Сущность стратегии в менеджменте

Введение
1. Понятие стратегии
2. Классификация стратегий
3. Виды и характеристика стратегий
4. Стратегия организации
Заключение
Список используемых источников

Сущность стратегии в менеджменте

ценовая власть покупателей значительная (например, пото­му что покупателей много).
В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом.
Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, тех­нологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирую­щие организации могут скопировать приемы и методы, примене­ние которых привело к снижению издержек, так что фирма быс­тро лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньшевнимания уделяет перспективным вопросам раз­вития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе1.
Иначе говоря, концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.
В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда рас­тущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений раз­рушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стра­тегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начи­нает работать стратегия дифференциации.
В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимуще­ство проявляется в том случае, когда достаточно большое коли­чество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компа­нии, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляется рыночная ниша и тем зна­чительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации — это стратегия выстраивания моно­польного положения компании с использованием того, что ник­то больше не предлагает товара с данными конкретными харак­теристиками.
Успешная дифференциация позволяет фирме установить по­вышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барье­ры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.
Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых то­варов, где потребности покупателей разных групп сильно разли­чаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише1.
Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью до­стижения конкурентного преимущества.
На базе стратегии минимальных издержек и стратегии диффе­ренциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, компа­ния выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой — стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.
Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор — сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которо­го удается удовлетворить специфические потребности специфи­ческого состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по при­знаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».
Стратегия конкурентной борьбы — это центральная часть стра­тегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функци­ональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Данный вид стратегии разрабатывается функциональным отделом и службами предприятия на осно­ве корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются рас­пределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного пове­дения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внеш­неэкономической деятельности и др1.
Например, возможными стратегическими альтернативами для производственной стратегии могут быть следующие.
А. Производственные мощности:
1) создать новое производство;
2) оставить все без изменения;
3) реконструировать существующее производство;
4) увеличить/уменьшить численность рабочих;
5) повысить коэффициент сменности;
6) создать централизованную систему обслуживания производ­ственного оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия:
1) уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного про­изводства;
2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источни­кам сырья;
3) рассмотреть возможности использования материалов-заме­нителей;
4) принять решение о том, будет ли система снабжения цент­рализованной или децентрализованной.
В. Качество:
1) развивать бригадный подход;
2) заняться автоматизацией и роботизацией производства;
3) попытаться применить принципы японской системы управ­ления качеством1.
Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:
а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эф­фективных направлений вложения их капиталов;
б) обоснование для участников реализации инвестиционных
проектов, вариантов наиболее эффективного использования ин­вестиций.
Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.
С точки зрения владельца капитала, инвестирование представ­ляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее полу­чения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долго­срочном вложении капитала необходимо располагать информаци­ей, которая подтверждала бы два положения:
1) вложенные средства будут полностью возмещены;
2) прибыль, полученная в результате данной операции, будет
достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск,
ввиду неопределенности конечного результата.
Целью инновационной стратегии является определение основ­ных направлений научно-технической деятельности в таких об­ластях, как:
разработка и внедрение новой продукции;
модернизация и усовершенствование выпускаемой продук­ции.
Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, — это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.
Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбеж­но подталкивает руководство отечественных предприятий и ком­паний на усиление внешнеэкономической деятельности и форми­рование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработ­ка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зару­бежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продук­ции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. При­меты такого образа действий хорошо известны, особенно в обла­сти нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др. При этом нельзя не констатировать, что масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций неве­лика. Это обусловлено целым рядом международных и внутриго­сударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная техно­логия управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят1.
Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и фун­кциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.
4. Стратегия организации
Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация пре­дусматривает участие всех уровней управления. 
Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурент­ных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с по­этапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокраще­ние или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа  конкурентного преимущества.
Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости­жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ­ная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде1.
Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиден­ные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия)
Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредска­зуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Со­временный темп изменений во внешней среде, увеличение количе­ства знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях орга­низации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добить­ся большей определенности; организация сможет предвидеть собы­тия во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних фак­торов1.
Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимае­мых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать опреде­ленным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стра­тегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
По своему существу сформулированная стратегия и есть набор пра­вил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под ко­торым укрываются все управленческие функции.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратеги­ей и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолеп­ной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая ре­ализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить по­средственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности1.
Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коор­динация, создание длительных конкурентных преимуществ.
Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и уп­равленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегическо­го характера, которые должны обеспечить эффективное приспособле­ние стратегии организации к окружающим условиям с учетом как воз­можностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структу­ра организации оптимально соответствуют внешним условиям.
Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.
Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.
Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа­ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов. 
Стратегическое управление можно отнести к философии или идео­логии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится твор­честву высшего руководства и персонала организации1.
Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, компаниями, удовлетворенными своим положением. Это в основном фирмы, доминирующие на рынке, — лидеры, монополии. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.
Защита положения на рынке связана прежде всего с действиями по  поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с активизацией операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по планированию сбыта и т.п.
Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга. Например, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах, сокращения числа клиентов через установление минимального объем заказа, ухода из некоторых сегментов.
Организация рынка — это в основном влияние (в разрешенных законодательством пределах) на уровень экономической эффективности определенного сектора. Например, при поддержке государственных органов управления установление правил конкурентной борьбы в соответствующей отрасли или заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства (создание картеля).
Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирм и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение и. отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации. Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.
Любая фирма имеет два принципиальных варианта стратегии роста: внутреннее развитие (интенсивный рост) либо внешний рост.
Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается превышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и действования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с продукцией и базовым рынком.
Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки (интеграционный рост), а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсификационный рост).