Подготовка и проведение совещания руководителем таможенного органа

Введение
Глава 1. Основные понятия по проведению совещаний руководителем таможенного органа
1.1 Сущность совещаний
1.2 Виды совещаний
1.3 Задачи совещаний
Глава 2. Организация проведения совещаний руководителем таможенного органа
2.1 Принципы организации совещаний
2.2 Функции руководителя
2.3 Алгоритм проведения совещаний
Глава 3. Влияние организационных мероприятий на деятельность таможенных органов
3.1 Причины проведения совещаний
3.2 Проблемы (срывы и т.д.)
3.3 Факторы, оказывающие влияние на совещания
Заключение
Список использованной литературы

Подготовка и проведение совещания руководителем таможенного органа

Т.о. можно сказать, что протокол является определяющим документом последующей деятельности по реализации решений совещаний.
2.3 Алгоритм проведения совещаний
На начальном этапе делового совещания необходимо выработать правильное и корректное отношение к участникам совещания. Или можно сказать, что начало совещания – это «мост между руководителем и участниками совещания». Иногда первая фаза совещания осуществляется частично или вообще пропускается.
Целями первого этапа проведения совещания являются:
установление контакта с участниками совещания;
создание приятной атмосферы для проведения совещания;
привлечение внимания собравшихся на совещание;
пробуждение интереса у собеседников;
Существует множество способов начала служебного совещания, но все они могут быть сведены к четырем методам.
1. Метод снятия напряженности. Он позволяет установить тесный контакт с участниками совещания. Достаточно сказать несколько теплых слов, и можно легко добиться желаемого.
2. Метод «зацепки». Он позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием служебного совещания и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированного служебного совещания.
3. Метод стимулирования игры воображения. Предполагает постановку в начале служебного совещания множества вопросов по ряду проблем, которые должны в нем рассматриваться. Данный метод дает хорошие результаты, когда участники совещания характеризуются оптимизмом и логическим представлением.
4. Метод прямого подхода. Данный метод означает непосредственный переход, к делу, без какого бы то ни было вступления. Этот метод рационален, имеет прямой характер и подходит, прежде всего, для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении руководителя с подчиненным14.
Таким образом, начало совещания является очень важным его элементом, который предопределяет основные функции и обязанности руководителя в процессе проведения служебного совещания, предполагает точное описание его целей, взаимное представление участников, инициатора совещания, название темы, представления лица, ведущего совещание, объявление последовательности вопросов.
Передача информации — это процесс общения между руководителем и участниками совещания, в ходе которого осуществляется попытка создания достаточной информационной базы для следующей фазы совещания — фазы аргументирования. Фаза передачи информации состоит из следующих элементов:
информирование собеседников;
постановка вопросов;
выслушивание участников собеседования;
наблюдение за реакцией участников совещания и анализ этой реакции с точки зрения психологии.
Передача информации, а тем более постановка вопросов требуют подготовки, разработки системы, обдумывания формы и содержания. В процессе слушания участников совещания и анализа их реакции руководителю необходимо умение слушать, терпение, большое внимание, такт и сосредоточенность, а главное — недопущение «давления» авторитета руководителя. Именно подобное влияние авторитета руководителя часто является главной причиной того, что участники совещания или коллеги информируют руководителя не полностью, либо не точно, или вообще не сообщают руководителю о важных проблемах и событиях.
Фаза передачи информации логически продолжает начало служебного совещания и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации.
Аргументирование — это наиболее трудная фаза служебного совещания, которая требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа», напористости и корректности высказываний, детерминированных и зависящих во многом от участников совещания15.
В этой фазе формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как со стороны руководителя, так и со стороны участников совещания. Здесь можно попытаться изменить уже сформировавшееся мнение, закрепить новое, измененное мнение.
На этапе нейтрализации замечаний руководитель может усилить убедительность своего выступления и закрепить то, что было достигнуто в ходе служебного совещания.
Наиболее важные задачи этой фазы:
разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам и т.д.;
приемлемое объяснение замечаний;
нейтрализация замечаний собеседника.
Принятие решения — это завершающий этап служебного совещания и центральный момент управления.
Данная фаза служебного совещания венчает не только усилия руководителя и участников совещания, но и все служебное совещание. Успешно завершить совещание — это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей проводимого совещания. Для этой фазы совещания особенно важен опыт. Здесь от руководителя требуется проявление деликатности и внимания к участникам совещания16.
Выделяются следующие задачи завершения делового совещания:
достижение основной или в худшем случае запасной цели;
обеспечение благоприятной атмосферы в конце делового совещания;
составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме делового совещания, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом. Такое резюме очень важно для обеспечения успеха делового совещания.
В последней фазе служебного совещания недопустима расплывчатость формулировок. Только в этом случае завершение делового совещания станет одновременно и призывом к участникам совещания осуществить конкретные действия, и стимулом к принятию совещанием определенных решений17.
Таким образом, результатом каждого служебного совещания, дискуссии, развернувшейся на совещании, должно быть решение, принятое руководителем или участниками совещания по обсуждаемых вопросам (проблемам), и его практическая реализация. Решение принимают все вместе и каждый в отдельности. От того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои соображения и предложения в решение, зависит глубина решения и его эффективность.
После окончания работы совещания необходимо определить, в какой форме будут подведены итоги. Например, рассылка протокола (протокол о ходе или результатах совещания), выписки из протокола и постановка задачи (письменно, устно) со ссылкой на решения совещания. Иными словами, в конце совещания всегда подводятся итоги и фиксируется, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Нерешенные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пуни том следующей повестки дня.
Таким образом, из данной главы можно сделать вывод, что правильно спланированное и подготовленное совещание залог успеха на дискуссионном поле. Основными задачами руководителя при этом являются:
- оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики организации, дать поручения по подготовке совещания
- провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения
- добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики организации)
- распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением
В процессе проведения совещания необходимо следить, чтобы аудитория была собранной и внимательной, чтобы четко выполнялся установленный регламент.
В конце заседания необходимо подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Краткий протокол с важнейшими данными и результатами желательно иметь уже к концу заседания и раздать всем участникам его копии. Я полагаю, что самая большая ошибка после совещания – отсутствие протокола, следующая по рангу ошибка – плохой протокол.
Также хотелось бы отметить, что хороший председатель – половина успеха любого совещания.
Глава 3. Влияние организационных мероприятий на деятельность таможенных органов
3.1 Причины проведения совещаний
Деловые совещания имеют различные причины, которые являются основой их классификации.
1. По целевой направленности (целям и задачам) выделяют следующие типы совещаний:
ознакомительные (выдача заданий, повышение квалификации, сообщение дополнительных профессиональных знаний);
разъяснительные (убеждение сотрудников в правильности проводимой политики, неизбежности предпринятых шагов в чем-то);
проблемные (коллективный поиск решения комплексного и сложного вопроса);
инструктивные (доведение до сведения персонала необходимой информации, объяснение способа действий);
координационные (обеспечение взаимодействия подразделений организации)18.
Проблемные совещания. Задача такого типа совещаний заключается в нахождении наилучшего решения вынесенной на обсуждение проблемы. Решения обычно формируются в результате дискуссии и принимаются голосованием. Но процедура голосования не означает обязательности выполнения решений для административного органа, созвавшего служебное совещание.
Инструктивные совещания. Их задача состоит в том, чтобы передать распоряжения и необходимые сведения сверху вниз по схеме управления для их быстрейшего выполнения. Руководитель или представитель администрации, которому поручено проведение совещания, доводит до сведения собравшихся принятые администрацией данной организации, предприятия или вышестоящим органом решения, директивы, рекомендации (чаще всего простым приказом)19.
На инструктивном совещании ставятся и решаются какие-то частные вопросы, следующие из общей директивы, уточняются задания, высказываются мысли о том, как лучше и быстрее их выполнить. Быстрота ознакомления исполнителей с тем или иным решением, заданием или распоряжением служит достаточным основанием для созыва их на совещание. В этом преимущество инструктивного совещания по сравнению с рассылкой решений и директив для исполнения. Несмотря на проведение совещания, документы должны рассылаться, при этом желательны их уточнение и конкретизация по материалам совещания. В ряде случаев руководителю целесообразнее доводить свои идеи и распоряжения в письменном виде, не собирая сотрудников20.
2. По назначению, психологическим особенностям проведения и продолжительности различают следующие типы совещаний:
информационные (доведение определенной информации, обобщение информационных сведений, изучение различных точек зрения на проблемы);
оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел в организации, выработка решений оперативного характера, преодоление узких мест в выполнении поставленных задач, постановка соответствующих задач перед исполнителями, обмен информацией в целях оценки действительного положения и объема управления, выработка решений по дальнейшему улучшению ситуации);
дискуссионные (коллективное обсуждение возникших проблем);
вырабатывающие и принимающие решения;
учебные (сообщение дополнительных профессиональных знаний)
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений (убеждение сотрудников со стороны руководства в правильности проводимой им политики и неизбежности предпринимаемых шагов);
подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку результатов совещания21.
Информационные совещания проводятся для одновременного доведения до подчиненных, участников совещания новой служебной информации или каких-либо указаний.
Данные совещания целесообразны лишь тогда, когда необходимо скорее познакомить подчиненных с только что полученными материалами или принятыми решениями, с тем чтобы немедленно приступить к их реализации; когда у руководителя нет времени для написания доклада или нет возможности размножить текст, а также при желании эмоционально воздействовать на участников совещания и вызвать у них ощущение единства22.
В остальных случаях руководителю целесообразнее доводить свои идеи и распоряжения до сотрудников в письменном виде. Ознакомление с письменным текстом обычно отнимает меньше времени и усваивается лучше, чем прослушивание устной речи и восприятие информации на слух. Передача подчиненным текста доклада взамен проведения информационного совещания устраняет затраты времени на оповещение, сбор, расхождение подчиненных по рабочим местам, на психологическую перестройку. Информация, сообщаемая на подобных совещаниях, должна быть по-настоящему значимой. Если же совещания сводятся к общим декларациям, призывам о необходимой требовательности к себе, то такое совещание приводит в основном к потере служебного времени.
Оперативные (диспетчерские) совещания проводятся для обмена информацией между участниками совещания в целях конкретизации оценки создавшегося положения и выработки решения по дальнейшему управлению объектом управления при выполнении конкретной текущей задачи. Т.о. задача оперативных совещаний – получить информацию о текущем состоянии дел на производстве23.
Оперативные совещания проводятся при обязательном выполнении двух основных требований:
1) установления, например, кто виновен в неполадках;
2) определения эффективных мер исправления (устранения).
Достижению цели данного совещания предшествуют три этапа процесса управления:
сбор информации;
переработка и анализ информации;
принятие решения.
При невыполнении данных требований оперативные совещания, как правило, сводятся только к сбору информации о состоянии дел, а не выдаче конкретных управляющих распоряжений24.
Оперативное совещание, в противоположность инструктивному, обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают руководителю или представителю административного ранга, ведущему совещание, сведения о ходе дела на местах. Но этим дело не ограничивается. Оперативно получив от участников совещания необходимую информацию, председатель совещания выявляет наличие узких мест, наметившееся отставание, его причины, возникшие недоразумения и конфликты и — по возможности здесь же, на совещании, — добивается оказания необходимой помощи, дает новые поручения, с тем чтобы выдержать заданные сроки выполнения плановых показателей. В ходе совещательной работы по устранению сбоев и помех в производственном процессе участвуют все присутствующие.
При проведении диспетчерских совещаний круг его участников должен быть представлен самыми нужными подчиненными. Для участия в работе данных совещаний с повторяющейся тематикой (например, совещания по планированию, по подведению итогов работы и т.п.) должен быть установлен постоянный, рационально ограниченный контингент лиц. Перед каждым совещанием с повторяющейся тематикой следует проверять выполнение решений предыдущего совещания. Поочередные краткие (минута-полторы) сообщения участников оперативного совещания должны быть построены по принципу учета отклонений полученных фактических показателей от нормативных или плановых, поскольку обсуждение только отклонений от планового хода работ может значительно сократить продолжительность совещания и повысить его эффективность25.
На оперативных совещаниях не бывает докладов и длительных выступлений, а осуществляется обмен мнениями. При этом могут быть реплики с мест, частные диалоги по отдельным вопросам.
Сегодня, можно сказать, проведение оперативных совещаний отошло на задний план. Сбор информации о производственных нуждах, выработка решений, доведение их до исполнителей — все это работники аппарата управления должны стремится осуществлять, не созывая персонал на совещание.
Дискуссионные совещания проводятся с целью коллективного обсуждения возникших проблем и являются наиболее демократическим видом совещаний.
При проведении данных совещаний желательно заблаговременно ознакомить участников с материалами по вопросам, которые предстоит обсуждать.
На совещании целесообразно поддерживать деловую обстановку, позволяющую каждому внести свои предложения и уверенность в возможности быть откровенным и искренним. Полезно сначала дать высказаться младшим, чтобы авторитет старших не мешал им давать свои предложения.
Дискуссионные совещания по особо сложным проблемам в целях экономии времени и широкой оперативной реализации идей можно проводить в два этапа. На первом этапе заслушиваются только выдвигаемые конкретные предложения, направленные на решение проблемы, обсуждение и споры не допускаются. Авторитетная комиссия, рассмотрев поступившие предложения, отбирает из них наиболее рациональные, и только эти отобранные предложения выносятся для обсуждения на втором этапе совещания, проводимом спустя некоторое время. Обычно рекомендуется приглашать на дискуссионные совещания необходимое количество людей, которые активно участвовали бы в обсуждении вопроса26.
Таким образом, на информационных совещаниях информация в основном направлена от руководителя совещания к его участникам, на оперативных — между всеми участниками совещания, на дискуссионных — в основном от участников совещания к руководителю. На совещания должны выноситься только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке с более высокой оперативностью.
3. По масштабам привлечения участников совещания бывают:
международные;
отраслевые;
региональные;
областные;
городские;
районные;
внутренние (в масштабах одной организации или отдельных подразделений организации).
4. По степени плановости различают:
плановые;
неплановые (в случае крайней необходимости).
Плановые совещания обладают наибольшей эффективностью, позволяя его участникам рационально спланировать свое время и заблаговременно подготовиться к обсуждению конкретных вопросов.
Рационально проводить служебные совещания в строгом соответствии с общим календарным планом основных мероприятий организации.
Повестка дня, время начала и окончания совещания должны доводиться до сведения участников совещания за 3-4 дня. При этом повестка дня должна планироваться с таким расчетом, чтобы общая продолжительность совещания не превышала одного часа.
Внеплановые совещания должны проводиться только в случаях крайней необходимости, ибо они дезорганизуют работу подчиненных, приводят к большим потерям времени, отрицательно характеризуют стиль работы руководителя. Участники совещания являются неподготовленными, поэтому эффективность таких совещаний зачастую вызывает сомнения27.
Как правило, внеплановые совещания (до 25% совещаний) проводятся по распоряжению вышестоящих руководителей.
5. По характеру обсуждаемых (рассматриваемых) и решаемых вопросов различают:
текущие (обсуждение ряда взаимосвязанных вопросов);
целевые (рассмотрение одного или группы взаимосвязанных вопросов);
случайные (рассматриваемые вопросы носят случайный характер);
регулярно повторяющиеся;
ограниченные (количество решаемых вопросов минимально);
неограниченные28.
Текущие совещания посвящаются обсуждению ряда разнородных вопросов, оценке разных сторон состояния объекта управления на данный момент.
Систематическое проведение текущих совещаний оправданно лишь для узкого круга специалистов, связанных с оперативным решением всего комплекса возникающих вопросов.