Особенности позиционирования и конкретной борьбы организаций и их продукции на рынке туристских услуг

Введение
Глава 1. Позиционирование продукции туристических услуг
1.1 Особенности туристических услуг
1.2 Особенности позиционирования туристской организации
Глава 2. Конкурентная борьба организаций на рынке туристических услуг
2.1 Конкурентоспособность туристского продукта
2.2 Конкурентоспособность туристской фирмы
2.3 Стратегии поведения фирмы в условиях конкуренции
Заключение
Список использованной литературы

Особенности позиционирования и конкретной борьбы организаций и их продукции на рынке туристских услуг

виды конкуренции: локальная (по Москве), региональная (наличие агентов и своих филиалов в регионах) и национальная (через своих представителей в странах пребывания туристов);
темп прироста продаж на рынке характеризуется соотношением изменения продаж в предыдущий и последующий временной период. Объем продаж возрос на 300% (рынок приближается к насыщению, не прекращая развитие);
степень продуктовой дифференциации довольно высокая, поскольку фирма предлагает самые разные туры: летние, зимние; отдых, лечение, экскурсии; групповые, индивидуальные;
отраслевая чувствительность к степени загрузки гостиниц довольно высока. Если турфирма А не будет загружать гостиницы в полной мере, это повлечет за собой большие финансовые потери;
себестоимость турпродукта фирмы А низкая, так как фирма выкупаетместа в отелях оптом; если бы клиенты покупали такие же туры у других туроператоров, то они обошлись бы приблизительно на 20-25% дороже. Среднеотраслевая прибыль составляет 12% за путевку;
нераспределенная прибыль фирмы А за три года увеличилась в 2.3 раза.
Анализ показывает, что фирма А не берет банковских кредитов. Это означает, что она может существовать за счет собственных средств, а возрастающая прибыль и рост объемов реализации путевок дают возможность утверждать, что фирма имеет хорошее положение на рынке.
Одним из главных методов борьбы с конкурентами фирмы А на российском рынке является ценовая стратегия. Несмотря на то, что доходность туроператорского бизнеса снижается, фирма А не проводит политику демпинговых цен. Ее цены рассчитаны на покупателя со средним достатком. В целом положение фирмы А оценивается как достаточно устойчивое. (10, 75).
Для того чтобы проследить деятельность фирмы, ее конкурентоспособность среди других фирм туристического бизнеса, необходимо сравнить рассматриваемую нами фирму Х с другими фирмами. Отрасль туризма отличается тем, что конкурентов, как правило, много. Для оценки конкурентных преимуществ необходимо выделить стратегическую группу конкурентов – соперничающие фирмы в отрасли, имеющие общие черты. Такими схожими чертами могут быть стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта и другие элементы. Мы остановили свой выбор на таких факторах, как схожие товары и каналы сбыта. По этим факторам выделяются 5 туристических фирм города. Их мы и сравним между собой по некоторым показателям. Итак,
Таблица 2
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ «Х» ОТНОСИТЕЛЬНО ДРУГИХ КОНКУРЕНТОВ (баллы)
Факторы сравнения
Х
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
Продукт
Качество
5
4
4
3
5
Стиль
4
3
4
3
3
Уникальность
3
3
4
4
3
Универсальность
3
3
3
3
3
Надежность
5
4
5
4
5
Цена
Прейскурантная
4
4
4
5
4
Процент скидки с цены
4
3
4
2
3
Срок платежа
5
4
3
4
5
Формы сбыта
Торговые представители
4
3
4
5
4
Оптовые посредники
3
4
4
3
4
Продвижение товара
Реклама
4
4
3
3
4
Для потребителей
3
4
3
3
4
Для посредников
2
3
2
2
2
По каналам торговли
Премии посредникам
4
2
3
4
3
Купоны
3
2
2
4
2
Средства массовой информации
5
5
5
5
5
Общее количество баллов
61
58
59
50
59
Вывод: фирма Х обладает явными конкурентными преимуществами, занимает лидирующую позицию, так как имеет преимущества по цене и качеству услуг, работает с основной массой населения – потребителями со средним уровнем дохода, имеет возможность привлечения потенциальных потребителей с низким уровнем дохода.
Конкурентный потенциал – потенциальная возможность сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Этот показатель определяется совокупностью параметров, определяющих возможность и способность организации эффективно функционировать на рынке в перспективе. (6, 26).
Конкурентный потенциал туристической фирмы Х высок:
высокая рыночная доля;
высокий рейтинг у потребителей;
тщательно разрабатываемая стратегия;
положительная динамика престижа;
ценовые преимущества;
технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.
2.3 Стратегии поведения фирмы в условиях конкуренции
Основным инструментом управления развитием фирмы в условиях рыночных отношений является стратегия. Стратегия фирмы – интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели.
В зависимости от уровня принятия решений на фирме используются различные виды стратегий:
базовые;
корпоративные, общие для всей организации;
функциональные стратегии – маркетинга, финансовая, управления персоналом. (10, 83).
Все виды стратегий должны быть согласованы между собой, а также с глобальной миссией предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.
Особенности базовых стратегий конкуренции связаны с двумя показателями экономической деятельности фирмы – эффектом масштаба и эффектом освоения.
В соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:
стратегия минимизации издержек;
стратегия фокусирования;
стратегия дифференциации;
стратегия инноваций.
Стратегия лидерство в издержках (минимизации издержек) направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на товар или услугу и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Данная стратегия означает, что фирма способна разрабатывать и реализовывать аналогичный туристский продукт более эффективно, чем конкуренты. При этом качество, сервис и другим параметры остаются значимыми. Только при этих условиях ценовое лидерство будет иметь успех. Лидерство в издержках – агрессивная стратегия. Для ее реализации необходимо привлекать большое количество потребителей (эффект масштаба), для которых цена является определяющим фактором выбора. Основное внимание при этом направлено на контроль затрат, т.е. на поиск самого дешевого трансфера, размещения, питания и т.д. (11, 57).
Факторами, являющимися благоприятными для использования данной стратегии, являются:
отрасль производит достаточно стандартизованный товар, возможности дифференциации ограничены;
спрос эластичен по цене;
вероятность переключения потребителей товара на другой товар велика. (10, 92).
