Корпоративная культура в системе управления на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1. Понятие корпоративной культуры
1.2. Структура и элементы корпоративной культуры
1.3. Значение и функции корпоративной культуры
1.4. Типы корпоративных культур
ГЛАВА 2.КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1. Роль и задачи корпоративной культуры на предприятии
2.2. Составляющие корпоративной культуры предприятия
2.3. Управление корпоративной культурой предприятия
2.4. Механизмы корректировки корпоративной культуры предприятия
2.5. Документы, отражающие корпоративную культуру предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Корпоративная культура в системе управления на предприятии

— регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
— познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
— смыслообразующая функция — корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
— коммуникационная функция — через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
— функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
— рекреативная функция — восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей. [9. С.7]
1.4. Типы корпоративных культур
Существует относительно единое мнение, что каждая организация представляет собой комбинацию нескольких типов организационных культур. «Каждая культура предполагает различные стили поведения и стандарты человеческих ценностей. Каждая культура включает в себя различные методы принятия решений, мотивации персонала к труду, стиль управления и совокупность базовых ценностей о работе и человеческой натуре. При этом все три типа культур только частично соперничают одна с другой, а преимущества одной культуры, могут быть достигнуты, за счет потерь преимуществ в другой культуре. Рассмотрим эти преимущества и недостатки». [2. С.353]
1. Культура с ориентацией на силу (власть). Данный тип организаций основан на неравенстве доступа к ресурсам. Под ресурсом понимается все, что конкретный человек контролирует (управляет), а другой человек хочет. Примерами такой «власти» являются деньги, привилегии, безопасность рабочего места, условия труда, и способность контролировать доступ других к этим же параметрам. Люди «в силе», используют ресурсы для удовлетворения или неудовлетворения потребностей других, тем самым, управляя их поведением.
2. Культура с ориентацией на роль. Данный тип культуры предполагает использование прописанных организационных структур и процедур как корпоративное правило, вместо голой власти лидеров. Эти структуры и процедуры дают защиту подчиненным и стабильность в организации. Борьба за власть идет по правилам (внутренним законам). Точно описаны обязанности, роли и вознаграждения членов коллектива, причем в письменной форме. Фактически эти описания, точный контракт между работником и компанией. Люди выполняют различные функции (роли) для получения четко определенных вознаграждений. Предполагается, что обе стороны неукоснительно следуют правилам сделки.
3. Культура с ориентацией на задачу и личность. В ее основе – возможности каждого конкретного человека – профессиональные и личностные, желания, цели и жизненные установки. Подразумевается, что профессионал делает полностью осознанный выбор на рынке труда – где и в каком качестве он хочет реализовать свой профессиональный и творческий потенциал. Он оценивает все условия работы и возможности, которые она ему дает. Естественно, такая модель корпоративной культуры подразумевает отсутствие таких пережитков прошлого, как безработица и несовершенство правовой сферы. Только когда обе стороны – и работник и работодатель - достигнут высших ступеней пирамиды Маслоу (работодатель не будет заинтересован в укрывательстве доходов своих работников и несоблюдении норм ТК, а работник не будет выбирать работу только из соображений уровня зарплаты и переходить с одного места на другое едва появится возможность хоть немного увеличить свой доход), и во главу угла сотрудничества работника и работодателя встанут общие творческие и профессиональные интересы, только тогда мы неизбежно начнем трудиться по законам этого типа корпоративной культуры.
Глава 2. Корпоративная культура в системе управления на предприятии
2.1. Роль и задачи корпоративной культуры на предприятии
«Корпоративная культура является одним из основных элементов системы управления. Она как характер человека, коллективная душа компании и, следовательно, ее влияние на всю деятельность и эффективность компании сложно переоценить». [9. С.7] Для управляющих предприятием понимание нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответ на множество вопросов. Часто именно корпоративная культура является тем камнем преткновения, который мешает предприятию развиваться.
«Задачи, решаемые таким институтом, как корпоративная культура предприятия, можно обозначить следующим образом:
1) культура отношений с внешним миром, лицо предприятия;
2) формирование корпоративного духа у всех сотрудников, чувства сопричастности к общему делу;
3) взаимоотношения внутри компании между сотрудниками;
— создание оптимальных социальных условий, стимулирующих лояльность сотрудников к предприятию;
— создание психологического комфорта, недопущение развития конфликтов;
4) имидж компании, позиционирующий ее на своем рынке и определяющий ее перспективы по завоеванию рынка». [15. С. 278]
«Корпоративная культура влияет не только на имидж компании в глазах клиентов и партнеров, но также является фактором, который может влиять на текучесть либо лояльность работающих сотрудников предприятия. Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на работе предприятия в целом и на ее финансовых показателях в частности». [11. С359]
По большому счету корпоративная культура это порядки, которые действуют в той или иной компании и, которые, формируются на основе корпоративных ценностей. «Ценности это то, что для меня, как сотрудника предприятия или моих коллег самое важное, это те принципы, на которых я строю свою жизнь, это базис, фундамент и опора. Корпоративная культура это и отношения между сотрудниками, и отношение к работе, к клиентам, к руководителям и подчиненным; обстановка, которая царит на предприятии. Она проявляется в том, как люди ведут себя на рабочем месте: как одеваются, разговаривают по телефону, где обедают, когда приходят на работу и уходят с нее и многие другие нюансы делового поведения». [18. С.56] Это ответы на вопросы что принято, а что не принято на предприятии, что поощряется, а что нет, за что ругают, а за что хвалят и повышают. И на каждом предприятии она разная, так как набор и структура корпоративных ценностей, лежащих в основе любой корпоративной культуры – для каждого предприятия свои (в редких случаях формулировки могут звучать одинаково, но смысл и проявления ценностей в поведении разные).
2.2. Составляющие корпоративной культуры предприятия
Рассмотрев роль и задачи корпоративной культуры на предприятии необходимо рассмотреть какие есть составляющие корпоративной культуры для того чтобы увидеть это сложное и эфемерное явление в разрезе, разложить по полочкам, чтобы потом, при необходимости, брать с полочки то, что нужно и понимать, что с этим делать.
Миссия компании и ценности для общества ее посыл. «Ценности компании – это, если можно так выразиться, ее «ядерная структура». Ценности основателей (являющиеся по определению базой ценностей предприятия в целом) объясняют, почему и для чего это предприятие было создано, каким ему быть, какое послание оно будет нести окружающему миру». [14. С113] Согласитесь, что человек, для которого важнейшими ценностями являются семья, сохранение традиций, и человек, у которого для которого ценны инновации, прогресс и развитие создадут два совершенно разных предприятия с разительно отличающимися корпоративными культурами. «Система ценностей компании - это своеобразный вектор, она проходит красной нитью по всем проявлениям компании. Четкое и одинаковое понимание всеми (в первую очередь руководителями) корпоративных ценностей, позволяет избежать расхождения в заявляемом и предъявляемом поведении предприятия на рынке, формировать позитивный и привлекательный имидж предприятия». [19. С.130] В корпоративной культуре предприятия ценности могут приобретать разные формы и проявления. Так ценности могут быть представлены:
— в миссии предприятия;
— в отдельном документе «меморандум корпоративных ценностей»;
— в мифах и истории, легендах предприятия.
В мифологии предприятия могут быть представлены те истории и поступки, которые особо значимы для него. Мифы могут слагаться об отдельных людях и поступках, достойных уважения и подражания. Анализ мифологии позволяет понять, что предприятие ждет и чего не ждет от сотрудников, какие ценности за этими поступками лежат и какие из них выражаются в легендах, а какие в анекдотах, которые «поучают» как не надо.
