, считают, что люди, которые не смот­рят нам в глаза, что-то скрывают. М. Эргайл в своей книге «Психоло­гия межличностного поведения»1 подсчитал, что люди смотрят друг на друга от 30 до 60 % времени. Он также заметил, что если два человека во время разговора смотрят друг на друга больше 60 % времени, то они, вероятно, более заинтересованы в собеседнике, чем в том, что он говорит. Две крайности на этом полюсе, влюбленные, с обожанием смотрящие друг на друга, и два жестоких индивидуума, готовых к дра­ке. Эргайл также полагает, что абстрактные мыслители стремятся к большему количеству контактов глаз, чем те, кто мыслит конкретны­ми терминами, потому что у первых больше способности к интегри­рованию поступающих данных и их труднее отвлечь.
Мы нашли также, что люди склонны к контакту глаз в большей степени, когда они слушают, чем когда говорят. Они отводят глаза так­же тогда, когда задаются вопросы, от которых они чувствуют себя не­удобно, ощущают вину. С другой стороны, когда люди испытывают злобу, агрессию или уходят в защиту, контакт глаз резко возрастает.
Жесты, походка
Привычка всегда держать руки в карманах трактуется психологами как указание на скрытность человека. Если же человек, наоборот, часто размахивает руками, особенно при ходьбе, его считают открытым, уверенным и ясно видящим свою цель. Нельзя не отметить, что трактуя привычку держать руки в карманах, психологи могут и ошибиться в оценке человека. Ведь вполне может статься, что у человека просто депрессия. Но в этом случае есть сигналы-подсказки: человек волочит ноги, безучастно и даже как-то отстраненно взирает на все происходящее вокруг, на лице выражение угнетенности.
Человек, шагающий держа руки на бедрах, похож, скорее, на сприн­тера, чем на бегуна на дальние дистанции. Внезапные вспышки энер­гии сменяются у него периодами летаргии, когда он планирует следу­ющий решающий ход. Типичный образец – Уинстон Черчилль.
Если человек ходит в позе, которую можно назвать «медитативной»: голова опущена, рук не видно – они сцеплены за спиной, то он занят решение каких-то проблем. Походка у такого человека очень медленная, он часто останавливается, причем чаще всего из-за мелочи: пнуть камешек или поднять и снова выкинуть что-нибудь. Такой человек как бы говорит себе: «Давай посмотрим на это со всех сторон».
Самодовольных, несколько помпезных людей можно узнать по походке: уверенная осанка, подчеркнуто интенсивное движение рук, задранный подбородок. Так ходят «главные» – подчиненные следуют на шаг сзади. Этот простой метод определения «главного» даже принят на вооружение в КГБ и ФСБ и не раз помогал определить главаря мафии в проводимых операциях. Этот способ может помочь и в повседневной жизни, особенно если вы хотите иметь дело с главным в какой-либо организации.
Пожатие рук
Существуют неко­торые инструкции, как нужно брать руку другого, сжимать и отпус­кать ее. Но как пожимают руки настоящие женщины? Это важно, на­пример, для женщин-бизнесменов, чья работа связана с людьми; но никто не учил их этому. И им приходится вырабатывать твердое руко­пожатие, в том числе и для защиты от мужчин, по привычке демонст­рирующих им «мужское рукопожатие». Женщина, выражающая ис­кренние чувства другой женщине, особенно во время тяжелого состо­яния, не пожимает рук. Она мягко берет ее руки в свои и выражением лица подчеркивает свое участие.
Типично американский тип рукопожатия – «рукопожатие полити­ка», обычная его форма – взять руку собеседника правой и накрыть сверху левой рукой. Другая форма – пожимая ему руку своей правой, похлопать по плечу левой. Это еще более-менее приемлемо между двумя близкими друзьями, большинство же остальных людей чувству­ют себя при этом крайне неудобно, тем не менее многие политики упор­ствуют в употреблении этого жеста.
Начальник и подчиненный
Желание занимать главенствующее положение может выразиться уже в первом рукопожатии. Если человек хватает вашу руку и повора­чивает ее так, что его рука оказывается прямо над вашей, то он пытается добиться физического доминирования. Если же он поворачивает вашу руку наоборот и при этом протягивает свою руку ладонью вверх, то он демонстрирует желание принять роль подчиненного.
