Лидерство руководителя

Содержание
Введение
Глава 1 Власть и влияние руководителя
1.1 Понятие власти
1.2 Формы власти
1.3 Власть подчинённых
Глава 2 Инструменты лидерства руководителя
2.1 Основные определения факторов лидерства
2.2 Подходы к определению факторов успешного лидерства
Глава 3 Стили лидерства
3.1 Определение руководящего стиля лидера
3.2 Авторитарный стиль
3.4 Демократический стиль
3.3 Либеральный стиль
3.5 Эффективность лидерства
Заключение
Список литературы

"Управление и менеджмент; основные законы и принципы управления - на выбот исполнителя."

Харизматическая
власть
Вероятно, если требование считается
важным для лидера
Возможно, если
требование воспринимается как не-
важное для лидера
Возможно, если
требование может
принести вред
лидеру
Экспертная власть
Вероятно, если
требование убедительно, и подчинённые разделяют цели
лидера
Возможно, если
требование убедительно, но подчинённые равнодушны
к целям лидера
Возможно, если лидер ведёт себя высокомерно и оскорбительно или подчинённые противостоят целям лидера
Власть, основанная
на убеждении
Вероятно, если
требование убедительно и подчинённые разделяют цели
лидера
Возможно, если
требование убедительно, но подчинённые равнодушны
к целям лидера
Возможно, если
требование неубедительно или подчинённые противостоят целям лидера
1.3 Власть подчинённых
Из рассмотренных ранее определений видно, что не только руководители имеют власть над подчинёнными, но и последние иногда проявляют власть над руководителями. Конкретные средства проявления подчинёнными власти над лидерами могут быть чрезвычайно разнообразны. Наиболее распространёнными на практике средствами воздействия подчинённых на начальника являются следующие инструменты:
1. Не предоставление необходимой информации или предоставление ложной информации.
Руководитель часто получает информацию о каких-либо процессах, ситуациях и решениях посредством своих подчинённых сотрудников или непосредственно от них. Эта информация может поступать из внешней среды равно как и по информационным каналам внутри организации. Существенное влияние на эффективность управления и, естественно, на положение и статус руководителя в организации оказывает отсутствие информации в срок или получение ложной информации. То и другое относится к так называемым информационным помехам, которые носят субъективный характер.
2. Отказ от выполнения назначенной работы.
Несмотря на то, что в трудовых договорах, должностных инструкциях и иных документах, содержащих описание трудовых обязанностей сотрудников, чётко оговаривается круг их обязанностей, руководитель нередко в силу непредвиденных обстоятельств вынужден давать сотрудникам поручения и задания, не регламентированные этими документами. Поэтому формально сотрудники могут отказываться от выполнения не предусмотренной работы.
3. Использование неформальных связей.
Существует множество неформальных групп вне организации, имеющие значение для руководителей и в целом для организации, членами которых являются сотрудники фирмы. Поэтому указанная значимость неформальных групп и определяет воздействие подчинённых на руководителей, существенно влияя на их деятельность. Но подчинённые не всегда используют данные и прочие средства воздействия на руководство, привлекая эти инструменты в критических случаях. Эффективный менеджер всегда будет соблюдает разумный баланс власти, используя её так, чтобы не вызывать противодействия со стороны подчинённых сотрудников и ограничивать рамки применения средств влияния подчинённых16.
Таким образом, одни полагают, что власть – особый вид поведения, который основан на возможности изменения поведения людей; другие считают, что власть – это особые отношения между людьми; третьи – что это средство достижения целей и реализации намеченных результатов. Власть часто отождествляется с её средствами и методами, например, управлением, принуждением, насилием, а также с авторитетом, который имеет много общего с властью, но существенно отличается от неё. Главное для эффективного руководителя всё-таки соблюдать разумный баланс власти в отношении подчинённых, дабы избежать перекосов в отношениях как со своей стороны, так и со стороны своих сотрудников.
Глава 2 Инструменты лидерства руководителя
2.1 Основные определения факторов лидерства
Лидер – это член группы, чей авторитет, власть или полномочия безоговорочно признаются остальными членами этой группы, готовыми следовать за ним17. Формальный лидер – это, как правило, руководитель, имеющий соответствующие должностные полномочия и статус. Неформальный лидер – сотрудник организации, который признан большинством сотрудников как профессиональный авторитет и защитник их интересов. Коллектив может содержать несколько неформальных лидеров, однако только в не пересекающихся областях деятельности. В идеале руководителю важно стремиться сочетать авторитет неформального лидера и полномочия формального. У формального лидера есть подчинённые, а у неформального – последователи, которые идут за лидером добровольно18.