Традиции предприятия, ритуалы. «Это такое поведение, которое предприятие считает важным, холит и лелеет, видит его историческую ценность и создает ритуалы для продолжения сложившейся традиции. Например, ежегодное празднование дня рождения компании, ритуал вхождения нового сотрудника в должность, традиция отмечать удачно завершившийся проект и т.п.» [5. С.299] Это могут быть неписаные правила, незакрепленные ни в каких документах, а просто существующие, за соблюдением которых следят старожилы предприятия. «Принятые на предприятии ритуалы сильно упрощают жизнь, не нужно каждый раз заново придумывать, как что-либо делать, например, как поздравить сотрудника с днем рождения. Если ритуал хороший (всем нравится), то его соблюдение благотворно влияет на атмосферу на предприятии и рождает ощущение единства и корпоративного духа». [1. С.55]
Правила и нормы поведения. Это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых предприятием к сотруднику. Это – как правила игры, которые необходимо принять, чтобы выигрывать. «Нормы и правила поведения затрагивают все вопросы жизнедеятельности организации, их придерживается большинство сотрудников. Вопрос «нормирования» деятельности на разных предприятиях происходит по-разному. Где-то нормы закреплены в определенных документах, где-то передаются из уст в уста, где-то вообще непонятно есть они или нет, а где-то они такие что «мама не горюй!»». [7. С.126]
Культура управления. На принятый в организации стиль управления влияет много факторов, начиная от организационной структуры предприятия, до индивидуальных особенностей управленцев и развитости у них управленческих навыков.
«Стиль поведения руководителя становиться для сотрудников своего рода эталоном, и сотрудники осознано или нет, перенимают его манеру поведения, подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, а те решения, которые он принимает в часто повторяющихся ситуациях, постепенно становятся для его подчиненных стандартом решения вопроса. В том случае если руководитель постоянно не выполняет своих обязательств, опаздывает и пр., работники будут поступать точно так же. Пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером». [8. С.46]
«На характер управления влияет и имеющая место (иногда исторически сложившаяся) структура организации, насколько четко распределены функции, практикуется ли делегирование». [15. С.278] Иногда руководители не умеют или не хотят пользоваться делегированием полномочий, и стремятся сосредоточить в своих руках всю власть, боясь потерять контроль над ситуацией. Персонал постепенно привыкает, что руководитель все делает сам, и по каждому незначительному делу бегут к начальнику, тем самым перегружая его все больше.
Также важными являются принципы отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из компании. Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства, и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе «начальству виднее», при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
В общем и целом, стиль управления, как элемент корпоративной культуры, выражается в том, на что обращают внимание руководители, о чем они часто говорят, как о важном, за что хвалят, за что вычитают из зарплаты и т.п. Какова на предприятии плата за ошибку, какой вид критики использует руководитель (подбадривающую, упреки, конструктивную, безличную или адресную, с иронией, намеки, замечания, требования, «полный разнос», совет) – все это имеет свое отражение в корпоративной душе предприятия, в настроении, и соответственно, профессиональной деятельности. Важным с точки зрения корпоративной культуры элементом стиля управления является степень объективности руководителя при оценке подчиненных, если к руководителю можно применить выражения типа «впал в немилость», «стал очередным козлом отпущения», «у него новая фаворитка» на лицо особый вид корпоративной культуры, завязанный на субъективной симпатии руководителя. Такая культура может отягощать атмосферу на предприятии, провоцировать интриги, «подсиживание», а может и выйти боком руководителю, если «в немилость» попадет неформальный лидер предприятия.
«Микроклимат, стиль формального и неформального общения сотрудников, пути разрешения конфликтов, споров. Наличие и характер горизонтальных связей (связей между сотрудниками одного уровня в должностной иерархии) также ярко характеризует корпоративную культуру предприятия». [20. С.79-80] Общаются сотрудники только по рабочим вопросам или у каждого свой план задач и на предприятии не принято советоваться и «отвлекать» других сотрудников? Часто ли происходят конфликты, чем они вызваны, кто их разрешает, сами сотрудники, или они «проживают долгую жизнь» в кулуарах, а потом руководитель вызывает «спорщиков» на ковер и, они, клеймя друг друга, «клянутся» подружиться снова и прямо сейчас, на глазах у начальника и важно пожать друг другу руки.