В общении начальник – подчиненный часто встречаются жесты типа «захвата территории» («ноги на стол»), возвышения (начальник встает над сидящим подчиненным). Если подчиненный надоел руко­водителю своими проблемами, последний может, например, начать избегать контакта глаз; если это не понято, наступает вторая стадия -шеф откидывается назад и вздыхает, глядя на часы.
Если и это не дошло, начальник может встать или взять папку с бумагами, раскрыть ее и посоветовать подчиненному идти заниматься своими делами. Не стоит доводить дело до этой стадии. Антон Штангль в своей книге дает характеристику речевого поведения, которая в ши­роком смысле не относится непосредственно к языку тела, но имеет большое значение для верного понимания мыслей и намерений собе­седника. Приведем некоторые наиболее существенные указания. В первую очередь вы должны постараться оценить:
как описываются факты, какого они типа;
как партнер отвечает на ваши вопросы, реагирует на них;
каковы его внутренняя вовлеченность, живость, настроение, сло­варный запас, способ выражения, тип самопредставления.
Чтобы получить верные сведения, подумайте над следующими моментами:
Живой или спокойный? Бодрый или медлительный? Свободный или зажатый? Открытый или закрытый? Естественный или принуж­денный? Покорный или непокорный? Сдержанный или навязчивый? Владеющий собой или неуправляемый? Систематичный или нет? Уве­рен или действует наудачу? Постоянный или меняющийся? Трезвый, рассудительный или фантазер? Точный, лаконичный или многослов­ный? Откровенный или скрытный? Ясное описание при помощи про­стых слов или темное, неясное? Скромно-незаметный или привлека­ющий внимание человек (импонирующий)? «Примыкающий» к пред­мету разговора или далеко выходящий за его рамки? Близкий к дей­ствительности или витающий в облаках? Озабоченный различными трудностями или избегающий их? По своему взгляду на мир скорее оптимист или пессимист? Усиливает противоречия или отодвигает их на второй план? Спокоен, уравновешен и при противодействии? До­казывает ли другим свои истинные интересы? Подчеркивает ли в мелочах только свой собственный вклад? Использует ли осознанно или даже специально манипулятивные приемы? Исходит ли «сильный» способ проявления из действительной силы или из бессознательного ощущения слабости? Говорит ли о других в негативном плане? Всегда ли виноват во всех своих прошлых неудачах? Возвращается ли к ска­занному, чтобы подчеркнуть то, что считает важным? Вытесняет ли какие-либо факты или взаимосвязан? Проявляются ли противоречия в высказываниях или внутренних установках?
Далее, рекомендуется при длительных разговорах или знакомствах непременно обратить внимание на любимую тему человека. Это осо­бенно важно для выяснения сферы его истинных интересов. Ведь имен­но они являются двигателем человеческого мышления, да и поступ­ков, что часто упускается из виду и приводит к ошибочным оценкам1.
2. 3. Советы Д. Карнеги по общению с коллективом
Опираясь на исследования психологов, особенно такого специа­листа по общению, как Дейл Карнеги, можно дать несколько советов, как располагать к себе людей:
1. Проявляйте искренний интерес и внимание к другим людям. Вникайте во все.
2. Будьте приветливы, доброжелательны, создавайте благоприят­ную атмосферу.
3. Запоминайте имя человека и все, что можно о нем узнать (его семейное положение, его слабости, хобби и т. д.).
4. Умейте терпеливо слушать других. Проявляйте внимание и со­чувствие при слушании.
5. Никогда не унижайте человека, даже если он не прав и оказался побежденным в споре.
6. Дайте человеку почувствовать его значимость, подчеркните его компетентность, поощряйте, применяйте похвалу.
7. Начинайте с искреннего признания достоинств человека.
8. Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвен­ной форме.
9. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.
10. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания.
11. Дайте возможность человеку спасти свое лицо.
12. Хвалите человека за каждый его даже скромный успех и будь­те при этом искренни.
13. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостатки, которые вы хотите в человеке исправить, выглядели легко исправимы­ми, а дело, которым вы хотите его увлечь, легко выполнимым.
14. Делайте так, чтобы людям было приятно исполнить то, что вы хотите.