Лидерство в организации – это способность оказывать влияние на сотрудников и на их группы, таким образом, ориентируя их действия на достижение поставленных целей. «Лидером считается тот, чьи установки и ориентации становятся исходными эталонами для всех или большинства членов группы. За ним признается право вести за собой, быть «последней инстанцией» в оценке различных групповых ситуаций и обстоятельств»19.
Лидер в компании в каждой конкретной ситуации играет заранее определённую роль со своей персональной интерпретацией этой роли. Каждая такая роль является только частью целостного поведения лидера. С понятием «роль» в менеджменте ассоциируется система поведения, связанная с ведением определённой деятельности в коллективе и со взаимодействием с другими ролями. Идеальная модель лидера – оптимальное сочетание различных ролей: командных, целевых, функциональных и поддерживающих роли20.
Как правило, лидер в профессиональной деятельности сталкивается с огромным многообразием ситуаций, в которых необходимо играть назначенную или выбранную роль, а то и сразу несколько. Но его роль всегда главная. «Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей»21. Основные теории лидерства конкретизируют следующие условия для успешной реализации ролей: все роли должны выполняться во взаимосвязи и динамично; роли неотделимы друг от друга и обладают единством; любая из ролей должна находиться в развитии.
Роли лидеров классифицируются по нескольким признакам, приведённым, в частности, в работе Гусевой Е.П.22 (таблица 2).
Положение лидера в коллективе и соответствующий этому стиль его поведения для обеспечения эффективной деятельности определяется прежде всего личностью, образованием, авторитетом, опытом, конкретными обстоятельствами, имеющимися в распоряжении ресурсами, умением быть надёжным, убедительным, ответственным, организованным, порядочным и т.д. Лидерство сравнимо с властью, которая не нуждается в применении силы несмотря на то, что имеет её23.
Таблица 2 – Классификация ролей лидера
По видам деятельности
По форме воздействия
По характеру исполнения
По целевой направленности
По продолжительности исполнения
Организационные
Административные
Творческие
Прямые
Постоянные
Функциональные
Инфраструктурные
Межличностные (неформальные)
Репродуктивные
Косвенные
Единовременные
Информационные и др.
2.2 Подходы к определению факторов успешного лидерства
В теории лидерства существуют попытки выявить наиболее эффективные характеристики лидера. Бихевиористы использовали три подхода к выявлению факторов эффективного лидера: личностный подход, поведенческий подход, ситуационный подход.
По теории личностного подхода к лидерству (теории великих людей) наилучшие руководители отличаются определённым набором личных качеств. Этот подход основан на предположении, что лидерами рождаются, а не становятся. Попытки определить эти качества лидера привели к основным пяти свойствам: интеллектуальные способности; доминирование над другими; знание дела; уверенность в себе; активность и энергичность.
Но эти качества не объясняли появление лидера, и другие люди, имеющие эти качества не становились лидерами.
Последующее изучение лидерских качеств привело к выделению их четырёх групп: физиологических, психологических (эмоциональных), умственных (интеллектуальных) и личностных деловых.
Физиологические качества определяют рост, вес, сложение, внешний вид, энергичность движений и состояние здоровья, но не определяют права на лидерство. «Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории»24. Психологические (эмоциональные) качества, проявляемые через характер человека, так и не получили подтверждения своей связи с успешным лидерством. Умственные (интеллектуальные) качества подтверждают, что их уровень у лидеров выше, чем у обычных людей. Но связь этих качеств с формированием лидера достаточно мала. Личностные деловые качества в большей степени определяют характер навыков и умений лидера. Но ещё не удалось доказать, что они являются определяющими для успешного лидерства.
В качестве доказательства того, что успешность лидерства носит ситуационный характер, часто приводится вывод о не существовании такого списка личных качеств, который есть у всех успешных руководителей.
Основная идея ситуационного подхода заключается в том, что поведение лидера должно быть разным в разных ситуациях. При этом существует несколько теорий ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь-цель» Хауза–Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума–Иеттона–Яго25.
В соответствии с континиумом лидерского поведения Танненбаума – Шмидта, лидер в зависимости от взаимодействия трёх факторов: самого лидера, его подчинённых и ситуации выбирает один из семи возможных вариантов поведения: 1 – лидер позволяет подчинённым действовать в рамках зоны «свободы»; 2 – лидер делегирует решения групп в определённых рамках; 3 – лидер определяет проблемы, подчинённые дают свои предложения, и лидер принимает решение; 4 – лидер предлагает решения и считает, что возможно их изменение; 5 – лидер выдвигает идеи, предлагая их обсудить; 6 – лидер убеждает подчинённых в своих решениях; 7 – лидер принимает решения и доводит их до подчинённых.
