Система производства "точно в срок".

1 Оглавление
1 Оглавление
2 Введение
3 Система производства «точно в срок»
3.1 Теоретические основы системы производства «точно в срок»
3.1.1 Тянущие и толкающие логистические системы
3.1.2 История возникновения системы производства «точно в срок»
3.1.3 Цели и формирующие блоки JIT
3.1.4 Преимущества и проблемы систем «точно-в-срок»
3.1.5 КАН-БАН – Коммуникационный инструмент производственной системы JIT
3.2 Применение системы производства «точно в срок» на практике
3.2.1 Опыт зарубежных производителей
3.2.2 Применение системы «на заказ и точно в срок»
4 Заключение
5 Список литературы

Система производства "точно в срок".

Бухгалтерский учет
Руководство предприятием/проектом
Планирование и управление производством. 5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:
Равномерная загрузка системы.
Система перемещения работы.
Визуальные системы.
Тесные взаимосвязи с поставщиками.
Сокращение числа операций и объема делопроизводства.
3.1.4 Преимущества и проблемы систем «точно-в-срок»
Системы «точно-в-срок» имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству. Основными преимуществами являются:
1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
Меньшие требования к размерам производственных площадей.
Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
Сокращение сроков производства.
Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
Участие рабочих в решении проблем.
Необходимость хороших отношений с поставщиками.
Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов [3,140с.].
К проблемным сторонам систем «точно в срок» относятся:
Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).
Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.).
Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.
Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.
Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.
Необходимость изменения общей планировки сооружений.
Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность [1,161].
3.1.5 КАН-БАН – Коммуникационный инструмент производственной системы JIT
Будучи весьма важным инструментом производства по системе “точно в срок”, КАН-БАН стал синонимом системы JIT. КАН-БАН означает ярлык или вывеску и используется как коммуникационный инструмент системы JIT. КАН-БАН прикрепляется к каждому контейнеру с деталями, которые идут на сборочную линию. Рабочий последующего участка идет за деталями на предыдущий участок, где оставляет КАН-БАН, который сигнализирует о необходимости поставить ему определенное количество таких-то деталей. После того, как все детали поставлены и использованы, тот же самый КАН-БАН возвращается назад, свидетельствуя, что работа выполнена и нужны новые детали. Таким образом, КАН-БАН координирует поступление на сборочную линию деталей и узлов, снижая время производства.
Теоретической основой КАН-БАН являются идеи одного из основоположников научного менеджмента, американского ученого Ф. Тейлора (1856-1915); основоположника производства массового в автомобильной промышленности Г. Форда (1863-1947), а также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства [19].
В основе организации производства фирмы Toyota лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке. Последние планы основаны на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения - 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства).
Другими словами, цехи и участки не имеют жесткого плана и графика, они организуют свою работу на основе заказа цеха-потребителя. Каждый по предыдущей технологической цепочке цех может знать, что он будет производить, только после того, как его готовая продукция фактически пошла в последующую обработку.
При работе по системе КАН-БАН производство постоянно находится в состоянии настройки, идет его юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыночной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых система КАН-БАН начинает давать сбои. Предел прочности системы КАН-БАН, по данным различных исследователей, составляет + 10% укрупненного плана. Колебания более крупного порядка предполагают более глубокие изменения, в частности ротацию и регулирование количества работников [17].
Система КАН-БАН предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции [14].
Внедрение системы КАН-БАН предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.
3.2 Применение системы производства «точно в срок» на практике
3.2.1 Опыт зарубежных производителей
Первыми производителями, внедрившими у себя системы поддержки процессов производства точно в срок, стали автомобилестроительные фирмы (в частности, Toyota, Motor Sales USA). Вслед за ними по этому пути пошли компании, занимающиеся разработкой высоких технологий: Round Rock, Dell Computer и Cisco Systems [15].