15. Спора лучше избегать, но уж если вы в него вовлечены, то: придерживайтесь определенных правил:
не прибегайте к силовому нажиму;
не переходите, если нет деловых доводов, на личные;
сохраняйте деловой и доброжелательный тон;
внимательно слушайте (а не делайте вид, что слушаете) и анали­зируйте все доводы партнера;
забудьте личные предубеждения против партнера;
не спешите с заключениями и обобщениями;
проявляйте уважение к личности партнера;
если вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно;
с самого начала покажите свое дружеское отношение;
ставьте вопросы так, чтобы ваш собеседник с самого начала был вынужден отвечать «да»;
пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему;
честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого;
проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей;
взывайте к благородным побуждениям;
придайте своим идеям наглядность, инсценируйте их;
бросайте вызов1.
Итак, подведем итоги главы. Общение с людьми – основная работа менеджера. Чтобы установить контакт с подчиненными и добиться от них эффективной работы, менеджер должен владеть приемами психологического воздействия на людей. Не менее важна и невербальная коммуникация, ведь от нее зависит, как менеджера воспринимают в коллективе. Наконец, существуют советы, помогающие менеджеру располагать людей к себе, а значит, способствующих более эффективному взаимодействию менеджера и коллектива.
Глава 3. Анализ возникающих на практике проблем в области психологии менеджмента
Поскольку данная глава является практической, в ней мы проведем анализ возникающих на практике проблем, лежащих в области психологии менеджмента. Все наблюдения мы систематизируем в схемы и рисунки. Следует отметить высокую практическую значимость данной части исследования – проведенный нами анализ причин неэффективного руководства поможет менеджерам проанализировать собственные возможные ошибки и в дальнейшем избегать их.
Итак, с психологической точки зрения проблемы поведения и служеб­ных отношений отдельного работника могут рассматриваться как по­стоянное и настойчивое использование этим человеком неэффективных или причиняющих вред процедур. Назовем их ловушки, застревания и дилеммы.
Целями эффективного руководства являются поиск и идентифика­ция этих антиадаптивных паттернов (образцов) и последующая их мо­дификация. Анализ этих паттернов должен научить работника самосто­ятельно идентифицировать и решать проблемы, которые обычно рас­страивали его деятельность и вынуждали обращаться за помощью.
Общим для моделей ловушек, застреваний и дилемм является кажущееся на первый взгляд парадоксальным самоподкрепление чело­веком своего собственного нежелательного поведения.
Под ловушками (рис. 1) понимаются повторяющиеся ситуации, из которых человек как бы все время пытается выбраться, но ситуация со временем только усугубляется. Примерами являются ловушки: «стра­ха причинить кому-либо боль», «депрессивного мышления», «попы­ток сделать приятное», «избегания», «социальной изоляции», «низкой самооценки».
Под дилеммами (рис. 2) понимаются ложные выборы или жест­кие условия и возможности: по принципу «или – или» либо «если – то». Люди часто не осознают, что они действуют по принципу «черно-белого мышления»: «все или ничего», «пан или пропал» и т.п. Поведе­ние в ситуации дилеммы характеризуется огромным напряжением, страхом, паникой, импульсивными, резкими решениями, неспособно­стью обсуждать вопрос и идти на переговоры, выслушать альтерна­тивные точки зрения и т. д.
Рис. 1. Общая модель ловушки
Рис. 2. Общая модель дилеммы
Под застреваниями (рис. 3) понимаются принятые в прошлом решения, убеждения, установки, которые воспринимаются как имею­щие отношение к актуальной реальности, но на самом деле являются реакциями на значимых в прошлом людей, болезненный опыт и т. п. Это могут быть также родительские предписания относительно нас в детстве. Поскольку это жесткое внутриличностное образование, жизнь человека организуется относительно этого пункта: человек либо бес­сознательно борется с этим, либо (обычно безуспешно) пытается сле­довать этому образованию. Отметим, что этот термин близок к фрей­довскому понятию фиксации.
Рис 3. Общая модель застревания
Современный английский психотерапевт А. Райл также обратил внимание на связанность ряда поведенческих паттернов, которая ве­дет к циклическим повторениям одной и той же ситуации, чувств, по­ведения: к тому, что в психоанализе называется «репетицией», или повторением (рис. 4).
Первой задачей является обнаружение скрытых ловушек, застре­ваний или дилемм в вашей актуальной деятельности. При этом целе­сообразно руководствоваться прагматичным принципом: «Если что-нибудь работает, не надо это чинить». Другое дело – если вы чувству­ете, что данная конкретная схема вашего поведения перестала «рабо­тать» либо удовлетворять вас или значимых для вас людей. Может быть, вы как личность «выросли» из этой схемы поведения, либо интерпре­тируете ситуацию как схожую с ситуацией из прошлого опыта, но это новая и иная ситуация (партнер, проблема, группа). Попробуйте абст­рагироваться от своих чувств, принятых решений и прошлых убежде­ний и посмотрите на ситуацию, как посторонний независимый наблю­датель или группа различных людей могли бы посмотреть на незнако­мую для них ситуацию.