Фидлер полагал, что степень влияния лидера зависит от трёх факторов: ситуация тем благоприятнее, чем дружелюбнее отношения между руководителем и членами группы; ситуация тем благоприятнее, чем больше власть руководителя; ситуация тем благоприятнее, чем лучше определены задачи подчинённых. Исходя из этого хорошие отношения между руководителем и подчинёнными, власть руководителя и ясно очерченные задачи способствуют лидерскому влиянию на сотрудников.
Модель ситуационного лидерства Херси–Бланшарда делает упор на зависимость эффективности лидерства от конкретной ситуации. Одним из основных факторов ситуационности является зрелость подчинённых, определяемая наличием у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Лидер корректирует свои действия, которые относятся к установлению отношений и к структурированию работы, в зависимости от степени зрелости подчинённых.
Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла основана на мотивационной теории ожидания. Исходной является установка на то, что работники удовлетворены работой и имеют высокую производительность, когда существует тесная связь между их действиями и результатами, между результатами и вознаграждением. При этом в зависимости от ситуации варьируются варианты поведения лидера.
Модель принятия решений Врума–Йеттона–Яго аналогична модели «путь-цель». Главным её отличием является ориентированность лишь на одну сторону лидерского поведения – привлечение подчинённых к принятию решений.
Поведенческий подход подвёл фундамент под классификацию стилей руководства (стилей поведения). Этот подход сконцентрировал внимание на поведении руководителя. Согласно этому эффективность лидера определяется его манерой поведения по отношению к подчинённым, а не личными качествами. Главный недостаток этого подхода заключается в предположении, что существует один оптимальный стиль руководства.
Таким образом, лидерство – это отношение доминирования, подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений. Относительно организации – это тип управленческого взаимодействия лидера и подчинённых (последователей), который основан на рациональном сочетании разных источников власти. Лидерство является специфическим видом отношений, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности.
Глава 3 Стили лидерства
3.1 Определение руководящего стиля лидера
«Стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает команду к инициативному и творческому выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчинённых»26. Выделяют такие разновидности стиля, как авторитарный (единоличный), либеральный (пассивный) и демократический (коллективный, коллегиальный).
Известно, что не существует одного идеального стиля руководства. Эффективность каждого зависит от ситуации и, если она меняется, то изменяется и соответствующий стиль лидерства. В эффективности лидерства решающую роль могут играть второстепенные факторы, которые включают личные качества и потребности подчинённых, воздействия окружающей среды, характер влияния, информация, которой располагает руководитель. Именно поэтому современная теория лидерства больше склоняется к ситуационному подходу и пытается определить стили поведения и личные качества, максимально соответствующие конкретным ситуациям.
Стиль лидерства с точки зрения управления – это типичная манера и способ поведения руководителя27 по отношению к подчинённым для оказания на них влияния и побуждения их к действиям на достижение целей организации. Стиль руководства, который характеризует данного лидера, отражают используемые им стили власти, степень делегирования его полномочий, забота о хороших отношениях в коллективе.
3.2 Авторитарный стиль
Авторитарный стиль (волевой, директивный, автократичный) базируется на жёстких и односторонних требованиях руководителя в форме приказа, распоряжения и указания. Согласия подчинённых выполнять его решения не требуется. Преимуществом авторитарного стиля являются централизация и оперативность воздействия. Применение его вполне оправданно в случае отсутствия дисциплины в коллективе или возникновении экстремальных ситуаций. Недостатком является негибкость и подавление у сотрудников желания работать творчески и проявлять инициативу.
Автократичный лидер в управлении обладает достаточно сильной властью, чтобы навязать свою волю подчинённым и без каких-либо колебаний к этому прибегает. Дуглас МакГрегор28 назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к сотрудникам теорией Х. Согласно теории Х:
1) Средний человек не любит работу и при возможности избегает её.
2) Люди стараются избежать ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили, у них нет честолюбия.
3) Люди стремятся больше всего к защищённости.
4) Чтобы заставить людей работать, нужно использовать угрозу наказания, принуждение и жёсткий контроль.
Обычно, исходя из этих предположений, автократ как можно больше централизует и концентрирует в своих руках полномочия и власть и не даёт подчинённым достаточной свободы в принятии решений.
3.4 Демократический стиль
Демократический (коллегиальный) стиль руководства предусматривает широкий диапазон действий лидера в разнообразных ситуациях. Руководитель способен вести дело так, что подчинённые ощущают причастность к решению проблем и имеют чёткую мотивацию в выполнении своей работы. Руководитель этого стиля терпим к выражению открытого несогласия, умеет делегировать полномочия, обращается к подчинённым с просьбой, советом, рекомендациями, реже с приказом, требователен и справедлив.