Управление портфелем пректов "Сфера девелопмент"

Введение
Глава I Теоретические основы теории управления портфелем проектов
1.1 Предмет, цели и задачи управления портфелем проектов
1.2 Фазы управления портфелем проектов
Глава II Модели и методы управления портфелями проектов
2.1 Определение эффективности проектов
2.2 Вопросы формирования и оптимизации портфеля проектов
2.3 Планирование процесса реализации портфеля проектов
2.4 Методики контроля и улучшения качества проектов
2.4 Управление ресурсами портфеля проектов
2.5 Стандарты управления проектами
Глава III Автоматизация управления портфелем проектов
Заключение
Литература
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Управление портфелем пректов "Сфера девелопмент"

Задача выбора проекта из множества, предложенных на рассмотрение, сводится к задаче максимизации целевого критерия:
(2.2)
Где S – вектор возможных стратегий.
Схематично на рис. 2 представим этапы оценки эффективности проектов.
Рисунок 2 Этапы оценки эффективности проектов
В настоящее время существует целый ряд методик оценки эффективности проектов, основанных на одних и тех же принципах (методологической базе) и отличающимися, в основном, условиями применимости и предметными областями.
Следует сказать, что формула (2.1) позволяет нам определить значение одного из основных оценочных параметров, о которых идет речь в данном пункте. Среди других ограничительных параметров могут быть величины внутренней нормы рентабельности и срока окупаемости.
Следует оговориться, что данные показатели позволяют оценивать проекты с точки зрения их финансовой успешности, но совершенно не учитывают полезность проекта для его непосредственных участников и сторон, косвенно задействованных в его реализации.
Кроме того, данные методы оценки эффективности проектов не учитывают специфику портфельного управления проектами, т.е. ориентированность портфеля проектов на достижение стратегических целей организации.
То есть, при управлении портфелями проектов нам необходимо выработать систему критериев, по которым следует оценивать портфели при отборе проектов для реализации10.
2.2 Вопросы формирования и оптимизации портфеля проектов
Формирование портфеля проектов можно производить путем решения однокритериальных и многокритериальных задач.
При наличии достаточной определенности исходных данных решение о формировании портфеля принимается в следующей последовательности:
1 Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель;
2 Вычисляются оценки проектов, выбранных на этапах анализа эффективности, по выбранному критерию;
3 Вариант с наилучшим значением рекомендуется к включению в портфель.
В настоящее время существует множество моделей, позволяющих решать задачи отбора проектов для реализации, таких как модель Дина, модель Альбаха, модель Вагнера, модель Лайера.
Совокупность критериев эффективности можно классифицировать следующим образом:
- критерии качества ресурсного обеспечения процесса;
- критерии качества методов и организации построения системы;
- критерии целевой функции.
Показатели, характеризующие ресурсное обеспечение процесса, являются косвенными по отношению к целевой функции. Однако, именно они наиболее полно отражают состояние системы на начальном уровне разработки проекта.
Главную роль в оценке рассматриваемого процесса играет определение критериев эффективности системы, являющихся основным элементом системы оценок.
Среди критериев эффективности методов и организации формирования портфеля можно выделить методологические, организационные и технологические. Критерии методического совершенства отражают прогрессивность методов разработки и обоснования проекта. Технологическая сторона определяется процедурным качеством процесса, основанного на технологии обработки информации. Организационный критерий характеризуется степенью организации процесса.
При этом критерием оптимальности системы является функция от факторов, определяющих состояние системы. В зависимости от показателя, который должен стремиться к единице, можно сделать вывод об уровне организованности системы. Эти факторы оказывают влияние на качество выходной информации. Таким образом, можно представить математическую модель описания оптимальности системы отбора портфеля проектов следующим образом:
Y = f (x1, x2, ... , хn);
Y opt = 1; (2.3)
Y min = n,
где
n – минимальное значение показателя оценки качества, определенное экспертным путем;
Yopt – оптимальный показатель качества системы;
Ymin – минимально возможный показатель качества системы;
x1, x2, ... , хn – ограничения, определяющие состояние системы.
В данном случае функция Y является вектором качества. Качество предложенной системы будет представлять собой вектор с началом в точке отсчета координат и с вершиной в области качества. Данная область эффективности будет построена на основе количественной оценки области ограничений по каждой из координат. В данном случае одна координата будет соответствовать одному типу ограничений. Можно говорить о построении функции качества, описываемой данным вектором. Эта функция будет представлять собой зависимость параметра качества, т.е. вершины вектора качества от значений определяющих параметров, составляющих область ограничений.
Эффективность процесса отбора проектов в портфель существенно зависит и в значительной степени определяется общей эффективностью всей системы в целом, в которую он входит.
2.3 Планирование процесса реализации портфеля проектов
Сущность планирования процесса реализации портфеля проектов состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта11.
Для успешного планирования процесса реализации проектов необходимо, чтобы руководители проектов и сотрудники научились мыслить в терминах объемов работ. Обычно специалисты планируют свою деятельность по срокам, с учетом текущей загрузки, не стараясь оценить трудозатраты. Полученная таким образом информация о сроках, использованная при планировании требует при любом изменении плана переоценки с привлечением специалиста. Планирование же в терминах объемов позволяет получить оценку, независимую от календаря и занятости специалиста, на основе которой план может корректироваться практически без привлечения специалиста.
Многие организации инвестировали усилия, время и деньги в программное обеспечение по управлению проектами и обучение сотрудников, но, тем не менее, не смогли получить желаемый результат – эффективной организации проектного менеджмента в компании. Создание Стратегического Проектного Офиса (СПО) в компании – один из действенных способов решения такой проблемы.
Предлагаемый курс подготовит слушателей к применению СПО, позволяет изучить методологию анализа уровня зрелости организации в области управления проектами, сформировать основные знания и навыки, необходимые для эффективного управления проектами и формирования «проектной культуры», раскроет перед слушателями возможности Стратегического Проектного Офиса как источника знаний и опыта в области управления проектами в масштабах всей организации.
Одним из важнейших этапов планирования портфеля проектов является создание достаточной и оптимальной организационной структуры по управлению проектами (рис. 3).

Рисунок 3 Структура управления портфелем проектов
Проектный офис является действенным средством повышения эффективности управления большими группами проектов, но решение о применении общего проектного офиса должно приниматься после тщательного обоснования, в противном случае может случиться так, что преимущества проектного управления будут в значительной степени утеряны12.
Имеет смысл использовать общий проектный офис в ситуации, когда некоторое количество проектов выполняется в одном месте или поблизости один от другого. В этом случае использование общего проектного офиса явно даст преимущества в экономии затрат по сравнению с выполнением этих функций раздельно по проектам.
Команда проекта – временное объединение разнопрофильных специалистов в рамках проекта. В группу входят: менеджер проекта, ядро (работающие от начала до конца проекта), временные специалисты (привлекаемые на отдельных этапах). В большинстве случаев члены команды проекта одновременно с работой в проекте участвуют в текущей деятельности предприятия или других проектах. В крупных проектах участники могут не знать друг с друга, если группа работает бок о бок – важна психологическая совместимость. Слаженная команда может переходить из проекта в проект.
На сегодняшний день известны многие технологии управления портфелем проектов. Среди них такие как Road map, Gate review, VAR и т.д.
Roadmap (с английского, буквально «дорожная карта») — план выпуска производителем некоего продукта. Чаще всего это новая версия или развитие уже известного продукта, изменений в котором ждут потребители.
Модель «RoadMap» представляет собой мощный инструмент консалтинга, который позволяет компаниям оценивать возможности их организаций. Помимо этого данная модель помогает бизнес-системам определить то свое состояние, которого они хотят достичь.
Руководители проектных направлений на базе имеющейся информации и опыта получают возможность предложить те или иные улучшения, которые будут иметь наибольшее влияние для достижения намеченных целей.
По мнению специалистов, управление проектами будет развиваться как одна из важнейших областей процесса корпоративного управления.
На самом деле существует тесная связь между процессом установки стратегических целей и процессом достижения этих целей посредством бизнес-проектов.
М. Мюллели утверждает: «Сегодня мы все еще видим много стихийности в том, как выбираются проекты, как они управляются, и каким образом применяются их результаты. По мере того как организациям требуются все более предсказуемые результаты, управление проектами будет становиться залогом успеха. Мы увидим большую согласованность в управлении – при этом, я надеюсь, в балансе с гибкостью. Ведь, несмотря на то, что один и тот же процесс может быть использован в большом и маленьком проектах, это абсолютно не значит, что в каждом из них будет использоваться и одинаковый уровень детализации или формальности»13.
2.4 Методики контроля и улучшения качества проектов
Установлено и неоднократно доказано на практике, что системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ перед иными подходами и методиками, которые основаны на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, согласовывают свои действия с коллегами из других подразделений организации.
Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается14.
При таком подходе к управлению проектами, эффективность работы, конечно же, заметно повышается. При этом проекты успешно реализуются, а цели достигаются в соответствие с заданными графиками.
Для того чтобы улучшить процесс управления проектами, необходимо реализовать следующие шаги:
1. обнаружить признаки неэффективного управления проектами;
2. сопоставить обнаруженные признаки с возможными причинами неэффективного управления проектами. Этого можно достичь путем изучения литературы по управлению проектами, проведения анализа текущих проектов и тех проектов, которые уже завершены;
3. поиск возможностей для повышения эффективности управления проектами;
4. разработка программы улучшения проектов, направленных на устранение причин неэффективного управления;
Группа компаний РМ Solutions провела исследование, которое показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы.»15.
