Вклад в теорию и практику управления У.Оучи

Введение
1 Основы проведения менеджмента на предприятии и его история
1.1 Сущность менеджмента, его особенности
1.2Подходы к управлению на предприятии
1.3 Принципы стратегического управления
1.4Стратегии управления на предприятии
2Вклад в теорию и практику управления У. Оучи
2.1Предпосылки создания Теории Z
2.4«Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»
2.3 «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов»
2.4Отношение экономистов к Теории Z Оучи
3Основные цели компании по развитию и улучшению своей деятельности
Заключение
Список использованной литературы

Вклад в теорию и практику управления У.Оучи

Подход с позиции теории Z предполагает, что партисипативность управления - ключ к росту производительности. Теория исходит из того, что лучшая координация индивидуальных усилий, осуществляемая в рамках философии «доверие, такт, близость» ведет к большей производительности. «Доверие, Такт, Близость» - три важнейших компоненты теории.
 Таблица 3 – Сравнение концепций управления
Концепция Мак-Грегора
Авторитарный (теория Х)
Демократический (теория У)
Концепция Лайкерта
Эксплуататорский повелительный (теория Х1)
Благожелательный повелительный (теория Х2)
Консультативный (теория У1)
Партисипативный (теория У2)
Концепция Левина, Липпита, Уайта
Авторитарный (теория Х)
 
Демократический (теория У)
«Laissez-Faire» (теория Z)
Большое напряжение, много кризисов
 
Небольшое напряжение, мало кризисов
Большое напряжение, много кризисов
Жесткий организационный контроль
 
Умеренный организационный контроль
Отсутствие организационного контроля
На практике успешно работающие руководители должны быть способны адаптировать свой стиль управления применительно:
к ситуации. В кризисной ситуации или когда требуется значительное напряжение могут применяться как жесткий организационный контроль, так и полное отсутствие организационного контроля. В нормальной ситуации более подходящим является демократический стиль.
к разным подчиненным. Для одних - это лишь авторитарное управление, основанное на постоянном контроле, для других - делегирование ответственности и полномочий, повышение разнообразия работ.
к типу вышестоящего руководителя.
1.3 Принципы стратегического управления
Стратегическое управление – управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться.
Недостатки и ограничения:
1) СУ не может дать точной и детальной картины будущего.
2) СУ не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории.
3) требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс СУ. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации.
4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
5) при осуществлении СУ основной упор делается на стратегическое планирование. СУ можно рассматривать как динамическую совокупность 5 управленческих процессов.
Существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Анализ среды предполагает изучение:
1) макроокружения;
2) непосредственного окружения;
3) внутренней среды.
Определение миссии и целей состоит из 3 подпроцессов. миссии фирмы, долгосрочных, краткосрочных целей. этап анализа и выбора стратегии, как будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом. Оценка и контроль выполнения стратегий. Основными задачами контроля:
определение что и по каким показателям проверять;
оценка состояния объекта в соответствии со стандартами, нормативами;
выяснение причин отклонений;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы1.
1.4 Стратегии управления на предприятии
Основные стратегии связаны с изменением состояния элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. Типы стратегий: стратегия усиления позиции на рынке, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Требуются большие маркетинговые усилия; стратегия развития рынка, поиск новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, за счет производства нового продукта, реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста расширение фирмы путем добавления новых структур, приобретения собственности, расширения изнутри, если находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям. 2 типа: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы1.
Стратегии диверсифицированного роста, фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. стратегия центрированной диверсификации, поиск и использование в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса. стратегия горизонтальной диверсификации, поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые использовали уже имеющиеся возможности фирмы. стратегия конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Успешное осуществление зависит от компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. Стратегии сокращения. 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия ликвидации, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия "сбора урожая", отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе по отношению к бесперспективному бизнесу. добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегия сокращения, фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. когда одно из производств плохо сочетается с другими. когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых бизнесов; стратегия сокращения расходов, поиск возможностей уменьшения издержек и мероприятий по сокращению затрат. устранение небольших источников затрат, носит характер временных или краткосрочных мер.
В практике многоотраслевые компании одновременно реализовывать несколько стратегий (комбинированная стратегия).
Цели – конкретное конечное состояние отдельных хар-стик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Являются исходной точкой планирования; лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования; являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда и организации в целом. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, долгосрочные. Краткосрочными - цели, которые достигаются в течение 1 года. Долгосрочные цели достигаются через 2-3 года. Для краткосрочных характерна большая конкретизация и детализация в вопросах, кто, что и когда должен выполнять. Между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели среднесрочные. 4 сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; соц ответственность. Направление: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии; изменения в организации и управлении; человеческие ресурсы; работа с покупателями; оказание помощи обществу. Краткосрочные цели являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. В крупной организации иерархия целей. Цели более высокого уровня носят более широкий характер, имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают средствами для достижения целей более высокого уровня. Каждое подразделение, достигая своих целей, вносит вклад в деятельность организации по достижению целей организации в целом - иерархия целей построена правильно. Цели роста - соотношение темпа изменения V продаж и прибыли, темпа изменения V продаж и прибыли по отрасли в целом. Цель быстрого роста является очень сложной для достижения. Цель стабильного роста предполагает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом. Требования: 1) цели должны быть достижимыми. 2) гибкими. 3) измеримыми. 4) конкретными. 5) совместимыми. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным. Совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности. 6) приемлемыми для основных субъектов влияния, для тех, кому придется их достигать. Трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Менеджеры должны составлять цели, чтобы в них находили воплощение разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Общим требованием к установлению целей является, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4 фаз: 1) Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Цели зависят от состояния среды. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Важно выявлять тенденции развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. 2) Установление целей для организации в целом. Важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается инструментарий количественного расчета величины целей. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. 3) Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям. 4) Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства (ситуационный характер). При подходе систематического упреждающего изменения целей в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных вырабатываются детализированные краткосрочные (годовые). В целях учитываются изменения, которые происходят в среде, в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются [16, c.359-365].
2 Вклад в теорию и практику управления У. Оучи
2.1 Предпосылки создания Теории Z
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Harvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них1.
После Второй мировой войны американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Однако Джонсон и Оучи этим не ограничились, они решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Читая эту книгу, вы могли убедиться в том, что Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов ни шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так.
Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала. Первой мировой войны. Рен пишет: С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошино (Hoshino), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Хошино познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «On the Efficiency» («Об эффективности.), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Фрэнка Джилбрета и С. Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.1
Джонсон и Оучи полагали, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву1:
акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
принятие решений на основе консенсуса;
повышенное внимание к благополучию сотрудников.
Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления2.
2.4 «Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»
В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), основываясь на положениях Вебера, Мэйо, Хоуманса и Маслоу1
Центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уорнером, До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер и Браверман, вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как «социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер.
Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компаний объясняется следующими причинами:
Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.
Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость».
Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для новой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом типа Z».Они описывают его следующим образом: Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже.