Пивоваренные заводы ЮАР: Гигант среди гигантов. Деловая ситуация+ ответить на 3 вопроса.

Содержание


Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3
Список использованной литературы

Пивоваренные заводы ЮАР: Гигант среди гигантов.
Деловая ситуация ответить на 3 вопроса.

Традиционно, согласно Лапусте, выделяют следующие группы КФУ (2006:14):
1. основанные на научно-техническом превосходстве;
2. связанные с организацией производства;
3. основанные на маркетинге;
4. основанные на обладании знаниями и опытом;
5. связанные с организацией и управлением;
6. возможно выделение и других КФУ, например: наличие хорошей репутации у потребителей; доступ к финансовому капиталу; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.
Головин приводит следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться ключевыми фактором успеха (2006:58).
1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени (брендинг).
2. Удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами,относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную (соответствующую) выгоду данной целевой группе потребителей.
3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.
В условиях неустойчивости внешней среды основным фактором развития конкуренции становится повышение организационного уровня управления конкурентоспособностью предприятия на базе системного подхода на всех уровнях с ориентацией на удовлетворение потребностей общества. Такой подход требует знания условий неустойчивости внешней среды, характеризующихся переплетением отношений командой рыночной и кризисной экономики. Важное место в стратегическом управлении занимает анализ информации о цене, товаре, места его производства и способа продвижения на рынок, которая воздействует определенным образом на решения, принимаемые управленческой системой при формировании стратегии развития ориентированной на повышение конкурентоспособности предприятия.
На первом этапе развития компании успех компании SAB определялся компетенциями Ted Sceales, который «был человеком, который постоянно искал новые возможности для компании SAB в 60-е годы». После его смерти развитие компании продолжилось под руководством Dick Goss. Иными словами, компания SAB обладала и обладает ценными управленческими кадрами, которые определяют направления развития компании и осуществляют руководство ежегодно растущим бизнесом.
Миссия SAB соответствует избранной компанией стратегии компании и отражает корпоративную философию компании. Миссия SAB на рынке массового производства товаров : «...мы расширили сферу нашей деятельности в области потребительских товаров в Южной Африке. Это сектор экономики, в котором мы сильны и уверены, что нашу продукцию ожидают высокие темпы роста в ближайшие годы - особенно при происходящем повышении уровня жизни ...». Наличие четко сформулированной миссии позволяет формировать корпоративную культуру, систему взаимодействия с внешней средой, направления развития компании и ее стратегию.
Большое значение компания уделяет налаживанию тесных взаимосвязей с клиентами, а также системе взаимодействия между дочерними предприятиями и офисом и дочерних предприятий между собой, что также является значимым КФУ: «У компании SAB небольшое количество работников в главном офисе, управляемых горсткой руководителей. Компания твердо верит, что активная деятельность в группе сосредоточена в фирмах-производителях, которые постоянно общаются с покупателями. Руководство группой полностью погружено в работу дочерних предприятий, оказывая посильную поддержку без лишнего вмешательства. Главный офис утверждает основные цели для своих компаний, формирует инвестиционную и финансовую политику, устанавливает основной кодекс поведения и утверждает действующие стандарты. Активное сотрудничество между главным офисом и компаниями-производителями способствует достижению общей цели - наиболее эффективного взаимодействия с потребителями. SAB старается взять на себя руководство по всем направлениям деятельности».
Можно говорить о том, что сегодня компания SAB ориентируется на маркетинг при построении своей политики работы с конечными потребителями во всем мире (с учетом национальных различий) и на маркетинг взаимоотношений с компаниями-потребителями: «Компания отстаивает свою лидерскую позицию при помощи своей многогранной стратегии, которая охватывает выбор новой продукции, инновационный пакет, мудрый маркетинг, конкурентоспособную ценовую политику и заботливый сервис». Изначально компания понимала важность формирования удовлетворенности потребителей. Во многом это послужило толчком для развития розничного направления компании – SAB получило возможность наладить тесные связи с конечными потребителями посредством открытия предприятий розничной торговли. Это позволило получить еще одно преимущество – интеграцию производства и розницы, что не только приближает к потребителям, но и упрощает сбыт продукции компании через собственные торговые точки.
