Развитие стратегии компании, находящейся в состоянии кризиса

Введение
1. Разработка стратегии антикризисного управления
1.1. Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения
1.2. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
1.3. Выбор стратегии предотвращения банкротства
2. Изучение кризисного состояния промышленного предприятия - ФГУП «Электроприбор»
2.1. Основные характеристики деятельности предприятия
2.2. Анализ финансового состояния предприятия и прогнозирование его развития
2.3. Изучение факторов внешней среды и конкурентоспособности предприятия
3. Разработка антикризисной стратегии ФГУП «Электроприбор»
3.1. Разработка антикризисной стратегии предприятия
3.2.Разработка товарной антикризисной стратегии
3.3. Разработка маркетинговой антикризисной стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Развитие стратегии компании, находящейся в состоянии кризиса

себестоимость)
Маржа
Прибыль
КТС «Энергия»
300000 т.р.
0,75
100000 т.р.
66 %
200000 т.р.
КТС «МИУС»
100000 т.р.
0,25
50000 т.р.
50%
50000 т.р.
Итого:
400000 т.р.
1
150000 т.р.
250000 т.р.
Инвестиционные цели в отношении товара (КТС «Энергия») - развитие - расширение возможности текущего потребления, позиционирование или перепозиционирование товара а также развитие через модификацию - расширение товарной линии.
3.3. Разработка маркетинговой антикризисной стратегии
В настоящее время КТС «Энергия» и аналогичные товары реализуются на основе прямого канала черед собственные сбытовые подразделения предприятия, а также через заводы, с которыми у ФГУП «Электроприбор» установлены партнерские отношения. В принципе до последнего времени эта схема была вполне оправдана поскольку позволяла полностью контролировать распространение продукции и осуществлять на высоком профессиональном уровне весь комплекс технических работ связанных с использованием КТС «Энергия» которые являются технически сложными изделиями.
Но в связи с расширением производственных планов и увеличением выпуска продукции необходимо расширить прямой канал сбыта за счёт внедрения косвенных источников продаж.
В этом случаи необходимо разделить сбыт по региональному принципу и в каждом регионе заключить соглашения в предприятиями и научными институтами которые способны самостоятельно устанавливать данное оборудование. Количественные показатели в трёх регионах представлены в таблице 9
Таблица 9
Качественные характеристики
Показатель оценки
Торговые точки или торговые сети
Уральский округ
Дальневосточный округ
Центральный округ
Числовой охват
20 дилеров
10 дилеров
30 дилеров
Вклад в реализацию фирмы
30%
20%
20%
Имидж
Научный институт
Промышленное предприятие
Надежный деловой партнёр
Специализация
Промышленности и научные работы
Промышленность и нефтедобыча
Торговля
Определение стратегии распределения (в соответствии с целями фирмы).
Как видно из вышеизложенного необходимо корректировать сбытовую сеть по направлениям:
селективное распределение в Центральном округе;
эксклюзивное в Дальневосточном округ и Уральском округ.
Фирмы - посредники должны быть специализированными и предоставлять клиентам полный сервис по приемлемым ценам
ФГУП «Электроприбор» должна оказывать поддержку в продвижении - участие в совместном продвижении товара (реклама в местах продажи, размещение товара, информационные услуги, послепродажный сервис и т. д.).
Для планирование продвижения необходимо чётко представлять мотивы покупателей в отношении в отношении товаров. Для этого анализа воспользуемся таблицей 10
Таблица 10
Характеристика целевой группы
Целевая группа
мотивы приобретения
факторы влияющие на принятие решения о покупке
глубина
вовлеченности в процесс покупки
Оценка ценности (прибыльности) целевой группы
Товар №1 (КТС «Энергия»)
Промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «Энергия»
Постоянный мониторинг показателей использования энергоносителей и снижение себестоимости продукции
Эксплуатационные и функциональные характеристики оборудования, продолжительность непрерывной работы, отказоустойчивость
Высокая степень вовлеценности основанная на долгих партнёрских отношениях. Конструирование и модернизация КТС «Энергия» под конкретного покупателя
Высокая степень прибыльности целевой группы поскольку мы имеем дело с постоянными партнерами которые готовы платить за качественные характеристики изделия
Товар №2 (КТС «МИУС»)
Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран»)
Сокращение коммунальный платежей и контроль городских поставщиков
Стоимость оборудования и простота использования, а также услуги по установке и наладке
Низкая степень вовлеченности
В настоящее время ценность относительно не высока. Но в перспективе может стать одной из самых выгодный круп покупателей,
Задачами продвижения в отношении сегментов покупателей должны стать:
удержание интереса к товару - Промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «Энергия»
повышения интенсивности потребления товара - Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран»)
Для обеспечения продвижения планируется использование следующий средств продвижения (Табл. 11).
Таблица 11
Выбор вида продвижения и средств продвижения
Вид рекламы
Целевая
группа
(сегмент)
TV реклама
Печатная в СМИ
Печатная
(раздаточная)
Личные продажи
Интерне
т-реклама
Методы PR
Стимулирование конечно
го потреби
теля,
посредника
Оценка затратности целевой группы
Товар №1 (КТС «МИУС»)
Промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «Энергия»
Использование не целесообразно
Реклама в специализированных отраслевых журналах
Использование буклетов, и брошюр, а также комплектов технической документации
Основной метод рекламы на данном сегменте
Активное использование
Использование на выставках и конференциях
В основном может быть использование стимулирование посредником и личное стимулирование представителей покупателя
Реклама будет облазать средней затратностью поскольку не используется телевидение и радио
Товар №2 (КТС «МИУС»)
Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран»)
Использование местного телевидения
Реклама в местных газетах и федеральных печатных СМИ
Использование буклетов и листовок
Использование личной продажи целесообразно только на последней стадии
Использовать ограничено
Использование не целесообразно
Стимулирование должно быть направлено на промежуточных продавцов
Мероприятия будут достаточно затраты, поскольку направлены на различные регионы
Определение бюджета продвижения
Для того чтобы реализовать намеченные мероприятия необходимо составить смету их проведения (Табл. 12)
Таблица 12
Составление программы продвижения с распределением бюджета между различными мероприятиями продвижения (в тыс. руб.).
Мероприятие
2006 год
Ответственный
1кв.
2кв.
З кв.
4 кв.
TV реклама
50
10
50
10
Начальник отдела рекламы
Печатная в СМИ
20
30
30
20
Маркетолог
Печатная
(раздаточная)
10
10
10
10
Маркетолог
Стимулирование конечного потребителя, посредника
20
40
20
40
Начальник отдела рекламы
Личные продажи
30
30
30
30
Маркетолог
Итого
130
110
130
110
Общий расчетный бюджет
480
Директор по маркетингу
В качестве основной цели стратегии ценообразования будет выступать максимизация доли товара на рынке (используется ценообразование, способствующее максимальному сбыту) с последующим переходом на максимизация прибыли (делается акцент на ценности товара.
Для разных сегментов покупателей ФГУП «Электроприбор» должно устанавливать различные ценовые стратегии.
1. Промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «Энергия» - «Снятие сливок». Условием применения данной стратегии является высокое качество продукции или ее эксклюзивность, что дает возможность запросить максимальную цену и получить максимальную прибыль.
Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран») - «Внедрение на рынок». Необходимым условием для реализации данной стратегии является низкая себестоимость товара, которая обуславливает возможность назначения низкой цены, что, в свою очередь, дает возможность завоевать большую долю рынка.
Заключение
Радиоэлектронный комплекс России в сложных условиях открытой конкуренции с ведущими зарубежными производителями радиоэлектронных изделий настойчиво ищет свое место в мировом рыночном пространстве, используя различные пути и методы поиска зарубежных партнеров по бизнесу. Это и участие в работе международных конференциях и выставок, и активный выход на торговые представительства иностранных фирм, переговоры в условиях зарубежных командировок, и реклама выпускаемой продукции, публикации в журналах и научно-тематических сборниках.
В 2008 году предприятия радиоэлектронного комплекса продолжали активные поиски и освоение рынков сбыта производимой продукции.
Целью курсовой работы было рассмотрение текучего финансового положения предприятия и определение направлений стратегического антикризисного развития. Получены следующие результаты:
Как видно из поведенного анализа ФГУП «Электроприбор» в последние несколько лет находилось в кризисном положении. В тоже время предварительные данные за 2008 год «говорят» нам что наметились тенденции по выводу из кризиса.
Для того чтобы создать прочную основу по выходу из кризиса и разработки антикризисной стратегии необходимо провести анализ конкурентов и определить конкурентные факторы, которые будут способствовать выходу предприятия их кризисного состояния. Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для ФГУП «Электроприбор» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).
В современных условиях важное значение приобретает оценка конкурентной позиции предприятия и разработки мероприятий по её повышению. В настоящее время ФГУП «Электроприбор» имеет следующие показатели своего конкурентного потенциал: а) растущее количество потребителей и улучшение отношения приборам учёта; б) растущая степень предпочтения электронных приборов учёта покупателями; в) предприятие улавливает тенденции на рынке лучше и успешнее, чем её основные конкуренты; г) сильно дифференцированные товары.
