Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
| Код |
313373 |
| Дата создания |
08 июля 2013 |
| Страниц |
29
|
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 24 декабря в 12:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
|
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
1.1. Общая характеристика системы управленческого учета
1.2. Элементы системы управленческого учета………………………………………….7
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА МОАО «НЕФТЕАВТОМАТИКА»
2.1. Краткая характеристика МОАО «Нефтеавтоматика»
2.2. Организация и ведение управленческого учета в ОАО «Нефтеавтоматика»
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
3.1. Разработка рекомендаций по внедрению комплексной системы управленческого учета в ОАО «Нефтеавтоматика»
3.2. Рекомендации по совершенствованию организации планирования в ОАО «Нефтеавтоматика»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы
Приложения ………………………………………………………………………..…………28
Введение
Проблемы организации управленческого учета на предприятии
Фрагмент работы для ознакомления
БК вправе уменьшать лимиты по расходам денежных ресурсов подразделениями предприятия, информация о которых доводится до
заинтересованных подразделений.
Руководители, включенные в состав БК, имеют право и обязаны контролировать текущую работу подразделений по исполнению данных планов и графиков. В случае установления фактов превышения запланированных расходов, либо фактов неполучения запланированных доходов руководители имеют право вызова на совещание БК руководителей и работников, допустивших данные факты.
Ежемесячно на совещании БК заслушиваются Главный экономист и сотрудники финансового подразделения, ответственные за составление консолидированных финансовых бюджетов. Их доклады должны содержать информацию о допущенных отклонениях от плана, их причинах, последствиях и предложения мероприятий, направленных на недопущение подобных ситуаций в дальнейшем.
В целях осуществления учета и контроля исполнения бюджетов используется двухуровневая система контроля:
1. нижний уровень – учет и контроль исполнения бюджетов структурных подразделений предприятия, осуществляемый непосредственно экономическими службами этих подразделений;
2. верхний уровень – учет и контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово - экономической службой предприятия и его бухгалтерией.
В процессе деятельности по бюджетированию возникают проблемы: подразделения заполняют формы некорректно; срывают сроки предоставления документов; превышают установленные нормативы по статьям затрат и пр. Практика показала, что подразделения допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить при разработке системы бюджетирования.
За получение определенного результата (проект бюджета) отвечает начальник финансового отдела, при этом не имея всех необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем, что деятельность по бюджетированию в подразделениях плохо документирована либо вообще не документирована, что позволяет руководителям подразделений всячески оправдываться перед руководством Общества, ссылаясь на отсутствие данного пункта в Положении о подразделении; на отсутствие людей на данную работу; на высокую загруженность специалистов, предлагая собирать информацию силами финансовых служб ИД.
Многие специалисты относят процесс бюджетирования к категории сквозных процессов, пронизывающих всю организацию, и предлагают подробно описать, как последовательно выполняются работы по бюджетированию в подразделениях (в виде графической схемы, таблиц, текстового описания). Допустим, мы создадим такое описание и оформим его в виде подробного документа. Маловероятно, что изменится что-либо в деятельности Общества. Подробным описанием сквозного процесса мы не устраним причины проблем, возникающих при выполнении бюджетирования. Но сквозное описание такой деятельности конечно нужно, только в целесообразной степени подробности и при наличии других важнейших регламентирующих документов.
Существенным недостатком в системе бюджетирования является отсутствие автоматизации данного направления. В Обществе и подразделениях не используются специализированные программы по бюджетированию. Это увеличивает время и трудозатраты на обработку и формирование необходимой информации, а также увеличивает риск возникновения ошибок при расчетах и формировании бюджетов.
Что касается формирования и калькулирования себестоимости продукции, то можно сказать следующее. Предприятие придерживается традиционной для отечественной практики системы калькулирования полной себестоимости выпущенной продукции с применением счетов 20-29.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
3.1. Разработка рекомендаций по внедрению комплексной системы управленческого учета в МОАО «Нефтеавтоматика»
Постановка системы управленческого учета имеет два аспекта: первый – организационный аспект, второй – методологический аспект.
Организационный аспект предусматривает организацию работ по внедрению.
Для постановки системы управленческого учета собственными силами необходимо создать проектную команду (рабочую группу) прежде всего из экономистов планово-экономического отдела и специалистов каждого структурного подразделения организации, так как они обладают специфическими знаниями и имеют определенный опыт работы непосредственно в данной организации. Руководство проектной командой и осуществление внедрения данной системы учета возлагается на финансового директора, который должен обладать достаточными знаниями в этой области и четко представлять себе желаемый результат.
Методологический аспект предполагает разработку последовательности шагов (этапов).
Первый этап. Диагностика существующей системы управленческого учета.
Диагностика системы управленческого учета МОАО «Нефтеавтоматика» представлена во второй главе настоящей работы.
Второй этап. Разработка стратегии компании.
Опираясь на внутреннюю информацию организации, можно сказать, что в качестве главной цели развития предприятия руководство характеризует как «создание быстро растущего бизнеса». В этом случае в рамках управленческого учета основными задачами компании будут являться: контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов и контроль за состоянием ликвидности компании. А значением сбалансированной системы показателей – рост объемов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20% в год. Такой темп роста является критическим. Дело в том, что при подобной динамике продаж компании не обойтись без привлечения краткосрочных банковских кредитов для пополнения оборотных средств [25, с. 40].
Третий этап. Анализ и проектирование организационной структуры компании.
На данном этапе также необходимо пересмотреть существующие должностные инструкции и Положения об отделах, так как они были несколько лет назад и не соответствуют рыночной ситуации. Разработать должностные инструкции на вновь введенные должности.
Основным документом на данном этапе является Положение об организационной структуре организации.
Четвертый этап. Внедрение новой системы управленческого учета в компании.
Так как данный этап является наиболее трудоемким и большим, его целесообразно разбить на подэтапы.
Создание информационной базы для построения системы управленческого учета.
Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Вся полученная информация подлежит документированию и регистрации.
Для сбора и регистрации первичной информации необходимо использовать управленческий план счетов. Например, систему счетов управленческого учета можно создать на основе программы «1С: Предприятие».
Управленческий план счетов будет состоять из отдельных счетов, каждый из которых имеет свой уникальный номер (идентификатор). Идентификатор счета состоит из четырех разрядов (Х1 Х2 Х3 Х4 ), где:
Х1 – номер счета по плану счетов бухгалтерского финансового учета;
Х2 – номер субсчета по плану счетов бухгалтерского финансового учета;
Х3 и Х4 – элементы учета.
Например, счет (20 01 01 17), где:
20 - основное производство;
01 - номер цеха организации;
01 - постоянные затраты (02 – переменные затраты);
17 – заработная плата.
В рамках данного этапа также разрабатывается учетная политика для целей управленческого учета, которая содержит такие элементы как регистры управленческого учета; формы и сроки формирования управленческой отчетности; график документооборота; перечень лиц, участвующих в формировании отчетности и прочая информация [4, с. 18].
2. Построение системы управления затратами.
На данном этапе необходимо классифицировать затраты компании и определить их состав:
разделить затраты на постоянные и переменные;
определить состав прямых и косвенных затрат;
классифицировать затраты на производственные и расходы периода.
А также необходимо составление калькуляций плановой себестоимости для осуществления контроля за отклонениями от фактических показателей.
Результаты построения системы управления затратами фиксируются в Положение о системе управления затратами и в Положение о нормировании затрат.
3. Построение системы управленческой отчетности.
В рамках осуществления данного этапа необходимо разработать:
альбом унифицированных форм документов для каждого подразделения (как первичных документов, так и отчетов);
регламент внесения информации в систему управленческого учета (сбор, регистрация, хранение и представление информации);
реестр управленческих отчетов;
систему документооборота по подразделениям и организации в целом.
Основными документами, объединяющими вышеперечисленные разработки, является Положение по управленческому учету и отчетности и Положение о системе внутреннего контроля.
4. Построение системы бюджетирования (см. п. 3.2).
Результаты построения системы бюджетирования фиксируются в Положение о бюджетировании.
Пятый этап. Совершенствование системы автоматизации управленческого учета и обучение персонала.
3.2. Рекомендации по совершенствованию организации планирования в МОАО «Нефтеавтоматика»
Система финансового планирования ОАО «Нефтеавтоматика» предусматривает структуру бюджетов, разрабатываемых в двух уровнях.
Уровень 1. Сводные бюджеты (для АО в целом) в составе основных бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств, расчетного баланса) и и вспомогательных (бюджет продаж; прямых затрат на материалы; производственных накладных расходов; прямых затрат на оплату труда; коммерческих расходов; управленческих расходов; инвестиций).
Уровень 2. Состав бюджетов ЦФО аналогичен составу основных и вспомогательных бюджетов для АО в целом.
В филиалах четко не регламентирован порядок взаимодействия с другими службами внутри одного ЦФО для получения плановой информации. Отсюда, из-за не предоставления необходимой информации идёт искажение плана на предстоящий период, что приводит к проблемам при дальнейшем использовании плана. Возникает необходимость изыскивать дополнительные источники финансирования для оплаты текущих затрат тех служб. Создание такого регламента позволит отрегулировать взаимодействие служб и воздействие на них.
Регламент порядка подготовки сведений для формирования доходной части бюджета представлен в таблице 1.
Регламент порядка подготовки сведений для формирования расходной части бюджета представлен в таблице 2.
В данном регламенте описаны связи взаимодействия между всеми подразделениями предприятия, задействованными в процессе планирования деятельности Общества, описаны входящие и исходные потоки информации. За каждый вид доходов и расходов есть ответственные службы, а соответственно и ответственные лица. Ответственность не раскидана по множеству отделов, что усложняет процесс управления, а сконцентрирована в центре ответственности по определенному виду информации.
