Методология принятия решений

Содержание
Введение
1. Решение в системе научного знания
1.1.Понятие решения
1.2.Классификация решений
Функции управления
2.Методология принятия решений
2.1. Процедура принятия решений
2.2. Диагностика проблем и задач
2.2. Определение цели решения, ограничений, критериев
2.2. Процесс принятия решений
2.3. Разработка вариантов решений
2.4. Контроль за осуществлением принятого решения и получением ожидаемых результатов
Заключение
Список использованной литературы

Методология принятия решений

Способ реализации
Письменные
Устные
Классификация решений на высоко- и слабострукту­рированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечи­вающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пре­делах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д.
Выде­ление класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программиро­вать решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью. Слабоструктурированные реше­ния (не запрограммированные) принимаются в ситуаци­ях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем по­строения адекватных математических моделей, и основ­ную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формули­рованием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобали­зации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информаци­онной технологии и компьютеризация позволяют значи­тельно повысить долю программируемых решений, ко­торые, как уже было отмечено, характеризуются боль­шей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.
Между двумя видами решений - запрограммирован­ными и незапрограммированными - находится множе­ство их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения5.
2.Методология принятия решений
2.1. Процедура принятия решений
Процедура принятия решений согласно включает следующие основные этапы:
1. формулировка проблемной ситуации;
2. определение целей;
3. определение критериев достижения целей;
4. построение моделей для обоснования решений;
5. поиск оптимального (допустимого) варианта решения;
6. согласование решения;
7. подготовка решения к реализации;
8. утверждение решения;
9. управление ходом реализации решения;
10. проверка эффективности решения.
Для многофакторного анализа, алгоритм можно описать и точнее:
1. описание условий (факторов) существования проблем, И, ИЛИ и НЕ связывание между условиями;
2. отрицание условий, нахождение любых технически возможных путей. Для решения нужен хотя бы один единственный путь. Все И меняются на ИЛИ, ИЛИ меняются на И, а НЕ меняются на подтверждение, подтверждение меняется на НЕ-связывание;
3. рекурсивный анализ вытекающих проблем из найденных путей, т.е. п.1 и п.2 заново для каждой подпроблемы;
4. оценка всех найденных путей решений по критериям исходящих подпроблем, сведенным к материальной или иной общей стоимости.
Таблица 2
Этапы и процедуры принятия решений
1.
Постановка проблемы
Возникновение новой ситуации. Появление проблемы.
Сбор необходимой информации. Описание проблемной ситуации.
2.
Разработка вариантов решений
Формулирование требований, ограничений.
Сбор необходимой информации. Разработка возможных вариантов решений.
3.
Выбор решения
Определение критериев выбора.
Выбор решений, отвечающий критериям.
Оценка возможных последствий.
Выбор предпочтительного решения.
4.
Организация выполнения решения и его оценка
План реализации выбранного решения. Контроль хода реализации решения. Оценка решения проблемы и возникно­вения новой ситуации.
2.2. Диагностика проблем и задач
Осознание симптомов проявления проблемы – установление признаков открывающихся возможностей.
Констатация наличия проблемы - постановка задачи
На этом этапе и проблема, и задача определяются в общем виде. Проблема или задача обнаружена, необходимы определенные действия.
По проблеме возможны три варианта действий.
Срочно действовать, устраняя не столько причину, сколько следствие, то есть саму проблему.
Ничего не предпринимать до установления причин возникновения проблемы, поскольку все действия «вслепую» могут оказаться излишними.
Принятие мер, сдерживающих нарастание проблемы – превентивных мер.
По какому из вариантов действовать, зависит и от характера проблемы, и от сложившихся обстоятельств. Человек, принимающий решения должен чувствовать, какой из вариантов лучше всего подходит в сложившихся условиях.
Постановка задачи – предполагает следующие действия:
Словесная формулировка (краткая и однозначная);
Финитизация задачи - предположительное описание;
Конкретизация проблемы, ее описание – уточнение характеристик задачи.
Необходимо ответить на четыре вопроса:
Что? Содержание проблемы или задачи. Что именно плохо, какая именно возможность возникает?
Где? Место ее возникновения. Локализация места возникновения проблемы или задачи
Когда? Время возникновения проблемы, период возникновения новой возможности.
Насколько? Тенденция развития проблемы или новой возможности, определение их количественных характеристик с момента возникновения до настоящего времени.
Определение причин возникновения проблемы – определение факторов, от которых зависит успешное решение задачи
По проблеме предполагается проведение причинно-следственного анализа.
Инструменты причинно-следственного анализа:
1.Аналитические. Выявление изменений, предшествовавших возникновению проблемы (распространенная логическая ошибка: после этого, не значит вследствие этого!). Проанализировать, а что менялось перед тем, как возникла проблема. Выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах.