Производственные запасы, создаваемые повсеместно, чтобы обеспечить непрерывность процессов в условиях неопределенности и несовершенства системы поставок, могут стать национальной проблемой. В конце 80-х гг. президент Института спроса и предложения Великобритании обратил внимание общественности на то, что запасы стоимостью 40 млрд. фунтов стерлингов составили 45% национального дохода страны. В своем докладе он говорил: «В нашей стране хранится слишком много продуктов. Мы их собираем, накапливаем, ведем их дорогостоящий учет в дорогих конторах силами дорогого персонала. Каждый год мы подсчитываем запасы, а потом снова размещаем их на стеллажах. Снижение запасов хотя бы до уровня ФРГ высвободит 8 млрд. фунтов стерлингов, которые могут быть направлены на инвестиции»[6, 89c.].
Система «точно в срок» — средство многократного сокращения запасов. Например, уже через 6 месяцев после введения этой системы на одном из небольших предприятий Великобритании на две трети сократилась площадь складских помещений (ранее она занимала 10% всей площади фабрики в 105 тыс. кв. футов).
Вдвое снизилась потребность в персонале, занимающемся транспортировкой грузов по территории завода, на три четверти снизился уровень производственных запасов.
Результаты внедрения системы JIT для компании Хьюлет-Паккард[18] (рис.3)
Рис.3 Результаты внедрения системы JIT для компании Хьюлет-Паккард
Преимущества JIT для компании Хьюлет-Паккард:
Сокращение времени подготовки производства.
Сокращение времени на непроизводственные работы.
Сокращение запасов.
Повышение сбалансированности различных процессов.
Уяснение проблем.
Препятствия на пути к успешному JIT:
Отсутствие со стороны управленцев долгосрочных обязательств и недостаток лидерства
Недостаточное уполномочивание рабочих
В настоящее время Япония — практически единственная страна, где широко применяется система «точно в срок». Для сравнения, в 80-х гг. среднегодовая стоимость материально-производственных запасов в фирме
Toyota составляла 40–50 долларов на один автомобиль, а на заводах концерна «General Motors» — 500–600 долларов. В первую очередь это связано с тем, что японцы отдали много сил и добились успеха в отработке как раз первого этапа «управления качеством». И только на основе гарантии выполнения всех требований к этому первому этапу, имеет смысл переходить к организации второго — «управлению количеством», т.е. к налаживанию системы синхронной доставки всего необходимого к рабочим местам [20].
Америка уже стала крупнейшим центром переделки и устранения брака своей продукции в мире. На многих производствах операции по устранению дефектов, проверке и инспекции изделий, регистрированию числа отказов и так далее занимают от 15 до 40% производственных мощностей и составляют от 20 до 40% общей стоимости продаж. И все это не считая издержек по гарантийному обслуживанию, ремонту и пр. Ведь обычно производственники не слышат 96% жалоб потребителей своих изделий. Важнейшим техническим приемом повышения качества стала сегодня система организации поставок по принципу "точно в срок"[6].
Однако многие американские руководители, придерживающиеся традиционных подходов к организации производства, воспринимают эту систему слишком упрощенно. Основная идея ее проста: материалы, комплектующие узлы и детали должны поступать на производственные участки, где они нужны, точно в то время, когда в них возникает потребность, вместо складирования их в цехах или на складах предприятия.
Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя.
Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика - это уже результат мероприятий по повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда). Сотни американских компаний сегодня восприняли философию системы "поставок точно в срок": от "Кэмпбелл" (пищевая промышленность) и "Уорнер Ламберт" (фармацевтика) до "Мотороллы", "Интел" (полупроводники) и "Харли-Дэвидсон" (производство мотоциклов). Результаты могут быть впечатляющими. Только в "Харли-Дэвидсон" эта система позволила высвободить 22 млн. дол. оборотных средств, постоянно замороженных ранее в запасах только на одном предприятии. Не говоря уже о том, что поставка точно в срок позволяет резко сократить сроки переналадки оборудования [7, 184c.].
Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией снабжения, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.