Ограниченность использования маркетинга отношений для конечных потребителей, в то же время, компенсируется возможностью использования ее при построении взаимоотношений между производителей и оптовыми и розничными посредниками. При этом нужно понимать, что в последнее время конечные потребители все чаще ассоциируют приобретение товара не с его производителем, а с местом продажи. Именно от продавца зависит судьба продукции производителя: ее место в магазине может быть легко занято продукцией конкурентов, поэтому потребителям придется либо искать предпочитаемую марку в других магазинах, либо приобретать марки, присутствующие на прилавках.
Кроме вертикальной интеграции следует отметить и особенности управления компанией – на сегодняшний день SAB представляет собой объединение различных бизнесов, функционирующих независимо, но в рамках единой компании. Управление такой структурой является очень сложным, однако, компания смогла достичь высокого уровня эффективности. При этом возникает ситуация, когда деятельность от отельных предприятий в рамках компании гораздо выше, чем в случае, если бы предприятия действовали изолированно. Это возможно благодаря интеграции бизнесов и тесных взаимосвязей между ними.
Также в качестве КФУ можно выделить инновационность SAB. Одним из первых шагов в данном направлении стало приобретение в 1967 году Hind Bros, - производителя широкого спектра пакетированных пищевых продуктов. «Food Corporation, дочерняя компания, образованная для реализации этого инвестиционного проекта, также произвела ряд инвестиций, усиливающих ее преимущества - от детского питания до аэрозолей, но в особенности в бизнесы по производству чая и кофе, включая Lyons и Glenton и Mitchell с их хорошо известной торговой маркой Joko». Далее, как уже говорилось, «SAB, открыв способ хранения безалкогопьных напитков в жестяных банках с помощью Groovy, совместипа свою деятельность с инвестированием безалкогольных напитков Cadbury-Schweppes».
Тесно с инновационной политикой связна политика качества компании SAB. «Исследования и развитие компании сосредоточены на улучшении качества, возможности снижения себестоимости и расширении ассортимента торговой марки. Была модернизирована внешняя упаковка самых популярных групп. Решение быпо принято в пользу легкой пластиковой упаковочной тары в стиле «хай-тек» вместо картонных коробок. Смена картона на пластик потребовало значительных вложений, сложного материально-технического обеспечения и 4 года работы».
Таким образом, компания уделяет большое значение развитию с точки зрения ассортимента, упаковки и технологий. Во многом это обусловлено необходимостью удерживать мировое лидерство на рынке, максимально удовлетворять запросы потребителей и постоянно «удивлять» их, предлагая новинки и повышая удобство от потребления продукции.
Проведенный анализ позволяет четко выделить основные ключевые факторы успеха предприятия:
ориентация на удовлетворенность потребителей;
нацеленность на построение долгосрочных взаимоотношений с компаниями-потребителями;
инновационность;
четко сформулированная миссия;
сильная команда управленцев;
эффективное управление интегрированными и диверсифицированными бизнесами;
ориентация на долгосрочное развитие;
широкое покрытие рынка;
инвестиции в развитие и расширение производства;
обратная связь с потребителями.
Вопрос 3
Критически исследуйте, как SAB использует свои сильные стороны и преодолевает свои недостатки для достижения конкурентоспособности на зарубежных рынках.
Согласно Портеру, конкурентоспособность – это свойство объекта и системы сервиса, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке (2007:124).
Европейский форум по проблемам управления определил, что конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов.
Большинство подходов к определению понятия и содержания категории конкурентоспособность предприятия характеризуются утверждением о том, что конкурентоспособный объект – это объект, который способен обеспечивать прибыль. В этой связи задача повышения конкурентоспособности предприятия отождествляется с задачей повышения эффективности его функционирования, где под эффективностью понимается соответствие результатов функционирования поставленной конечной цели или системе целей деятельности организации.
По мнению Рыбиной, определения категории конкурентоспособности предприятия различными авторами можно систематизировать следующим образом (2005:26):
1. Конкурентоспособность предприятия определяется наличным потенциалом предприятия и эффективностью его использования.
2. Код конкурентоспособностью предприятия подразумевается его способность как сложной экономической системы прогнозировать свое будущее, выпускать продукцию, пользующуюся спросом, обеспечивать социальную защищенность работников и получать достаточную для нормального функционирования и развития прибыль.
3. Конкурентоспособность предприятия – совокупность возможностей хозяйствующего субъекта формировать и поддерживать отличительные конкурентные преимущества, позволяющие наиболее эффективно удовлетворять реальные и потенциальные потребности целевых рынков.