Преимущества стратегии лидерства по издержкам отчетливо проявляется в модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж. У нее есть реальный шанс завоевать максимальную в отрасли рыночную долю за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям эта организация имеет сильные позиции, так как на рынке никто, кроме нее, не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.
В отношении поставщиков в рамках данной модели минимальные издержки, с одной стороны, зависят от благоприятных отношений с поставщиками услуг, с другой стороны, фирма сильно зависит от них. Однако, если рыночная доля организации превосходит таковые у отраслевых организаций, фирма может диктовать до определенной степени свои условия поставщикам.
По отношению к потенциальным конкурентам фирма имеет сильные позиции в силу своего положения, которые могут быть утрачены, если новая фирма войдет на рынок с новыми, более эффективными технологиями.
По отношению к товарам-заменителям статус фирмы с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ. Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимых товаров и услуг; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.
Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью рассматриваемой стратегии является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации. Наличие у производителя сильно дифференцированной продуктовой линии не всегда дает ему возможность достичь минимальных удельных издержек.
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального плана и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.
Существует два вида дифференциации: горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, средний уровень дохода потребителей одинаков, и вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая дифференциация позволяет организации получить доступ к различным группам клиентов, что увеличивает объем реализации. (10,93).
Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, чем больше модификаций товара фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны – тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, При производстве малых партий большой числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба. Использование стратегии дифференциации дает более высокий шанс на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене в силу преобладания неценовой конкуренции и отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации – высокие затраты на рекламу, имидж, появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:
имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;
существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизованными потребностями. (10, 96).
При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например: исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товара для целевого сегмента и общего рынка; падение цен на стандартизованную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок; усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.
Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.
Фирмы, выбравшие эту стратегию, пытаются добиться конкурентного преимущества путем осуществления радикально инноваций в различных сферах. При этом они получают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
Альтернативной является продажа новой технологии другим заинтересованным лицам. Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется высокой степенью риска. С другой стороны в случае удачного воплощения проекта – высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).
Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Она предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменение во внешней среде. Организация прилагает все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это раньше своих конкурентов, ей предоставится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара. Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.
Среди корпоративных стратегий на уровне высшего руководства туристской фирмы, могут применяться следующие: стратегия диверсификации, откачки капитала и ликвидации, изменения курса и реструктуризации.
Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством приобретений организаций; создания организаций «с нуля», создания совместных организаций.
Следствием диверсификации являются синергетические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов. В результате происходит снижение интегральных издержек в связи с многофункциональным использованием ресурсов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями. Выделяют следующие синергические соответствия: маркетинговые (единый клиент, едины географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки); производственные (единые производственные мощности, технологии, разработки); управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).
Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящими (по типу концернов). Стратегия несвязанная диверсификация предполагает наличие слабых стратегических соответствий (по типу конгломератов). Последняя стратегия имеет то преимущество, что несвязанные между собой отрасли могут находиться в различной стадии жизненного цикла, спады в одних компенсируются подъемом в других.
Стратегия откачки капитала и ликвидации. Изменения во внешней среде могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль. Единственно правильным решением является прекращение деятельности в данной сфере. Существует несколько альтернатив при этом: продать непривлекательную организацию, ликвидировать ее или дождаться банкротства.
Стратегия изменения курса и реструктуризация. В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы: концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; введение режима экономии во всех сферах; ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях; смена отдельных менеджеров корпоративного уровня; проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.
К данной стратегии прибегают в случаях, когда диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса; для ключевых сфер бизнеса настали трудные времена; появились новые технологии и продукты и нужна полная переструктуризация портфеля; основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.
Функциональные стратегии осуществляются на уровне основных подразделений организации.
Наступательные и оборонительные стратегии. В зависимости от изменений конкурентных преимуществ поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим.
Таблица 3
РАЗНОВИДНОСТИ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ
Вид наступательной стратегии
Действия в реализации стратегии
Наступление на сильные стороны конкурента
*снижение цен;
*использование сравнительной рекламы;
*наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Наступление на слабые стороны конкурента – практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно бывают более результативными