Запланированные выплаты производятся на основании заявок, утвержденных финансовым директором. В них указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, код статьи затрат, отметка финансового менеджера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.
Таблица 1
Формирование доходной части бюджета
№ п\п
Показатель
Ответственная служба
Примечание
1.
О прогнозируемых суммах поступлений за выполненные работы, услуги
1.1
техническое обслуживание, пуско-наладочные работы, метрологическое обеспечение
Отдел договоров совместно с производственными отделами
1.2
продажа стандартной продукции
Отдел маркетинга
1.3
прочие виды работ и услуг, прочие продажи
Отдел договоров, отдел маркетинга
2.
О предполагаемых авансовых платежах по заключенным договорам
Отдел договоров совместно с задействованными отделами
3.
О прочих поступлениях в части истребованной дебиторской задолженности, пеней и признанных штрафов
Отдел договоров совместно с бухгалтерией
4.
О средствах, выделенных на инвестиционную деятельность
По принятым решениям ИД, Зам.директора
5.
О предоставленных кредитах и займах
По принятым решениям ИД, Зам.директора
Таблица 2
Формирование расходной части бюджета
№ п\п
Показатель
Ответственная служба
Примечание
1.
Материальные затраты, затраты на комплектацию по работам и услугам производственного назначения
Отдел снабжения
Начальники производственных отделов представляют сведения в Отдел снабжения, который определяет общую сумму МЗ
2.
Материальные затраты хозяйственного назначения
Отдел хоз.управления
Все отделы представляют заявки на товары хоз. назначения
3.
Работы и услуги
3.1
по услугам (субподрядным работам) производственного характера
Начальники производственных отделов
Список литературы
1.Приказ Минфина РФ от 31 октября 2000 г. № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению» // СПС «Гарант».
2.Абрамова И. Как построить систему управленческого учета. // http://www.mag-consulting.ru
3.Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. – М.: Вершина, 2006. – 512 с.
4.Аврова И.А. Учетная политика для целей налогообложения на 2005 год. – М.: НалогИнфо, 2005. – 168 с.
5.Адамов Н.А., Чернышев В.Е. Организация управленческого учета в строительстве. – СПб.: Питер, 2006. – 192 с.
6.Боровков П. Финансовая структура – управление бизнесом через экономику. // Справочник экономиста. – 2006. – №8. – с. 40-50.
7.Бреслав Е. Зачем предприятию управленческий учет? // http://www.cfin.ru
8.Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент. – 2005. – №1. – с. 34-40.
9.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – 4-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2005. – 576 с.
10.Вахрушина М.А. Управленческий учет: от теории к современной практике. – М.: Библиотечка «Российской газеты» выпуск №9, 2005. – 168 с.
11.Волков А. Результаты удачного внедрения систем управленческого учета и бюджетирования на опыте российских предприятий. // http:// www.gaap.ru
12.Зарубинский В.М., Зарубинская Н.С., Демьянов Н.И., Семеренко И.В. // Финансовый менеджмент. – 2005. – №1. – с. 41-56.
13.Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Юристъ, 2003. – 618с.
14.Керимов В.Э. Об организации управленческого учета. // Бухгалтерский учет. – 2003. – №14. – с. 44-45.
15.Кистерева Е.В. Методика расчета себестоимости продукции. // Справочник экономиста, – 2006. – №9, – с. 14-19.
16.Медведко К.А. Система управленческого учета как стратегический ресурс в конкурентной борьбе. // Финансовый менеджмент. – 2005. – №4. – с. 83-92.
17.Мизиковский И.Е. Генезис управленческого учета на отечественных предприятиях. – М.: Экономистъ, 2006. – 199 с.
18.Палий В.Ф. Бухгалтерский учет: субъективные суждения и объективные реалии. // Бухгалтерский учет. – 2004. – №9. – с. 5-10.
19.Скороход А. Организационные аспекты внедрения. // http://www.gaap. ru
20.Слуцкин М.Л. Гибкие сметы как инструмент финансового анализа предприятия. // Финансовый менеджмент. – 2005. – №2. – с. 15-24.
21.Соколов Я.В., Пятов М.Л. Управленческий учет: как его понимать. // Бухгалтерский учет. – 2003. – №7. – с. 53-55.
22.Управленческий учет. / Под редакцией А.Д. Шеремета. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ИД ФКБ-ПРЕСС, 2005. – 344 с.
23.Ходяченко В.Б., Слободина О.А. Система бизнес-планирования в российских фирмах. // Справочник экономиста. – 2005. – №9. – с. 14- 22.
24. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. – 10 изд.. / Пер. с англ. – СПб, Питер, 2005 г. – 1008 с.
25.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.
26.Шредер Н.Г. Управленческий учет: анализ типичных ошибок. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 96 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00343