Особенности мотивации и стимулирования персонала

Оглавление

Введение
Актуальность:
Цель
Задачи:
Особенности мотивации и стимулирования персонала
Определение мотивации и стимулирования персонала
Мотивация персонала: от классического Тейлоризма к теориям Маслоу и Мак-Грегора
Основные принципы системы мотивации
Как разработать систему материального стимулирования персонала
Требования к системе мотивации
Основные этапы создания системы мотивации
Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу
Мотивационные типы
Психологические аспекты стимулирования персонала
Заключение
Список литературы
Приложение

Особенности мотивации и стимулирования персонала

ИН - инструментальный тип;
ПР- профессиональный тип;
ПА - патриотический тип;
ХО - хозяйский тип.
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 2)11
Рис 2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов
Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:
все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
низкая активность и выступление против активности других;
низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает "подачек";
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили ;
интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля.
Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблица 1, 2).
Таблица 1. Распределение мотивационных типов работников крупного хлебокомбината, успешно функционирующего на рынке12
Мотивационный тип
Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
Среди рабочих
Среди менеджеров
Инструментальный
44%
9%
Профессиональный
14%
31%
Патриотический
14%
38%
Хозяйский
2%
9%
Люмпенизированный
26%
13%
 
Таблица 2. Распределение мотивационных типов работников крупного машиностроительного завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом (в данный момент завод испытывает трудности с конверсией)13
Мотивационный тип
Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
Среди рабочих
Среди менеджеров
Инструментальный
29%
22%
Профессиональный
23%
29%
Патриотический
17%
21%
Хозяйский
13%
17%
Люмпенизированный
18%
10%
 Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам
Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть
 положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
 нейтральной;
 отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.
Таблица 3. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования14
Формы стимулирования
Мотивационный тип
Инструментальный
Профессинальный
Патриотический
Хозяйский
Люмпенизированный
Негативные
Нейтральна
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая
Денежные
Базовая
Применима
Нейтральна
Применима
Нейтральна
Натуральные
Применима
Нейтральна
Применима
Нейтральна
Базовая
Моральные
Запрещена
Применима
Базовая
Нейтральна
Нейтральна
Патернализм
Запрещена
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая
Организационные
Нейтральна
Базовая
Нейтральна
Применима
Запрещена
Участие в управлении
Нейтральна
Применима
Применима
Базовая
Запрещена
Примечание:
- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;
- «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Психологические аспекты стимулирования персонала
Обычно принято говорить о системе стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: «честь и слава» или «стыд и позор» в виде, например, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из области материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.
С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности, а не забрасывать всевозможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми потребностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.
Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него «обеспечены тылы» — удовлетворены потребности более низкого порядка. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.
Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так:
в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;
если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.15
Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В некой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и увольнять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарплаты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направлении: люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, «не обижались» на срывы и непоследовательные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали работать и в некоторых случаях «улучшили свои производственные показатели» (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, достаточно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией: искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое-то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире компания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа «Толпы безработных, жаждут занять ваши места даже за меньшую зарплату» - не могли мотивировать на работу.
Итак, «узелки на память»:
Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.
Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).
Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-директора (неважно, делает он это «строго научными» методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).16