2.Графические. Например, построение диаграммы Исикавы – диаграммы причин и результатов.
По задаче определяются факторы, от которых зависит успешное решение. Факторы определяются по нескольким уровням.
Для использования рассмотренного инструментария необходима релевантная (по делу!) информация. Для этого должна быть создана эффективная информационная система.
Рис. 2 Этапы принятия рационального решения проблем и задач
2.2. Определение цели решения, ограничений, критериев
Основная цель решения - устранение причин возникновения проблемы или решение задачи. Однако также как и в управлении вообще, наряду с постановкой главной цели, определяют более конкретные подцели, также и здесь необходимо определить конкретные результаты, которых следует ожидать в результате осуществления решения. В рыночных условиях наиболее часто в качестве ожидаемых результатов фигурирует рост прибыли организации и другие финансовые результаты, непосредственно влияющие или тесно связанные с прибылью. В частности, такими результатами могут быть рост доли рынка, увеличение объема продаж, повышение качества продукции и услуг, большая степень удовлетворенности своей работой в организации сотрудников и многие другие.
Считается также необходимым, прежде чем выявлять альтернативы, определить ограничения, которые сужают возможности принятия решения. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени и сил по выработке нереалистичных решений. В качестве ограничений выступают в первую очередь внешние факторы, такие, например, как законы, решения местных органов управления, конкуренты, экологическая допустимость и др. Внутренними ограничениями являются, например, отсутствие необходимых средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; этические нормы, принятые в организации.
Сформулированные цели, результаты и ограничения служат основой для выработки критериев оценки альтернативных решений.
Критериями называют показатели и характеристики вариантов решений, используемые для оценки и выбора
В качестве критериев могут выступать такие показатели, как прибыль, цена, требуемые ресурсы, время и многие другие. Состав критериев, естественно, определяется спецификой и особенностями решаемой проблемы или задачи, выявленными ограничениями, а также личностью лица, принимающего решение.
2.2. Процесс принятия решений
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяс­нения проблемной ситуации принимается решение, ко­торое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответст­вующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который ха­рактеризуется такими чертами: субъект решения дер­жит всю проблему в голове; по мере развития пробле­мы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыду­щем опыте лица, принимающего это решение. Поэто­му интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное пред­ставление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 1).
Рис. 1 Этапы процесса принятия решений
Цель первого этапа - выявление и описание пробле­мы и проблемной ситуации; второго этапа - поиск воз­можных вариантов решений; на третьем этапе произво­дится оценка альтернатив и выбор окончательного ре­шения; наконец, на последнем этапе целью работ являет­ся организация, контроль и оценка результатов выпол­нения принятого решения.
Обязательными элементами процесса являются на­личие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах про­цесса принятия решений, но имеет особенности, отра­жающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации ис­пытывают субъекты решений, которых в управленче­ских кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и по­лезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничива­ются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один—два удовлетворитель­ных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается, что дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной про­блемы, но в условиях жесткого лимита времени.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его раз­личных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения ~ оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия реше­ния - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определя­ется чисто интуитивно или по мере поступления сиг­налов, что существенно усложняет последующий про­цесс принятия решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информа­цией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных пред­ложений выбрать допустимые, а из них - наиболее по­лезные или предпочтительные для решения.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позво­ляющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, напри­мер, по таким параметрам, как сроки окупаемости ка­питаловложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация про­изводительности труда и т.п. Нередко в качестве крите­рия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния эконо­мики и общества в целом. Задержка с принятием ре­шения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут
Самая простая «идеальная» схема принятия реше­ний предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к друго­му; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, произво­дится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматривае­мых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничи­телем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в заплани­рованный период времени.
2.3. Разработка вариантов решений