Имидж и фирменный стиль. В это понятие входит все то, что призвано сделать предприятие узнаваемым на рынке. «Дизайн помещения, корпоративные цвета, наличие элементов символики организации, лозунгов, стиль оформления (строгая «деловитость», «домашняя» мягкость, или «творческий беспорядок»), принцип размещения сотрудников, элементы фирменного стиля предприятия. За счет них создается определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих ей». [8. С. 47] Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела.
«Дресс-код и стиль самопрезентации, принятый или не принятый на предприятии, также относятся к вопросам имиджа и отражают особенности корпоративной культуры компании». [8. С.49] На одном предприятии вроде бы преобладал демократичный взгляд на то, как выглядит сотрудник, но когда зашла речь о назначении директора по PR , девушке отказали, ссылаясь на то, что яркий цвет ее волос и пирсинг на лице, мешают ей занять эту должность. Таким образом, и проявилась истинная культура, обозначилась норма. Теперь, девушка будет решать, изменять себя или менять работу, а может она в состоянии повлиять на норму, сформировать что-то новое в корпоративной культуре предприятия.
Корпоративная культура существует априори, она неотъемлемый атрибут любых групповых форм взаимодействия. И то, что ей никто не занимается - не значит, что ее нет, это лишь значит, что она сформировалась стихийно (появились опытным путем, исторически сложились). Однако то, что та или иная корпоративная культура есть на любом предприятии, отнюдь не значит, что эту культуру, если она мешает эффективности, следует принимать как данность и никак на нее не влиять. Управлять корпоративной культурой можно и нужно, только делать это надо по правилам, о которых ниже.
2.3. Управление корпоративной культурой предприятия
Корпоративная культура поддается формированию и корректировкам, просто этот процесс требует вложений и не происходит по мановению волшебной палочки («А теперь давайте жить дружно» - произнес с трибуны директор, и стало так). Такое возможно только в самом начале становления компании, когда сотрудников в компании мало, все они являются родственниками или единомышленниками и находятся в непосредственном управлении (а значит и под непосредственным влиянием) у основателя. А когда имеешь дело со средними и большими компаниями, в которых каждый сотрудник приходит со своими ценностями и предыдущим опытом «бытия» в другой среде, корпоративная культура начинает требовать осознанного отношения к себе, продуманного влияния и использования профессиональных инструментов корректировки.
В первую очередь, при формировании корпоративной культуры важно обратить внимание на следующие моменты. [1. С.55]
Формирование корпоративной культуры - это процесс. Это сложный и требующий системного подхода труд. Большой ошибкой при решении такой задачи будет начинать с мелочей. Например, провести ни с того ни с сего, тренинг по «тимбилдингу» в лесу, или спустится на плотах. Эффект будет не долгосрочным, а если «неудачно спустятся» еще и негативным. Нужно выстраивать систему. Понять, что в сложившейся культуре подходит под цели, стратегию и ценности предприятия, а что требует корректировки. Систему нужно начинать выстраивать с основ, а именно с ценностей.
Важно также то, как внедрять изменения в корпоративной культуре. Поскольку корпоративная культура касается всех, и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить корпоративную культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений, давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.
2.4. Механизмы корректировки корпоративной культуры предприятия
Технологически корректировку корпоративной культуры на предприятии можно выстроить с помощью следующих механизмов. [1. С56]
Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для предприятия задач, например совместная выработка миссии организации.
Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данного предприятия. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом предприятия в честь успешного завершения проекта.
Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения предприятия. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.
Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения предприятия, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для предприятия достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.