Рис. 4. Пример связанности поведенческих паттернов
Максимально кратко важнейшие функции руководителя можно сформулировать следующим образом: помощь в самоусилении дру­гих людей (как вышестоящих, так и подчиненных), личностное разви­тие, создание здоровых систем отношений, т.е. социальных микро– или макросистем. Рассмотрим эти три составляющие подробнее.
Помощь в самоусилении других: развитие осознавания (себя, других людей, окружающего мира); формулирование собственных целей; фор­мирование ценностей; развитие навыков; поиск и получение информа­ции (о себе, о других людях, о мире).
Личностное развитие руководителя: развитие способности, уров­ня и диапазона навыков самоосознания; мониторинг собственного са­мочувствия и развития; использование своих умений и навыков для помощи другим в их развитии; способность оказывать и получать поддержку; взаимодействие с людьми и системами, приобретение опыта руководства людьми.
Создание здоровых микро– и макросистем, которые способству­ют развитию индивидуумов; поддерживают поведение, основанное на уважении и эмпатии; поощряют членов коллектива к сотрудничеству, к тому, чтобы разделять общие цели; открыты для внутренних и вне­шних стимулов к изменениям; периодически переоценивают свои цели, методы и эффективность; скорее динамические, чем статические в своем функционировании; оказывают и получают поддержку от своих членов; признают важным проявление потенциала членов системы; используют скорее стратегии разрешения проблем, нежели такие как, например, поиск виновных; используют методы, совпадающие с по­ставленными целями; проявляют заинтересованность в обратной свя­зи от членов; периодически оценивают свое функционирование и реа­гируют на результаты оценки; обеспечивают членам доступ к тем зве­ньям системы, от которых зависит существование членов; имеют эф­фективные и чувствительные линии коммуникаций внутри и вне сис­темы; открыто исследуют возможные различия во мнениях и исполь­зуют стратегии ведения переговоров, поиска компромиссных решений и заключений контрактов для достижения максимально возможного позитивного результата; всегда открыты для альтернативных идей и решений.
Заключение
Итак, мы достигли цели исследования, решив поставленные во введении задачи.
Первой задачей было проанализировать психологические особенности менеджера. Мы добились этого, исследовав качества, необходимые менеджерам, и типы менеджеров, а также рассмотрев многочисленные тесты и опросники. На наш взгляд, психологические особенности менеджера должны анализироваться первыми не случайно. Ведь прежде чем использовать знание психологии в общении с окружающими, менеджер должен разобраться в себе. Знание психологии менеджмента позволяет самоусовершенствоваться, обнаружив в себе отсутствие каких-то необходимых для руководителя качеств и развив их в себе, скорректировать свое поведение, если менеджер конфликтен или чересчур требователен. Описанные нами методики очень важны для менеджеров, как начинающих, так и опытных, и мы посоветовали бы начинать изучение психологии менеджмента именно с них.
Второй задачей было исследовать психологические особенности отношений менеджера с коллективом. Как нам удалось выяснить, общение менеджера с людьми – очень важный аспект психологии менеджмента. Чтобы установить контакт с подчиненными и добиться от них эффективной работы, менеджер должен владеть приемами психологического воздействия на людей. В первую очередь это оценка. Оценка бывает общая и частичная, прямая и косвенная. Менеджер должен знать, какую из оценок в каком случае следует употребить, чтобы не унизить человека, но и не заставить его возгордиться и почить на лаврах. Метод «кнута и пряника» нашел свое выражение в системе поощрений и наказаний, которой хороший менеджер тоже должен в совершенстве владеть. Невербальная коммуникация занимает в психологии менеджмента особую роль. Жесты, поза, рукопожатие – все это важно для установления контакта с окружающими людьми. Менеджер, в зависимости от невербальной символики, может предстать в коллективе «вожаком», суровым и явно доминирующим, а может – заботливым и понимающим человеком, искренне интересующимся своими подчиненными. Далее, при установлении контакта с подчиненными менеджеру стоит опираться на знание психологии общения. Можно выделить 15 советов, которые помогут менеджеру в любой ситуации. Их мы тоже привели во второй главе.