На основании проделанной работы модно предложить следующие мероприятия по формированию антикризисной стратегии ФГУП «Электроприбор»:
1. В начальный период выхода из кризиса у фирмы будет достаточно слабое положение на рынке, так как в начале слабые стороны в деятельности будут преобладать над сильными. Поэтому в перспективе конкурентоспособность и конкурентные преимущества будут основываться на невысоком уровне или даже снижаться, если предприятие не разработает эффективную и реальную стратегию опережения конкурентов.
2. Заслуживает отдельного рассмотрения конкурентоспособность цены и издержек ФГУП «Электроприбор», которые на первом этапе выхода из кризиса будут находиться на относительно высоком уровне по сравнению с конкурентами.
3. На первом этапе выхода из кризиса на предприятии также будет использоваться устаревшее оборудование и применяться не самые новые технологии сборки электромеханических приборов с использованием большого количества квалифицированного ручного труда, что увеличивает стоимость технологического процесса.
4. Из всего перечня ключевыми являются низкая себестоимость продукции, возможность изготовления большого количества моделей приборов с разнообразным функциональным назначением и высокая производительность труда. Остальные, второстепенные показатели будут находиться на низком и среднем уровне по отношению к конкурентам.
5. На основании анализа среды предприятия проведём изучение стратегий и из альтернативных направлений разработки антикризисной стратегии. Можно сделать заключении о необходимости реализации текучей стратегии с постепенным переходам на стратегическую альтернативу «1» - «Стратегия горизонтальной диверсификации с выделением отдельных направлений в СЦХ».
6. Поскольку в работе нами определено приоритетное стратегического антикризисного развития, то в работе разработана товарная политика в рамках Стратегия горизонтальной диверсификации с выделением отдельных направлений в СЦХ.
7. В дополнении к товарной стратегии необходимо принять за основы выхода предприятия из кризиса маркетинговую антикризисную стратегию, которая разработана в п.п. 3.3 и важность которой обосновывалась в теоретической части работы.
8. Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) должен ориентироваться на дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся.
9. В настоящее время наблюдается постоянный рост на оборудования выпускаемое. Инвестиционные цели в отношении товара (КТС «Энергия») - развитие - расширение возможности текущего потребления, позиционирование или перепозиционирование товара а также развитие через модификацию - расширение товарной линии.
10. Для планирование продвижения необходимо чётко представлять мотивы покупателей в отношении в отношении товаров. Задачами продвижения в отношении сегментов покупателей должны стать: удержание интереса к товару - Промышленные предприятия приобретающие приборы универсальные «Энергия»; повышения интенсивности потребления товара - Предприятия ЖКХ покупающие специализированные измерительные приборы (КТС «МИУС», КТС «Метран»)
Список литературы
1. Федеральный Закон от13 июля 2001г. №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» // Правовая система «Гарант»1. Федеральный закон от 18 июля 1999г. № 183-ФЗ «Об экспортном контроле» // Правовая система «Гарант»
2. Федеральный закон N 157-фз от 13 октября 2007 г. «О государственном регулировании внешнеторговой деятельности» // Правовая система «Гарант»
3. Указ Президента РФ от 14 мая 2008 года № 556 «О правовой защите результатов научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ военного, специального и двойного назначения» // Правовая система «Гарант»
4. Постановление Правительства РФ № 477 от 21 июня 2001г. « О системе независимой идентификационной экспертизы товаров и технологий, проводимой в целях экспортного контроля».
5. Приказ Министерства Экономического Развития и Торговли Российской Федерации от 7 августа 2001 г. № 270 «О государственной экспертизе внешнеэкономических сделок с товарами, информацией, работами, услугами и результатами интеллектуальной деятельности» // Правовая система «Гарант»
6. Приказ РАСУ «Об утверждении «Положения о порядке работ в области вооружения и военной техники в РАСУ» №191 от 12.11.2008г. // Правовая система «Гарант»
7. Решение ГТК и ФАПСИ №10 от 27 апреля 2006г // Правовая система «Гарант»
8. Балабанов И.Т. Балабанов А.И. – Внешнеэкономические связи: Учебное пособие- М.: Финансы и статистика, 2000 – 512с.
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 2008.
11. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для ВУЗов /под ред. проф. П.Е.Стовеного.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000.- 823с.
12. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб.: Спечиальная литература, 2005.
13. Дубинина Н.П. Экспорт продукции предприятий радиоэлектронного комплекса России // Маркетинг радиоэлектронной техники.- 2008.-№1.-с.16-с.18
14. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2008.
15. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. сошвед. М.: Экономика, 2001.
16. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2007.
17. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2008.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга: Учебник – М.: «Прогресс», 2000 – 736с.
19. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 2008.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
21. Мурков В.И., Герасимова С.А. Мировой рынок радиоэлектронной техники // Маркетинг радиоэлектронной техники.-2008.-№2.-с.3-с.9
22. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант директора. 2008. №2.
23. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного пред-приятия//Консультант директора. 2008. №6.
24. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшеб-ный ключ» к успеху//Консультант директора. 2008.
25. Томпсон АЛ., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искус­ство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер, с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
Приложение 1
БАЛАНС (АКТИВ)
Предприятие: ФГУП «Электроприбор»
тыс.руб.
Наименования позиций
Код
Отчетные даты
2004
2005
2006
2007
2008
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы (04, 05)
110
15
7
177
40
35
в том числе
организационные расходы
111
патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы
112
15
7
177
40
35
Основные средства (01, 02, 03)
120
151 233
142 328
130 844
129 515
113 314
в том числе
земельные участки и объекты природопользования
121
13 998
15 089
17 010
12 436
11 125
здания, сооружения, машины и оборудование
122
137 235
127 239
113 835
117 079
102 189
Незавершенное строительство (07, 08, 61)
130
75 635
82 820
75 156
70 912
61 071
Долгосрочные финансовые вложения (06, 82)
140
236
1 110
544
823
823
в том числе
инвестиции в дочерние общества
141
96
675
113
392
392
инвестиции в зависимые общества
142
инвестиции в другие организации
143
136
431
431
431
431
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев
144
прочие долгосрочные финансовые вложения
145
4
4
Прочие внеоборотные активы
150
=== Итого по разделу I
190
227 118
226 265
206 721
201 290
175 243
II. Оборотные активы
Запасы
210
46 614
31 985
41 471
52 796
51 903
в том числе
сырье, материалы и другие
аналогичные ценности (10,15,16)
211
13 849
10 696
16 263
16 634
20 016
животные на выращивании и откорме (11)
212
малоценные и быстроизнаш. предметы (12, 13, 16)
213
1 223
192
2 387
2 205
2 324
затраты в незавершенном производстве
(20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)
214
9 275
11 728
14 625
27 188
17 184
готовая продукция и товары
для перепродажи (40, 41)
215
16 394
9 189
8 091
6 041
12 345
товары отгруженные (45)
216
5 808
68
расходы будущих периодов (31)
217
64
111
105
728
34
прочие запасы и затраты
218
НДС по приобретенным ценностям (19)
220
1 755
2 498
6 654
8 406
2 158
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230
1 353
5 897
в том числе
покупатели и заказчики (62, 76, 82)
231
1 878
векселя к получению (62)
232
задолженность дочерних и
зависимых обществ (78)
233
448
авансы выданные (61)
234
905
3 982
прочие дебиторы
235
37
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
11 977
40 112
27 344
44 372
34 657
в том числе
покупатели и заказчики (62, 76, 82)
241
25 379
17 052
15 954
19 451
векселя к получению (62)
242
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)
243
1 087
7 784
10
задолженность участников по взносам в уставный капитал (75)
244
1 350
авансы выданные (61)
245
9 474
5 494
6 356
11 842
1 406
прочие дебиторы
246
1 153
9 240
2 849
8 792
13 790
Краткосрочные финансовые
вложения (56, 58, 82)
250
503
652
43
353
531
в том числе
инвестиции в зависимые общества
251
собственные акции, выкупленные у акционеров
252
прочие краткосрочные финансовые вложения
253
503
652
43
353
531
Денежные средства:
260
300
13
2 974
1 070
1 067
в том числе
касса (50)
261
2
1
расчетные счета (51)
262
296
1
1
11
14
валютные счета (52)
263
1
1
85
5
7
прочие денежные
средства (55, 56, 57)
264
1
10
2 888
1 053
1 046
Прочие оборотные активы
270
=== Итого по разделу II
290
62 501
81 156
78 487
106 997
90 316
III. Убытки
Непокрытые убытки прошлых лет (88)
310
3
22 236
45 000
Непокрытый убыток отчетного года
320
22 029
22 765
19 407
=== Итого по разделу III
390
22 032
45 001
64 407
БАЛАНС
399
289 619
307 421
307 240
353 288
329 966
Отклонения
БАЛАНС (ПАССИВ)
Предприятие: ФГУП «Электроприбор»
тыс.руб.
Наименования позиций
Код
Отчетные даты
2004
2005
2006
2007
2008
IV. Капитал и резервы
Уставный капитал (85)
410
5 725
4 375
4 375
4 375
4 375
Добавочный капитал (87)
420
231 104
213 398
205 341
205 706
194 109
Резервный капитал (86)
430
1 094
1 094
в том числе
резервные фонды,
образованные в соответствии с
законодательством
431
1 094
1 094
резервы, образованные в
соответствии с учредительными
документами
432
Фонды накопления (88)
440
2 241
2 251
1 786
1 786
1 786