Маркетинг в управлении предприятием

Содержание



Введение
1 Основные положения маркетинга
1.1 Основные подразделения служб маркетинга
1.2 Сущность маркетинговой деятельности фирмы
1.3 Содержание элементов маркетинговой деятельности фирмы
1.4 Концепции управления маркетингом
2 Бизнес-план компании «Трэвел-СПб»
2.1 Разработка стратегического плана деятельности компании «Трэвел- СПб» и других туристических фирм
2.2 Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПб»
3 Пути внедрения и методы проникновения компании на рынок России
Заключение
Список использованной литературы

Маркетинг в управлении предприятием

Макросреда:
экономические факторы (экономическая стабильность в стране является одним из наиболее важных факторов, поскольку она влияет и на потребителя путем увеличения его возможностей, и на саму компанию; угрозой может служить неблагоприятное изменение валютного курса);
политические факторы (государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса в современной России способствует развитию туризма по всем направлениям; угрозой же для фирмы может служить ухудшение политических отно­шений с другими странами);
правовые факторы (предоставляемые государством налоговые льготы вновь созданным фирмам, в том числе и компании «Трэвел-СПб»);
социально-демографические факторы (важнейшим фактором является благоприятная демографическая ситуация в России, однако нестабильность в обществе может неблагоприятно сказаться на количестве клиентов, поскольку в настоящее время четкой разделение на богатых и бедных позволяет путешествовать одним и ставит запрет для других);
социально-культурные факторы (также является одним из главных факторов, поскольку в связи с культурным развитием людей повышается и их интерес к посещению новых стран и изучению их культур),
природные и экологические факторы и др. (неблагоприятное изменение климата в других странах является угрозой для деятельность турфирмы).
SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.
Для составления SWOT-анализа сначала собираются факты, имеющиеся относительно изучаемой проблемы, затем они сортируются следующим образом:
1 Делятся на “Внешние” и “Внутренние”, т.е. на те, которые определяются внешней средой, по отношению к фирме, и теми, которые определяются внутренним состоянием фирмы.
2 На оказывающие положительное влияние на фирму и отрицательное.
3 Рассортированные факты раскладываются в табличку:
Таблица 1 – Таблица SWOT-анализа
Положительные
Отрицательные
Внутренние
Силы
Слабости
Внешние
Возможности
Угрозы
Таблица 2 - Модель McKinsey или «7 S»
Элемент модели
Пояснения
Strategy
Стратегическими направлениями являются:
Быть бесспорным лидером на Российском рынке делового туризма
Всегда предлагать широкий спектр услуг самого высокого качества
Предоставлять профессионалов самого высокого уровня
Использовать самые последние технические достижения
Skill
С 2002 года «Трэвел» является международным туристическим оператором, лицензия № 0016820. Компания «Трэвел» предлагает своим клиентам полный спектр услуг по организации деловых поездок и а также по организации VIP туров по всему миру:
выписка авиабилетов;
выписка железнодорожных билетов;
аренда автотранспорта;
бронирование гостиниц;
VIP обслуживание в аэропорту;
организация милицейского эскорта;
корпоративные мероприятия;
бронирование ресторанов и выездное обслуживание;
экскурсионное обслуживание;
организация конференций, семинаров, бизнес-встреч;
выездные мероприятия;
оформление выездных виз;
оформление въездных виз;
разрешения на право трудовой деятельности для иностранных граждан на территории РФ;
регистрация проживания иностранных граждан;
регистрация компании;
оформление заграничного паспорта;
услуги, предоставляемые в ночное время.
Shared values
Все офисы работают:
Понедельник – Пятница: 9:00-18:30
Суббота: 11:00-15:00 (в дежурном режиме).
Центральный офис в г. Москва доступен для клиентов круглосуточно и без выходных, включая Новый год и январские праздники (в дежурном режиме).