Есть и другие выгоды этой системы, имеющие особое значение в условиях новой структуры издержек производства. Это обнаружение дефектов и неисправностей уже в ходе производственного процесса, а не поиск их в готовой продукции, немедленное обнаружение и устранение производственных проблем, а низкий уровень запасов резко уменьшает финансовые проблемы, особенно с оборотными средствами предприятий во время плохой хозяйственной конъюнктуры, падения спроса на продукцию фирмы.
Страхи руководителей со старым мышлением в отношении этой системы также вполне понятны.
Они боятся утратить спокойствие и гарантированное снабжение в условиях высокой хозяйственной конъюнктуры, боятся сбоев в режиме производства, графике отгрузки изделий своим потребителям, особенно когда речь идет о субподрядчиках или потребителях, находящихся за многие сотни километров от их предприятий.
Но японские фирмы тоже встретились с этими проблемами, кроме того, они имеют поставщиков, находящихся за пределами Японии, тогда как большинство американских промышленных фирм имеют субподрядчиков внутри США.
Действительно, однажды предприятия Toyota встали из-за того, что грузовики с узлами и материалами не смогли пробиться к ним в срок из-за "пробок" в городском движении. Но при грамотной организации производства и управления такие случаи редкость, а самое главное - издержки, вызванные такими непредвиденными обстоятельствами, намного меньше нагромождения запасов на складах на все случаи жизни.
Впрочем, руководство Toyota пытается повысить гибкость процедур управления цепочками поставок, перенося их в Web. Примеру Toyota решили последовать и другие автомобилестроители, например Ford Motor [9,302c.].
При возрастании потребности в комплектующих технологии Web позволяют производителям своевременно направить поставщикам дополнительные заявки. Причем никаких сложностей с обменом информацией не возникает, даже если партнеры используют различные компьютерные платформы. К примеру, при повышении спроса на машины определенного цвета производитель тут же уведомляет об этом поставщика краски, и необходимые материалы оперативно поступают на конвейер без волокиты, бумажной переписки и при минимальном вмешательстве человека.
3.2.2 Применение системы «на заказ и точно в срок»
В области высоких технологий изготовители все чаще отдают предпочтение сборке на заказ, при которой продукт производится и настраивается с учетом специфических потребностей клиентов. При этом большое значение приобретает оперативность выполнения заказа и своевременность доставки».
Модель ориентирована на более взвешенный подход к ведению бизнеса, на точное и пунктуальное выполнение своих обязательств, как клиентом, так и поставщиком.
Сборка на заказ — лишь одна из составных частей общей стратегии компании Dell, направленной на повышение эффективности производственного процесса. Помимо этого компания широко использует другие специализированные средства (например, автоматизированные сборочные линии), с помощью которых ей удалось наполовину сократить число операций, выполняемых человеком. Все это в совокупности, приводит к заметному повышению качества [10, 408c.].
При помощи системы управления поставками, построенной на базе технологий Internet, в компании Dell смогли сократить производственный цикл до четырех часов. После регистрации заказа компания высылает поставщикам заявку на требуемые компоненты и в течение часа-полутора получает все необходимое.
После перехода на систему доставки комплектующих под заказ были ликвидированы складские помещения на предприятиях и удвоен объемы производства, т.к сборочные линии разместились там, где раньше находились склады.
За полгода компания рассчитывает сэкономить 15 млн. долл., а через три года сумма сэкономленных средств достигнет уже 150 млн. долл.
Как правило, все поступившие от клиентов заявки удовлетворяются в течение пяти дней. В ближайшее время компания намерена сократить и эти сроки за счет более широкого внедрения технологий взаимодействия через Web [11, 92c.].
Помимо повышения эффективности производства распространение стратегии сборки на заказ обусловлено и другими причинами. Компании освобождаются от ненужных им запасов, которые со временем морально устаревают. А если конструкция выпускаемых продуктов вдруг меняется, производителю ничего не остается, как выкинуть складские запасы, ставшие совершенно бесполезными.