Такими организационными мерами могут быть:
создание офиса проектов;
разработку методических принципов управления проектами;
обучение персонала методам и средствам управления проектами;
развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта16.
Саму потребность компании в улучшении показателей своей деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить в том случае, если откровенно ответить на следующие вопросы:
Существуют ли проекты в вашей организации?
Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
Определены ли риски и разработаны ли «противоядия» против них?
Соблюдался ли график завершения проектов или они завершились вне графика?
Достигнута ли запланированная (ожидаемая) прибыль по коммерческим проектам?
Соответствует ли имеющаяся в наличии система планирования, управления и контроля компании для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?17
В случае положительных ответов на указанные выше вопросы, способность организации к управлению проектами можно оценить как исключительно высокую.
В противном случае компании нужно реализовать те или иные улучшения в данной области. Это могут быть:
- знания и профессиональные навыки людей;
- назначение и распределение ответственности;
- политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.
Признаками низкого качества реализации проектов являются:
несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персонала — высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
недостаточная финансовая дисциплина — фактические затраты превышают запланированный бюджет;
низкое качество управления — излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.
Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности»18.
Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, следует осуществлять изменения во всех сферах деятельности компании, таких как организационные структуры, человеческие ресурсы, различные процессы и подсистемы.
В зависимости от конкретной ситуации следует выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, «установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений»19.
2.4 Управление ресурсами портфеля проектов
Ресурсы имеют различную природу: трудовые ресурсы, материалы, энергия, финансы. Управление ресурсами и стоимостью проекта можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения ресурсов и с точки зрения их стоимости. Планирование, учет и контроль ресурсов можно вести как в терминах их количества (штук, метров, килограммов – натуральных показателей), так и в терминах их стоимости (рублей, долларов)20.
Управление ресурсами представляет собой «одну из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов (трудовых и материально-технических, поскольку управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью)»21.
В теории управления портфелем проектов понятие «ресурс» – это все, чем располагает проект, в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительность, сроки ограничения), информация, знания и технологии - является взаимосвязанными ресурсами проекта.
Основной задачей управления ресурсами является обеспечение их оптимального использования для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.
Управление ресурсами проекта начинается с процесса планирования. Этот процесс осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта22.
На этапе планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основа распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.
2.5 Стандарты управления проектами
Project Management Body of Knowledge, PMBOK - Стандарт управления проектами PMBOK Guide 3-rd Edition (Project Management Body of Knowledge), Американского института управления проектами (PMI - Project Management Institute) определяет круг знаний, необходимых для эффективного управления проектами.
Стандарт PMBOK Guide 3-rd Edition включают в себя процессы, охватывающие все стадии жизненного цикла проекта (инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение). Результаты или выходы одного процесса являются входами для другого процесса.
Стандарт содержит пять групп процессов управления:
процессы инициации (Initiating),
планирования (Planning),
исполнения (Executing),
контроля (Controlling),
завершения (Closing).
Стандарт PMBOK включает следующие части процессов управления проектом:
Управление интеграцией (Project Integration Management)
Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management)
Управление затратами (Project Cost Management)
Управление содержанием (Project Scope Management)
Управление сроками (Project Time Management)
Управление качеством (Project Quality Management)
Управление коммуникациями (Project Communication Management)
Управление рисками (Project Risk Management)
Управление поставками и контрактами (Project Procurement And Contracts Management)
В последнее время в сообществе профессионалов по управлению проектами наблюдается стабильный рост интереса к концепции «Шести сигм», и главный вопрос, возникающий при этом, звучит следующим образом: «Какая связь существует между концепцией «Шести сигм» и Сводом знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBoK)?» Действительно, на первый взгляд «Шесть сигм» и PMBoK не имеют между собой ничего общего, между ними нельзя провести различия или выявить сходство.
PMBoK - это свод установленных стандартов (введенный силами PMI - Project Management Institute), широко используемых профессионалами во многих отраслях экономики и бизнеса, на основе которых проводится сертификация на получение звания PMP (профессионал по управлению проектами). PMBoK включает девять основных областей знаний, представленных в виде пяти групп процессов.
Шесть сигм (six sigma) в корпоративном управлении — высокотехнологичная методика точной настройки процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратичное отклонение», обозначаемой греческой буквой «σ». Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций.
Данный метод основывается на шести базовых принципах:
1. Искренний интерес к клиенту
2. Управление на основе данных и фактов
3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса
4. Проактивное (упреждающее) управление
5. Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров)
6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам
При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):
1. Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних)
2. Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение
3. Анализ и определение коренных причин дефектов
4. Улучшение процесса, сокращая дефекты
5. Контроль дальнейшего протекания процесса.