Structure
Структура компании в региональных офисах построена по принципу аналогичного выделения автономных подразделений, деятельность которых централизованно контролируется центральным офисом (контролируются процессы распределения ресурсов и оценки результатов).
В настоящее время «Трэвел» является членом следующих ассоциаций:
IATA;
RADIUS;
BTAA;
American Chamber of Commerce.
Systems
«Трэвел» обслуживает более 200 компаний. Среди основных клиентов компании «Трэвел» можно выделить российские и зарубежные компании.
Для оперативных целей все клиенты компании разделены на определенные группы. Критерий, по которому происходит деление на группы – это объем заказов в месяц.
Клиенты группы «А» - ежемесячный объем заказов составляет от 8000 у.е;
Клиенты группы «В» - ежемесячный объем заказов составляет 4000 – 8000 у.е.;
Клиенты группы «С» - ежемесячный объем заказов составляет 1500 – 4000 у.е.;
Клиенты группы «D» - ежемесячный объем заказов составляет до 1500 у.е., у компании «Трэвел» существует договор на обслуживание;
Клиенты группы «F» - ежемесячный объем заказов составляет до 1500 у.е. Договора у компании «Трэвел» нет. Такие клиенты, как правило, являются частными лицами.
Ниже приведена таблица, в которой представлены основные клиенты групп «А», «В», «С» «D», «F».
Staff
Основной административный аппарат центрального офиса включает следующие ключевые должности:
1. Управляющий директор (совладелец компании) (общее развитие компании)
2. Заместитель управляющего директора (административный менеджмент, организация деятельности компании)
3. Директор по развитию (совладелец компании) (управление финансовыми потоками)
4. Директор по коммерческому развитию (организация работы с корпоративными клиентами)
5. Директор-распорядитель (организация работы паспортно-визовой и курьерской служб)
6. Директор по MICE (организация деловых мероприятий и т.д.)
В подчинении каждого из директоров находятся менеджеры, агенты по соответствующим направлениям.
Style
Компания ЗАО « Трэвел» образовалась в январе 2002 года, путем слияния двух компаний – «К* Consulting» и «Travel».
На сегодняшний день основные офисы компании «Трэвел» находятся в Москве и Лондоне, Самаре, Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге (в ближайшем будущем).
Таблица 3 - Сопоставительная матрица для компании «Трэвел»
Характеристики корпоративного профиля
Факторы внешней среды
Возможности
Угрозы
Силы
Традиции высокого качества обслуживания.
Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы
Широкий круг потребителей услуг данной фирмы
Наличие перспективы увеличения товарооборота, что позволит уменьшить острую конкурентную борьбу на ближайшее время.
Возможность увеличения маржи
Слабости
Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров.
Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров.
Таблица 4 - Качественная характеристика компании «Трэвел»
Фирма
Среда
Преобладают
возможности
Преобладают
угрозы
Преобладают сильные стороны
Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде:
Традиции высокого качества обслуживания.
Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы.
Широкий круг потребителей услуг данной фирмы
Сильная фирма
в рискованной среде:
Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров.
Преобладают слабые стороны
Слабая фирма, неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды:
Недостаточно сформированный
имидж;
Неизвестность среди населения Санкт-Петербурга;
Недостаточно определенная на данный момент стратегия.
Слабая фирма
в рискованной среде
(проблемный бизнес):
Появление сильного конкурента на рынке;
ухудшение политических отно­шений с другими странами;
изменения во вкусах и предпоч­тениях потребителей;
неблагоприятные изменения климата в других странах
Компанию «Трэвел» можно охарактеризовать как идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы.
Для дальнейшего процветания компании «Трэвел» необходимо развивать следующие стороны:
Расширение своей деятельности путем создания филиалов в новых городах.
Улучшения качества предоставляемых услуг и либерализации цен.
Вытеснение конкурентов с рынка туристических услуг.
