Процесс принятия решений на предприятии

Введение
1. Теоретические основы процесса разработки и принятия управленческих решений
1.1.Понятие и творческий характер управленческого решения
1.2. Классификация разработки управленческих решений
2. Исследование процесса разработки и выбора управленческих решений на примере ОАО «Беркут»
2.1.Характеристика организации
2.2.Основные этапы подготовки и принятия управленческого решения, используемые методы выработки решений
2.3. Рекомендации по повышению эффективности принятия решений
Заключение
Список использованных источников

Процесс принятия решений на предприятии

- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 2).
Таблица 2
Последствия делегирования и централизации решений
Результат
Преимущества делегирования Недостатки централизации
Недостатки делегирования
Преимущества централизации
Успех фирмы
 Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;
 Снижение затрат;
 Возможность отсутствия менеджера
 Требуется высокая квалификация низших уровней управления;
 Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений
 Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;
 Реальность принимаемых решений;
 Далекие от реальности решения центра
 Недостаточная однородность принимаемых решений;
 Однородность централизованного решения;
 Проблема квалификации низших уровней управления;
 Длительный процесс осуществления решений
Загрузка
менеджмента
 Разгрузка верхних уровней;
 Ненужность штабов;
 Разгрузка путей коммуникации
 Загрузка подчиненных уровней;
 Увеличение объема решений
Координация
 Самоопределение подчиненных уровней управления;
 Их собственная ответственность;
 Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях
 Возможность конфликта с нижними уровнями управления;
 Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты
 Дополнительные возможности развития низших уровней управления;
 Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;
 Переживание за успех, удовлетворенность у них
 Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);
 Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;
 Меньше возможности для принятия решений у руководства
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).6
Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.4).
Рис. 4. Инструментарий снижения влияния риска
Эластичность
- многофункциональность средств производства и персонала.
Стимулирование сотрудников
- связь их интересов с риском.
Системы обеспечения
- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем
- дублирование ненадежных элементов.
Указатели ошибок
- тревожная сигнализация перед отказом.
Быстрое отключение
- нулевые схемы при критической ситуации.
Ограничение риска
- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска
- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).
Обеспечение
- договор о страховании.
Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 5.
С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.7
Рис. 5. Использование ЭМММ при принятии решения
Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость - 5$. Полная прибыль составит
z = 20x-5x,
где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.
Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.
Теперь модель выглядит так:
z = 20x - 5x.                                                    (1)
4x = 100.                                                         (2)
Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) - ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:
max z = 20x - 5x при 4x = 100.
Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.
Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.
Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.
Классификация ЭМММ приведена на рис. 6. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.
Рис. 6. Классификация ЭМММ
Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).8
При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.
Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.
Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.
Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.9
Практическое использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В разных странах в 2006 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными табл. 3.
Таблица 3
Частота использования и относительная важность процедур
Процедура
 % пользова-телей
Ранг полезности
Общий ранг
 Место по важности
 Линейное программирование
83,8
2
2,4
2
 Имитационные модели
80,3
1
1,25
1
 Сетевые модели
58,1
4
6,9
4
 Теория очередей
54,7
7
12,7
5