4. Конкурентоспособность предприятия означает возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Конкурентоспособность любого предприятия – это итоги его производственно-финансовой деятельности, в которой отражаются усилия всех, без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
5. Организация, как субъект хозяйственной деятельности, является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через свои товары и услуги, что определяется зависимостью результатов деятельности предприятия от реакции конечных потребителей на его продукцию.
6. Конкурентоспособность предприятия, как характеристика деятельности предприятия на рынке, является показателем относительным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов;
7. Конкурентоспособность предприятия является категорией динамической, ее изменения обусловлены как внешними, так и внутренними факторами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия выступает интегральной характеристикой его деятельности, отражающей способность успешно функционировать на рынке.
По мнению Шамкова, конкурентоспособность включает 2 аспекта: адаптивность и инновационность. Под адаптивностью организации понимается свойство приспосабливаемости, форма отношений организации с внешней средой, процесс внутриорганизационной перестройки. В свою очередь, инновационность представляется, как способность обнов­ляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмич­ность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами. Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов (2006:14).
Согласно Баринову, конкурентоспособность рыночного субъекта определяется его конкурентным положением на рынке, которое формируется под влиянием совокупности факторов, определяющих привлекательность отрасли и конкурентные позиции предприятия на рынке. В свою очередь, оценка конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса включает совокупность следующих критериев: доля рынка, контролируемая предприятием; интенсивность конкуренции, характеризующая степень конкурентного давления со стороны участников рынка (2005:18).
При оценке конкурентоспособности предлагаемых предприятием товаров и услуг может оцениваться удовлетворенность потребителей от их приобретения. При этом под удовлетворенностью понимается совокупность оценок отдельных характеристик товара (услуги), полученных в ходе сравнения их реального состояния с ожидаемым. Позитивная оценка повышает силу намерения повторной покупки, но не определяет его полностью, поскольку оно также зависит от функциональной и экономической привязки потребителя к фирме и привлекательности услуг конкурентов.
Проанализируем направления формирования конкурентоспособности компании.
Изначально компания SAB концентрировалась на локальном рынке ЮАР, достигнув высоких показателей развития и реализуя стратегию недифференцированного маркетинга. Кризис на рынке и ужесточение конкуренции на первом этапе привели к диверсификации бизнеса за счет направления «вино и ликеры». Дальнейшее развитие компании касалось уже, прежде всего, международного рынка. Иными словами, выход компании на мировой рынок происходил в рамках пищевой промышленности, которая находилась на тот момент на этапе роста, что позволило компании SAB успешно выйти на мировые рынки и закрепиться на них. Во многом этому способствовал имеющийся финансовый ресурс, который позволял осуществлять слияния и поглощения, а также стратегия недифференцированного маркетинга – у компании не было необходимости работать по нескольким разным направлениям, в первую очередь, на рынке пива, что позволяло экономить затраты на сбыт и рекламу, т.к. предполагался массовый сбыт. Несомненно, в данном случае именно концентрация только на пищевой промышленности и недифференцированный маркетинг стали сильными сторонами компании при выходе на мировой рынок.
В дальнейшем развитие компании было основано на диверсификации, что стало возможно благодаря продолжающимся слияниям и поглощениям, однако, пищевая промышленность и пивное направления всегда остаются основными для компании SAB. Итогом развития компании стало создание «портфолио диверсифицированных интересов». Сильной стороной компании является эффективное управление бизнесами и распределение ресурсами между ними. Правильно расставленные приоритеты, базирующиеся на исследованиях, позволяют эффективно развивать компанию, избавляться от невыгодных бизнесов («некоторые виды деятельности оказались неперспективными и были отвергнуты, к ним относится инвестирование в продукты питания, не имеющие базовой торговой марки и экономически невыгодные»). Это позволяет компании успешно покорять рынки, при этом выбранная стратегия предполагает опять же не «разбрасывание» на разные, совершенно не связанные между собой рынки, а деятельность в рамках пищевого производства и розничной торговли. Направление «одежда» также активно развивается и «вписывается» в бизнес, т.к. также относится к потребительским товарам и имеет большие перспективы развития, кроме того, для одежды используются аналогичные принципы построения каналов сбыта.
Сильной стороной в покорении международного рынка является наличие в компании кодекса поведения. «Для завоевания хорошей репутации необходимо быть:
Открытым и дружелюбным в любой ситуации.
Вне сектантства и политики.
Ответственным перед обществом и окружающими.
Ответственным за качество продукции и обслуживания.
Ревностным защитником репутации компании в отношении ее честности.