На основе сравнительного анализа основных конкурентов «Трэвел» и SWOT-анализа ее деятельности наиболее су­щественными проблемами турфирмы являются:
изменение вкусов потребителей;
падение объема реализации услуг за счет фактора сезонности;
ужесточение конкуренции.
На основании выявленных основной стратегией является повышение эф­фективности деятельности компании за счет совершенствования ас­сортимента предлагаемых услуг и освоение новых рынков, в частности города Санкт-Петербург. Следовательно, предположенная ранее стратегия оказалась верной.
Для реализации выбранной стратегии необходимо осуществление следующих мероприятий:
выход на новые региональные рынки;
улучшение качества обслуживания клиентов;
налаживание маркетинга и рекламы;
повышение квалификационного уровня работников;
внедрение новых технологий, новых туров, которые могли бы привлечь клиентов своей оригинальностью и необычностью;
либерализация ценовой политики и др.
2.2 Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПб»
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и другие.
Организационная структура управления компании «Трэвел» - линейно-функциональная, так как на втором и последующем уровне расположены заместители предыдущих уровней по направлениям (функциям).
Формирование функциональной структуры системы управления ведется с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе функционального деления формируется состав служб (отделов), ответственных за исполнение той или иной функции.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.
Схема горизонтального разделения труда представлена на Рисунке 1, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.
Рисунок 1 – Схема горизонтального разделения труда
К основным должностям работников туристической индустрии относят:
1. Первый квалификационный уровень:
-Оператор по бронированию.
-Оператор по продажам.
-Оператор по выездному туризму.
-Оператор по въездному и внутреннему туризму.
-Сопровождающий.
-Референт.
-Секретарь.
-Кассир.
-Стажер.
-Курьер.
2. Второй квалификационный уровень:
-Менеджер по направлению.
-Менеджер по бронированию и продажам.
-Менеджер по маркетингу и рекламе.
-Менеджер по работе с клиентами.
-Менеджер по связям с общественностью.
- Менеджер по визовому обеспечению.
-Менеджер по кадрам.
-Юрист.
-Бухгалтер.
3. Третий квалификационный уровень:
-Директор/ Заместитель директора/ Начальник отдела по:
- формированию туристского продукта, маркетингу и рекламе,
бронированию и продажам,
связям с общественностью и турагенствами,
работе с клиентами,
кадрам,
информационным технологиям,
финансам.
где Отдел 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 соответственно отдел маркетинга, отдел контроля, отдел по работе с клиентами, операционный отдел, отдел ведения отчетности и статистики, отдел планирования, организационный отдел, инновационный отдел и отдел продаж, паспортно-визовый отдел, отдел бухгалтерии, отдел кадров и юридический отдел.
Отдел маркетинга включает:
1. Начальник отдела маркетинга
2. Координатор проектов MICE.
3. Менеджер по рекламе.
4. Менеджер по маркетингу.
5. Секретарь начальника отдела
Функции и подфункции:
Проведение рекламных кампаний, презентаций, включая работу на специализированных выставках
Составление и дизайн рекламных материалов
Планирование и организация маркетинговых исследований в туристской индустрии
Организация и контроль за реализацией туристского продукта
Контроль послепродажного обслуживания клиентов
Анализ результатов маркетинга и продаж
Отдел контроля включает:
1. Начальник отдела контроля.
2. Менеджер-контроллер (три работника).
3. Секретарь начальника отдела
Функции и подфункции:
Организация рабочего места работников
Контроль за использованием офисного оборудования
Контроль за соблюдением технических и санитарных условий работы офиса
Контроль за правильным расположением рекламных и иных презентационных материалов
Контроль за соблюдением работниками установленных стандартов одежды
Соблюдение протокола и этикета
Контроль за функционированием делопроизводства
Контроль за ведением документооборота компании
Владение компьютером
Контроль правильности оформления туристской документации
Контроль правильности бронирования и оформления услуг
Отдел по работе с клиентами включает: