Международный опыт менеджмента

ВВЕДЕНИЕ


1. НОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

2. ЗАРУБЕЖНЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Японская система менеджмента

2.2 Американская система менеджмента

3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИЯХ Hitachi (Япония) и Ford Motor (США)


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Международный опыт менеджмента

На четвертом этапе проводятся специальные совещания и конференции, на которых определяются конкретные направления работы.
На пятом этапе документ дорабатывается, визируется исполнителями и утверждается руководством фирмы.
В Японии метод «Ринги» относят к направлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.
Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.
Многие японские авторы пишут о том, что система «ринги» отживает свой век. Однако, как уже отмечалось, система во многом способствует повышению эффективности управления, а, следовательно, прямо влияет на величину прибылей, поэтому она и продолжает использоваться. Вместе с тем не подлежит сомнению, что практика японской системы принятия решений будет и впредь совершенствоваться и трансформироваться, приспосабливаясь к усложняющимся условиям функционирования японских фирм.
Крупнейшие промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях с 1962 г. получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на предприятии. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей – например, золотой, серебряной или бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом.
В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.
Описанная выше традиционная модель фирмы подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Безусловно, у критиков есть очень серьезные аргументы. Вместе с тем нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. И именно сейчас, чтобы понять причины кризиса и верно уловить направления перемен, необходимо обозначить ее сильные стороны.
Во-первых, это социальная уверенность и стабильность. Для значительной части общества традиционная модель фирмы обеспечивала постоянное улучшение условий жизни и уверенность в завтрашнем дне.
Во-вторых, высокая трудовая мотивация и готовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы.
Эти аспекты японской модели управления остаются важными и сейчас. Вместе с тем обозначилась и его слабая сторона. Японская система внутрифирменного обучения формирует хорошо подготовленных универсалов, но не удовлетворяет растущий спрос на высококвалифицированных специалистов в новых областях, обладающих большим инновационно - творческим потенциалом.
Японские фирмы стоят перед дилеммой: либо сокращать занятость и отказываться от негласных обязательств (своего рода социального контракта) в отношении стабильности найма; либо снижать уровень затрат на оплату труда; либо делать и то, и другое одновременно.
Однако ограничивать или снижать заработную плату и прочие выплаты всем работникам было бы губительным решением, поскольку окончательно лишило бы компании возможности стимулировать высокопродуктивный труд. Следовательно, единственным разумным шагом остается дифференциация оплаты труда, ее тесная увязка с трудовым вкладом.
Японским компаниям также нужно предпринять ряд шагов для повышения управляемости. Традиционно советы директоров были большими и громоздкими и состояли исключительно из менеджеров, которые защищали интересы своих подразделений. Такая структура затрудняла принятие стратегических решений, особенно по сокращению и ликвидации определенных производственных линий.
2.2 Американская система менеджмента
В последние полтора-два десятилетия в США наблюдается тенденция, в русле которой ведущие корпорации ставят в основу своей политики в области менеджмента принцип ориентации на человека, уважение отдельного рабочего как человеческую личность, составляющую главную ценность компании.
В этой точки зрения в США в настоящее время самым тщательным образом изучается система японского менеджмента и особенности японской управленческой деятельности в плане их использования для совершенствования американского менеджмента.
Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:
- способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность;
- подчеркивание своей исключительности в этом мире;
- борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;
- энергичность, активность.
Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренций со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).
Демократичность американского управления - чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. Японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива.
В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Ее концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы3.
Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценки индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.
Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.
Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей – японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для организации.
Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20 -25 лет, даже если они не достигли пенсионного возраста.
Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.
В последние годы в США, Франции и других странах широкое распространение получила индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Ее смысл сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие идентичные должности, благодаря своим способностям, стажу, мотивам и стремлениям могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в зарплате, что достигается с помощью дифференциации в рамках разряда (или должности). В США оценку заслуг ИТР проводят 80 % компаний, а работающих – примерно 50 %.
Страны с развитой рыночной экономикой накопили достаточно большой опыт организации заработной платы и других форм мотивации труда, которые могут представлять интерес для отечественных предприятий
Надо учитывать, что ни одна из форм материального стимулирования не является идеальной – необходим широкий набор методов. Так, на фирмах США в результате использования «Планов гибких социальных льгот и выплат» доходы работников в целом растут быстрее, чем оплата труда.
Суть их в следующем. На работника заводится специальный счет и резервируется определенная сумма денег для уплаты некоторого объема льгот (сам работник до уплаты подоходного налога может делать взносы на этот счет из заработка).
«Меню» используемых льгот (медицинское и дополнительное пенсионное страхование, оплата повышения образования, услуг врачей, питания на фирме и т.п.) в пределах установленной суммы выбирает сам работник. Эти средства могут накапливаться. Применяются и «банки отпускных дней», накапливающие очередные и дополнительные отпуска,
отгулы.
Зарубежные предприниматели, индивидуализируя оплату труда работников, избегают широкого применения многочисленных систем текущего премирования, предпочитая стабильный уровень заработков и индивидуальное премирование по итогам года из прибыли за трудовые достижения (участие в прибылях, бонусные выплаты).
В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает).
Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах (при успешной сдаче экзаменов), выплачивают значительную часть пенсий по старости.
В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной.
Система подготовки менеджеров в США является трех­ступенчатой4. Проучившись 4 года в университете или кол­ледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам. Обычно на эти программы поступают те, кто имеет сте­пень бакалавра и не менее двух лет практической работы.
После окончания присваивается степень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на основе разбора большого количе­ства управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах и т.п., и гарантирует высокое качество специалистов.
Третья ступень — обучение «о программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматри­вает трех-четырехгодичное обучение с обязательной защи­той диссертации и присвоением ученой
степени. Получаю­щие степень доктора занимаются исследованиями, препо­даванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень — профессиональ­ная.
Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имею­щих ученую степень.
Наиболее престижными школами бизнеса являются Гарвардская и Слоуновская.
В настоящее время ежегодно дипломированными ме­неджерами становятся свыше 60 тыс. американцев. Общей чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисцип­линам в учебных программах доходит до 40—60%.
В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30 % занятых кадровой работой – магистры и доктора наук. Из каждых 10 американских кадровиков 6-7 человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, полученные в ведущих университетах, школах бизнеса.
Психо­логическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и переподготовки менеджеров. При этом психоло­гическим вопросам на низшем и среднем уровнях управле­ния уделяется значительно больше внимания, чем на кур­сах для высшего управленческого персонала. В профессио­нальной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и мар­кетингу.
Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования, в то время как японских — в рамках фирм.
Отразим сделанные выше выводы в таблице.

Таблица 1
Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
Японская модель менеджмента
Американская модель менеджмента
1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия
Индивидуальный характер принятия решений
2. Коллективная ответственность
Индивидуальная ответственность
3. Нестандартная, гибкая структура управления
Строго формализованная структура управления
4. Неформальная организация контроля
Четко формализованная процедура контроля
5. Коллективный контроль
Индивидуальный контроль руководителя
6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост
Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе
7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль
Главное качество руководителя- профессионализм
8. Ориентация управления на группу
Ориентация управления на отдельную личность
9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату
Оценка управления по индивидуальному результату
10. Личные неформальные отношения с подчиненными
Формальные отношения с подчиненными
11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы
Деловая карьера обусловливается личными результатами
12. Подготовка руководителей универсального типа
Подготовка узкоспециализированных руководителей
13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д
Оплата труда по индивидуальным достижениям
14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме
Найм на работу на короткий срок
3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИЯХ Hitachi (Япония) и Ford Motor (США)
Для более глубокого понимания рассмотрим, как организована и практически работает современная крупная фирма в Японии.
Hitachi - лидер электротехники Японии – концерн, в котором занято более 85 тысяч человек. Большая часть работников компании в настоящее время трудится в системе пожизненного найма.
В Hitachi большая взаимозаменяемость работ. Например, если нет работы для сборщиков, они быстро переходят в другие цеха. Рабочие с охотой выполняют такие замены. Строгость, существующая в этом отношении в США или Великобритании, в Японии отсутствует. Даже если новая работа менее квалифицированная, основная часть зарплаты остается прежней. Кроме того, Hitachi имеет множество предприятий, и рабочие могут переходить с одного на другое в случае необходимости.
Японские фирмы очень ценят университетское образование. В Hitachi почти все руководители отделений являются выпускниками университета. В Великобритании, например, можно стать руководителем высшего звена, имея соответствующую профессиональную квалификацию. В Японии такое невозможно. Степень дает пропуск к руководящим позициям.
В Hitachi действует прогрессивная система заработной платы: стандартный метод, основанный на измерении количества труда. Индекс производительности рабочего рассчитывается каждый месяц по формуле:
Индекс производительности = (стандартное время работы/реальное время работы)*100 %.
Каждая премия в компании составляет около 3 месячных зарплат.
Hitachi является корпоративным сообществом. Совет директоров функционирует как совет старейшин. В других странах члены правления набираются из различных сфер производства. Естественно, они дают более широкую перспективу работе правления.
В Японии директора выдвигаются из работников фирмы. По этой причине они обладают доскональным знанием деятельности фирмы. Они более глубоко связаны с ее прогрессом и процветанием, поэтому работают искренне и преданно.